Основні підходи до організації проекту

Теорія та практика управління виробила декілька типів організаційних структур, кожна з яких має певні переваги та недоліки.

Зазвичай розрізняють чотири основні підходи до організації проекту:

– лінійна структура;

– функціональна структура;

– матрична структура;

– власне проектна структура.

Так, лінійна структура (рис. 10.7) передбачає прямий вплив на виконавців з боку лінійного керівника, який зосереджує в одних руках усі функції керівництва. Розподіл посадових обов'язків здійснюється таким чином, щоб кожен виконавець (або окремий підрозділ) був максимально спрямованим на виконання виробничих завдань організації.

Рис. 10.7. Лінійна структура управління

Усі розпорядження у рамках повноважень - прямі (лінійні) - йдуть від верхньої ланки управління до нижчої. Чітко регламентована, що дає можливість оперативного прийняття рішення, - це і є перевагою лінійної структури управління.

Проте керівник може залучити до управління не більше чотирьох-п'яти підлеглих, а тому, зазвичай, він є перевантаженим, зосереджує свою увагу на вирішенні дрібних питань, які не залишають часу для інших, важливіших функцій. Недоліком лінійної структури є великий обсяг інформації, що передається від одного рівня до другого, а також через високі кваліфікаційні вимоги до спеціалістів у поєднанні з обмеженням ініціативи робітників нижніх рівнів, що призводить до зниження ефективності управління.

У зв'язку з цим, лінійна структура застосовується лише при невеликих обсягах робіт, коли завдання управління проектом порівняно прості.

Певний інтерес має функціональна структура управління, яка базується на диференціації управлінської праці за окремими функціями, кожна з яких виконується одним спеціалістом, групою або відділом (рис. 10.8). Керівники функціональних підрозділів спеціалізуються у певних сферах діяльності, відповідаючи за окремі ділянки робіт, що входять до їх компетенції.

Функціональна спеціалізація апарату управління дає можливість залучити до керівництва кваліфікованих спеціалістів, підвищити якість та оперативність управління, розвантажити лінійних керівників, проте, водночас, знижується відповідальність за результати роботи та порушується єдність розпорядження. При цьому виникає проблема міжфункціональної координації, вирішення якої доручається одному або декільком координаторам, що можуть бути підлеглими безпосередньо керуючих різних рівнів. Оскільки координатори безпосередньо не беруть участі у вирішенні завдань, що виникають при виконанні проекту, їх зусилля не завжди досягають поставлених цілей.

Функціональна структура застосовується в організаціях, для яких характерні стабільний режим роботи, відносна незалежність від зовнішнього середовища та незмінна спеціалізація. При порушені будь-якої з трьох перерахованих умов (обсяг робіт, спеціалізація, радіус обслуговування та ін.) ця структура с малоефективною.

Рис. 10.8. Функціональна структура управління, яка складається з координаторів робіт

При цьому, при виконанні кількох проектів недоліком такої структури с те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет того чи іншого проекту, що може призвести до затримки робіт окремими підрозділами.

Варто зазначити, що чисто функціональна організаційна структура підприємства на практиці часто трансформується у більш адаптовані типи структур, які можуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища та потреб власне компанії. В великих компаніях, наприклад, часто застосовується дивізійна форма організації управління. Основними типами дивізійного підходу до організації управління є структури:

– дивізійно-регіональна;

– дивізійно-продуктова;

– дивізійно-технологічна.

Використання дивізійної структури управління не позбавляє від необхідності спеціалізованої організації управління проектами, хоча і має певні особливості вирішення конкретного завдання, пов'язані зі спеціалізацією та деякою незалежністю дивізіонів.

У ряді випадків певний науковий та практичний інтерес становить програмно-цільова структура, яка базується на комплексному управлінні всією системою робіт, у тому числі на техніко-економічному обґрунтуванні проекту, формуванні проектно-кошторисної документації, будівництві, монтажі технологічного обладнання, випуску продукції. Основою цієї прогресивної форми організації управління є спеціальний орган управління, до завдань якого входить координація діяльності усіх функціональних підрозділів. Різновидами програмно-цільової структури є проектна, матрична та деякі інші структури.

Під проектним управлінням розуміють сукупне управління усіма трудовими, фінансовими та матеріальними ресурсами, які необхідні для проектування та будівництва об'єкта у визначені терміни та в межах затвердженої кошторисної вартості.

Структура проектного управління (рис. 10.9) формується під конкретні завдання великих будов та проектів як тимчасова, для реалізації яких необхідно залучати кваліфікованих спеціалістів. Після завершення роботи на об'єкті, члени тимчасових груп повертаються у свої спеціалізовані підрозділи. Залучення таких спеціалістів здійснюється на конкурсних засадах і сприяє підвищенню їх творчої активності.

Від усіх, розглянутих вище структур, структура проектного управління відрізняється тим, що у цій досить прогресивній формі організації найбільшою мірою реалізуються вимоги системного підходу до досягнення поставленої мети. Створені на базі такого підходу органи управління та залучені спеціалісти є мобільним механізмом для одночасного виконання декількох проектів на принципах пріоритету глобальних цілей організації, які домінують над окремими (локальними) цілями функціонального характеру. Здатність швидко адаптуватися до ситуації, що склалася, забезпечує гнучке та оперативне реагування на зміну зовнішніх та внутрішніх умов.

Структура проектного управління залежить від типів проектів, за якими вона спеціалізується. Незважаючи на різноманітність рішень, можна виокремити багато загальних принципів її формування:

– необхідність підпорядкування кожного члена проектної групи лише

– одному керівнику вищої ланки управління;

– дотримання норм керованості, тобто раціональної кількості підлеглих, якими можна ефективно управляти керівником (досвід показує, що раціональна норма керованості для систем проектного управління становить 6-8 осіб.);

– раціональний розподіл відповідальності між рівнями управління, а також між керівниками та виконавцями на кожному рівні ієрархії.

Рис. 10.9. Структура проектного управління

Характер взаємодії керівника проекту з членами проектної групи залежить від масштабів проекту. При виконанні, наприклад, малих проектів створюється проектна група у складі 6-8 осіб, керівник якої безпосередньо взаємодіє з кожним підлеглим та може обійтися без видання інструкцій та розпоряджень. Виконання середніх та великих проектів вимагає формування груп за функціональною, предметною або територіальною ознакою. Тут взаємодія керівника проекту з підлеглими може опосередковуватися через документи - розпорядження (накази), інструкції, доручення та звітні (службові записки, рапорти, доповідні).

Структура проектного управління, зазвичай, складається двох рівнів. Перший (організаційний) рівень представлений підрозділами, відповідальними за стратегію розвитку, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, фінанси та ресурси; другий (власне проектний) - службами, що безпосередньо розробляють та реалізують інвестиційні проекти.

На організаційному рівні здійснюється вибір та підготовка проектних рішень, які вимагають певних знань у сфері техніки, економіки, соціології та інших дисциплін. Підготовлена агрегована інформація передасться на проектний рівень, де розробляється техніко-економічне обґрунтування проекту та проектна документація.

Ефективність проектного управління залежить від діяльності функціональних виконавців, підлеглих, принаймні, двом керівникам - функціональному керівнику та керівнику проекту. Якщо функціональному керівнику виконавець-підлеглий постійно, то керівнику проекту - тимчасово, тобто на період виконання робіт за проектом. Оскільки найчастіше виконавець одночасно бере участь у декількох проектах, то вій стає підлеглим у кількох керівників, кожен з яких розглядає та оцінює його діяльність з позицій внеску у свій проект.

У практиці управління проектами останнім часом поширення набула метрична структура, яка формується на базі подвійного підпорядкування спеціалістів функціональних служб. При цьому, спеціалісти, що працюють, належать до функціонального підрозділу, підпорядковуються його начальнику, але беруть участь у виконанні конкретних завдань для реалізації інвестиційного проекту разом з іншими учасниками. Зв'язки між тимчасово створеними під проект колективами робітників та постійними функціональними підрозділами, з яких залучаються ці спеціалісти, створюють досить гнучку матрицю взаємодії. При цьому, керівник проекту відповідає за кінцеві результати його здійснення, а функціональний керівник визначає склад виконавців для виконання конкретних робіт за проектом.

Керівник проекту контролює діяльність спеціалістів функціональних підрозділів, своєчасно виявляє труднощі та помилки, які перешкоджають виконанню робіт, застосовує заходи щодо їх усунення, а, за необхідності, звертається до керівника вищого рівня.

Можливість залучення висококваліфікованих спеціалістів до роботи над проектом дає можливість досягти високої якості при мінімальних витратах часу та вартості проектних робіт загалом.

Матрична структура організації має кілька різновидів:

– слабка матриця;

– збалансована матриця;

– жорстка матриця.

Слабка матриця. Координатор проекту відповідає за координацію завдань за проектом, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком такого підходу є незбалансованість між високою відповідальністю та звуженими повноваженнями.

Збалансована матриця. Менеджер проекту координує усі роботи та розподіляє відповідальність за досягнення цілі між керівниками функціональних підрозділів. Менеджер проекту відповідає за тимчасові та вартісні параметри завдань, а функціональні менеджери - за зміст робіт та їх якість. Проблема такого підходу виникає у тому випадку, коли баланс відповідальності порушується при посиленні влади тієї чи іншої сторони (проектного або функціонального керівництва).

Жорстка матриця. Менеджер проекту несе повну відповідальність за виконання завдань проекту. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на окремі частини проекту. Керівник проекту у такому випадку має можливість здійснювати ефективніший контроль над проектом, але вплив організації на результати проекту слабшає.

Загалом, матрична форма організації проекту вимагає чіткої та формалізованої системи комунікацій, контролю та управління.

Недоліки матричної структури управління полягають у періодичних перевантаженнях функціональних підрозділів, що тягне за собою внутрішньо фірмові конфлікти, які призводять до подовження термінів проектування.

Матрична організаційна структура управління не може ефективно використовуватися без стратегічного календарного або сітьового плану, який враховує перспективи графіку виконання робіт та потреби у ресурсах. Складання матричного бюджету вимагає більшого обсягу достовірної інформації, яку не завжди можна отримати, тому формування та уточнення стратегічного та річного планів здійснюється постійно.

Процес визначення навантаження функціональних підрозділів завершується складанням плану, який містять такі елементи:

– склад завдань розподілу;

– трудомісткість виконання робіт;

– календарний графік виконання робіт;

– графік руху спеціалістів за проектами.

Успішна реалізація матричної структури управління проектом переважно залежить від організації контролю за ходом робіт, тому, зазвичай, постійно ведеться моніторинг, складаються звіти, а в критичних ситуаціях - своєчасно приймаються заходи щодо усунення відхилень від запланованих строків виконання окремих робіт та проекту, загалом.

Основні характеристики управлінських структур, пов'язаних із наведеними вище формами організації, представлені у таблиці 10.3.

Таблиця 10.3.

Характеристики основних форм організації управління проектами

Характеристики проекту	Форми організації проекту
Лінійна структура	Функціональна структура	Матрична структура	Проектна структура
Слабка матриця	Збалансована матриця	Жорстка матриця
Влада менеджера проекту	Середня	Слабка або відсутня	Обмежена, нижча ніж у лінійних менеджерів	Середня, однакова з владою лінійних менеджерів	Висока, вище ніж у лінійних менеджерів	Дуже висока або повна
Роль менеджера проекту	Керівник проекту	Лідер проекту, або координатор	Координатор проекту	Керівник проекту або координатор	Керівник проекту	Керівник проекту
Повне завантаження	Часткове навантаження	Часткове навантаження	Повне завантаження	Повне завантаження	Повне завантаження
Процент персоналу, задіяного повністю у проекті	100%	Немає	0–25%	15-60%	50-95%	85-100%
Адміністратор проекту	Повне завантаження	Часткове навантаження	Часткове навантаження	Повне завантаження	Повне завантаження	Повне завантаження

Ті чи інші організаційні підходи можуть застосовуватись до різних типів проектів з різним рівнем ефективності. Функціональна структура організації може стати ефективною для добре структурованих проектів з чітко визначеними цілями, пакетами робіт та технологіями їх виконання. І навпаки, проектна структура або жорстка матриця можуть стати більш ефективними для складних проектів, які мають високу міру невизначеності у змісті робіт та технологіях їх виконання.

І нарешті, в окремому випадку створення адаптованої організаційної структури може передбачити використання комбінації організаційних підходів (конгломерату). В різних відділеннях компанії можуть використовуватися різні організаційні структури, залежно від типу виконаних робіт.

Таким чином, кожна з розглянутих організаційних структур управління проектом має специфічні переваги та недоліки. Вибір на користь тієї чи іншої структури здійснюється з урахуванням таких факторів, як: масштаб проекту, його складність та тривалість проектного циклу.

Лінійна або функціональна структура краще підходять малим проектам, водночас як для середніх більш прийнятною є матрична, а для великих та складних проектів краще підходить проектна структура.

Не менш важливе значення має правильний вибір керівника проекту, який вміло представляє інтереси замовника, має добру інженерну підготовку, високі ділові якості, економічне мислення та досвід роботи, та має здібності до взаємодії з усіма учасниками проекту, що дає змогу вдало обрати організаційну структуру управління проектом.

Дата добавления: 2014-12-24