Н.,2. Культурный контекст руководства 2 страница

U.X. Содержание менеджерского поведения

Ш

• создание условий, способствующих профессионально­
му развитию и карьерному росту подчиненных.

Использование вознаграждений:

• предоставление подчиненным материальных вознаграж­
дений (например, в виде денежных надбавок и премий) за
компетентность в работе и успешное выполнение заданий.

Таков функциональный рисунок эффективного менеджерско­го труда, каким его увидел известный современный специа­лист в области управленческой психологии. Вероятно, этому рисунку при всей его объемности несколько недостает эле­ментов инновационной активности руководителя, столь не­обходимой сегодня в эффективном менеджменте. Кроме того, в литературе [Стернберг, 2002] обращается внимание на от­сутствие в таксономии Г. Юкла такой поведенческой катего­рии, как самоменеджмент. Суть ее, по мнению специалис­тов [Manz & Sims, 1980; Markham & Markham, 1995], состоит в постановке индивидом перед собой целей и активном их до­стижении, умелом контроле эмоций и когнитивных процессов, способности обеспечить эффективную самоподдержку.

Г. Юкл не оговаривает специально управленческий диапазон приложения своей модели, придавая ей тем самым универ­сальный характер, т. е. полагает, очевидно, возможным ее ис­пользование при рассмотрении любого уровня руководства. При этом, однако, он считает, что значимость той или иной поведенческой категории варьирует в зависимости от соот­ветствующего управленческого уровня.

Справедливости ради стоит отметить, что в литерату­ре встречаются и гораздо более объемные, чем у Г. Юк­ла, перечни рабочих действий руководителя. Так, в од­ной из недавних работ [Lubatkin & Powell, 1998] их приводится около полусотни. Другое дело, что эти опи­сания плохо систематизированы, подчас случайны и, как правило, не связаны с эффективностью менеджер­ского труда.

Итак, вся совокупность представленных в настоящем пара графе данных позволяет, на мой взгляд, довольно конкретно ответить на уже звучавший ранее вопрос М. Мак-Колла о том, «что же в действительности делают руководители», равно как и объяснить, с помощью каких психологических инструмен­те они решают свои задачи. И на этом в разговоре о суще­стве менеджерского поведения, собственно, можно было бы поставить точку. Однако специалисты открывают все новые ракурсы обзора традиционной темы.

«Что менеджерам нравится делать?* - в этом вопросе за­ключен новый интересный поворот в ее освещении. Ответить па него попыталась недавно интернациональная исследователь­ская группа [Konrad et al., 2001]. Ученые предположили, что для управленцев степень привлекательности повседневно вы­полняемых ими функций одновременно несет на себе отпеча­ток как сходства (результат влияния процессов глобализации и мировой экономике), так и различия (результат культурных влияний), а также подвержена влиянию тендерного фактора.

13ыло обследовано около тысячи менеджеров обоего пола и разного уровня (от управляющих до низовых руководителей, по более всего - менеджеров среднего звена) из пяти стран -Австралии, Израиля, Италии, США и Японии. Респонденты, заполняя специальный опросник, высказывали свое отноше­ние к таким видам менеджерской активности (выделены ис­следователями на основе анализа литературных данных), как: руководство персоналом, контроль персона/га, принятие реше­ний, ведение переговоров, развитие сети отношений сотруд­ничества, внедрение инноваций, мониторинг деловой среды, распространение информации, выполнение канцелярской ра­боты, использование временного ресурса.

В итоге были получены следующие результаты. Из 10 приве­денных выше типов управленческой активности австралий­ские, американские и японские менеджеры отдают предпо­чтение руководству персоналом, развитию сети отношений сотрудничества и внедрению инноваций. Израильские менед-

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСП

Культурный контекст руководства

жеры более всего ценят внедрение инноваций, принятие рент ний и руководство персоналом. У итальянских менеджером мш иболыней привлекательностью пользуются развитие сети ом* ношений сотрудничества, мониторинг деловой среды и ведгш переговоров.

В чем менеджеры всех пяти стран оказались абсолютно сди* нодушны, так это в перечне наименее предпочитаемых видо|| активности, а именно в контроле персонала, выполнении канц целярской работы и управлении временным ресурсом.

Тот факт, что менеджеры разных стран демонстрируют on|w деленную степень согласия относительно предпочтения ряди привлекательных для себя управленческих функций и абсо лютное согласие в отношении непривлекательных функций, ученые [Konrad et al., 2001] склонны объяснять влиянием, ока зываемым процессами глобализации на мировое бизнес-про странство. Результатом подобных влияний является значител1| ная интернациональная конвергенция менеджерских установок и ценностей. Что вовсе не исключает, как видно из сравнении приведенных выше менеджерских предпочтений, а также бу дет показано на ряде примеров далее (см. 6.2), специфических различий между ними, обусловленных влиянием культуры.

Интересно, что тендерный фактор в целом не оказал сущест венного влияния на характер предпочтения менеджерами до сяти указанных управленческих функций. Во всяком случае в четырех странах (исключая Италию) коэффициенты ранго вой корреляции мужских и женских предпочтений были чрез­вычайно высоки, приближаясь к единице. Что же касается отдельных зафиксированных исследователями различий тен­дерного типа, то они вполне укладываются в современные представления относительно характерных признаков маску­линности и фемининности.

Так, в двух странах мужчины гораздо выше, сравнительно с женщинами, оценивали роль таких функций, как принятие решений и контроль персонала. В то же время в нескольких

■ чипах женщины имели преимущество перед мужчинами и **»'" Micax предпочтительности ряда видов канцелярской работы. Американские женщины, например, обнаруживали гораздо fin пиний интерес к развитию сети отношений сотрудничест-м чем американские мужчины, а японские женщины выка-II шали гораздо меньше энтузиазма в части реализации инно-н «шонной функции, нежели японские мужчины.

11ргшеденным выше обсуждением анализ поведенческого под-»'«ia к руководству, однако, не исчерпывается. Остановимся 11 пес на ряде других его аспектов, один из которых, в част­ности, теснейшим образом связан с фактором культуры.

И самом начале предыдущего параграфа (см. раздел «Общая чфактеристика менеджерского труда») при описании особен­ностей принятия управленческих решений я обратил внима­ние читателя на заметную культурную детерминацию этого ii иекта менеджерского поведения. Действительно, приводи­мые Г. Юклом и Д. Ван Флитом [Yukl & Van Fleet, 1992] дан­ные, на которые я ссылался, относятся к западной (более кон­кретно - американской) модели принятия решений. Но, как |ч ы увидим далее, они значительно расходятся с моделью то-MI же процесса, типичной, например, для деловых культур i иандинавских или азиатских стран. И в связи с этим весьма \ местной представляется мысль, высказанная в свое время по «осуждаемому вопросу патриархом научного менеджмента 11 Дракером [Drucker, 1988].

Но мнению ученого, современный менеджмент глубоко укоре­нен в культуре. То, что менеджеры делают в Германии, Брита­нии, США, Японии или Бразилии, является, полагает 11. Дракер, i и > сути дела, одинаковым. Но то, как они это делают, может быть ■ i шершенно различным. История, традиции, культура той или иной страны накладывают существенный отпечаток на характер реализации руководителями основных управленческих функций.

258___________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

Ниже, основываясь на материалах исследований специалис тов и наблюдениях выдающихся практиков менеджмента, и постараюсь представить некоторые элементы культурно де терминированной специфики менеджерского поведения. Но прежде чем это сделать, остановимся вкратце на самом поня­тии «культура».

Понятие культуры. Хотя в специальной литературе встреча­ется множество его трактовок, отдельные из них, причем встре­чающиеся в разных областях науки, обнаруживают между со­бой значительную общность. Приведу следующий пример.

Согласно одному из психологических определений, культу­ра представляет собой совокупность установок, ценностей, верований и поведения, разделяемых группой людей, но по-рт-ному каждым индивидом, и передаваемых от поколения к по калению [Matsumoto, 1996].

Сходным образом рассуждают и некоторые социологи, трак тующие культуру как систему ценностей, представлений о мире и правил поведения, общих для людей, связанных опреде­ленным образом жизни [Смелзер, 1994].

Отчасти близкое к приведенным трактовкам понимание куль­туры встречается и среди антропологов, определяющих ее как комплексное целое, включающее в себя знания, верования, искусство, мораль, законы, обычаи и любые способности и при вычки, приобретенные человеком в качестве члена общества (цит. по: [Коул и Скрибнер, 1977]).

Выше приведено самое общее понимание культуры. Однако ученые, замечу, подчеркивают необходимость конкретизации этого понятия, отнесения его к какой-то конкретной реально сти. Так, Р. Льюис [1999], известный английский специалист в области кросскультурной коммуникации, довольно подроб­но рассматривает следующие разновидности культуры: нацио­нальную (именно ее, скорее всего, имел в виду упоминавший­ся ранее П. Дракер), региональную, корпоративную (или, что

Ж)

(j 2. Культурный контекст руководства

to же самое, организационную), семейную, личную. Ike пере численные разновидности, как показал Р. Льюис, находят tvi ]жжение в специфике деловых культур, встречающихся и международном бизнесе, включая и его менеджерскую состан' чяющую.

С)днако прежде чем приступить к разговору о деловых куль-iypax и менеджменте, остановлюсь на исследованиях, пред­шествовавших работе Р. Льюиса и оказавших, по признанию ученого, несомненное влияние на нее. В этих исследованиях йыли выделены важные психологические характеристики культуры (или ее психологические измерения), обнаружива­ющие себя наряду с прочим в специфике менеджерского по-иедения. К краткому их рассмотрению я перехожу далее.

11сихологические измерения культуры и менеджмент. В по-

i педние годы тема культурной детерминации менеджмента м г сходит со страниц специальных изданий. Как отмечается м литературе [Dickson et al., 2003], стало почти что штампом творить об исследовательском взрыве в обсуждаемой обла-(г и. Одно из свидетельств подобной активности ученых -рождение в 90-е годы так называемого GLOBE- проекта (бук-иально - the Global Leadership and Organizational Behavior Research Project), объединившего вокруг себя около 200 рас-(сянных по всему миру исследователей, занятых изучением эф­фектов взаимодействия лидерства (в его менеджерском выра­жении), национальной и организационной культур. Разработки и рамках этого проекта ведутся сегодня более чем в 60 странах 11 louse et al., 2004].

И чем же основная причина столь стремительно растущего интереса к исследованию руководства в кросскультурном коп-i сксте? Вот как она видится авторам фундаментального уни-мерситетского учебника по организационному поведению (. Гибсону, Д. Иванцевичу и Д. Доннелли [2000], с мнением которых, пожалуй, нельзя не согласиться.

260__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

«В деловом мире середины 90-х гг., - пишут они, - чет ко обозначилась картина глобальных взаимосвязей н взаимозависимостей. Продукты, капитал и человечее кие ресурсы становятся взаимозависимыми, по мере то го как экономические образования все больше считн ют своим рынком весь мир, а не только собственную страну. Все большее количество предприятий ищет рынки сбыта, ресурсы и работников в каждом уголке земного шара. В настоящее время только наивный че ловек считает, что предприниматель или фирма могуч процветать и расти в рамках отечественного рынка.

По мере глобализации бизнеса необходимо по-новому анализировать организации и управлять ими. Недоста точно просто рассмотреть, как конторские служащие ведут себя и работают в Чикаго, а затем попытаться распространить полученные выводы на конторских слу жащих в Мадриде. Американские конторские служа щие и испанские конторские служащие определенно мыслят и ведут себя по-разному. Поведение, структу ра и процессы - все это имеет решающее значение для успешного функционирования предприятия. По мере распространения глобализации важно признавать, изу чать и истолковывать различия между странами и грун пами работников в них» [Гибсон и др., 2000. С. 48].

Впрочем, справедливости ряди стоит сказать, что подобного рода различия оказались предметом исследовательского ин­тереса задолго до того, как проблема глобализации оказалась в фокусе внимания бизнесменов, политиков и журналистов, Еще в 70-е годы прошлого столетия голландский психолог Г. Хофстед [Hofstede, 1980], используя специальную методи­ку, обследовал персонал филиалов компании «АйБиЭм» и 40 странах. По результатам анализа 116 000 анкет он выдс-лил четыре культурно-психологических измерения или, по иной терминологии [Triandis, 1994], синдрома: индивидуализм-коллективизм, избегание неопределенности, маскулинность-фемининность и дистанция власти. Здесь я ограничусь лишь очень краткой характеристикой этих измерений, проецируя их отражение на сферу менеджмента. Подробно на русском

(i,2. Культурный контекст руководства

м,1ыке материалы исследований Г. Хофстеда и некоторых дру-

I их разработчиков кросскультурной проблематики излагают­
ся, например, в работах: [Гибсон и др., 2000; Лебедева, 1999;
Мацумото, 2002].

Индивидуализм-коллективизм. К настоящему времени этот психологический аспект культуры является наиболее изучен­ным, главным образом благодаря работам Г. Триандиса и его сотрудников [Triandis, 1994; Triandis, 1995]. По мнению уче­ного, следующие основные признаки характеризуют индиви­дуализм и коллективизм: трактовка Я, структура целей инди­вида, особенности его социального поведения.

В случае индивидуализма (его проявления наиболее заметны и культурах Северо-Западной Квропы и Северной Америки): Я независимо и автономно от влияний социума, т. е. от влия­ний различных типов социальных групп; личные цели предпо­читаются коллективным; социальное поведение основывается м большей мере на личных установках индивида, нежели на принятых нормах и обязательствах, и предполагает учет воз­можных выгод и издержек от будущих нааимодействий.

II случае коллективизма (его проявления наиболее замет­
ны во многих культурах Азии, Африки, Латинской Америки):
Я носит взаимозависимый характер и определяется как часть
или аспект коллектива (например, семьи или рода, клана);
шчные цели подчиняются коллективным; социальное пове-
к-ние в значительной мере регулируется примятыми норма­
ми и обязательствами и во многом учитывает интересы дру-
П1х. Замечу, что русскую культуру ученые | Лебеде на, 1999]
i клонны относить к числу преимущественно коллсктивист-
(ки-ориентированных культур.

(Кновываясь на приведенном выше понимании коллективизма и индивидуализма, Г. Триандис [Triandis, 19931 рисует образы идеального организационного лидера в обоих типах культуры.

Гак, идеальный коллективистский лидер описывается как человек, действующий подобно «хорошему боссу» или «от-

262__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

цу». В его поведении отчетливо заметны элементы патерна­лизма, проявления заботы о членах своей группы. Он готон поддержать работающих с ним людей, помочь им в решении личных проблем. Это делает его привлекательным в глазах подчиненных и способствует успешности работы. Вместе с тем наибольшей эффективности, по мнению японских специ алистов [Misumi, 1985], такой лидер способен достичь, опира­ясь не только на позитивные межличностные отношения, но и ориентируясь на высокие производственные достижения.

Что же касается идеального индивидуалистического лидера,

то он рассматривается как человек, предоставляющий своим подчиненным свободу действий, но в то же время оказываю­щий им в случае необходимости помощь. Его поведение ха­рактеризуется уважением к подчиненным. Он приветствует их неповторимость, своеобразие, поддерживает стремление к эффективным действиям, помогает добиться успеха в сопер ничестве с членами других групп.

Ряд интересных данных по обсуждаемому вопросу приводит специалист в области кросскультурной психологии Д. Мацу мото [2002]. Он отмечает, в частности, что в компаниях стран с коллективистской культурой (например, Индия, Япония) руководители считают своей обязанностью заботиться о под­чиненных не только в стенах компании, как это делают обыч но американские менеджеры, но и проявляют интерес к их жизни за воротами организации. В свою очередь подчинен­ные в этих компаниях не стесняются обращаться к своим ру ководителям по поводу домашних проблем, ища совета и по­мощи, что абсолютно нетипично, скажем, для американских организаций. В американской культуре работники проводят четкую грань между работой и личной жизнью, тогда как и коллективистских культурах различия между работой и ком­панией, с одной стороны, и личной жизнью работника, с дру­гой, носят весьма размытый характер. Индивидуализм и коллективизм обычно рассматриваются как две различающиеся между собой целостные культурные мо-

* i ',>. Культурный контекст руководства

»*пи, располагающиеся на полюсах единого континуума. Од-чаш, по мнению Г. Триандиса [Triandis, 1995], существуют рн.шые типы индивидуализма и коллективизма. Сам ученый «убывает четыре типа: горизонтальный и вертикальный hu­sh видуализм, горизонтальный и вертикальный коллективизм. Относящихся к ним людей отличает, по данным Г. Трианди° • и и его сотрудников [Triandis, 1995; Triandis & Gelfand, 199H|, ряд любопытных особенностей.

Представители горизонтального индивидуализма стремят-»и к уникальности, отличию от группы, им присуща высокая viicpeHHOCTb в своих силах. Они дорожат также и отличием ш равных им других людей и не особенно стремятся добить-i и каких-то заслуг или высокого статуса. Представители вер­тикального индивидуализма, напротив, стремятся достичь известности, высокого статуса, превзойти других в какой-то деятельности. И это стремление очень часто приводит к со­перничеству с другими людьми.

И случае горизонтального коллективизма люди придают (юльшое значение родственным связям, общим целям и вза­имозависимости и воспринимают себя похожими на других м< щей. При этом, однако, они не демонстрируют готовность 1 легкостью подчиняться носителям власти. Иначе ведут се­ни представители вертикального коллективизма. Они до­рожат единством своей группы и готовы жертвовать личны­ми интересами ради ее целей. Они поддерживают свою группу и конкуренции с другими группами. Их поведение основыва­ется на традиционализме и почитании власти. Причем они 11) товы следовать указаниям олицетворяющих власть лиц, да--м' если лично им это не нравится.

К сожалению, данных о соотношении организационного ли-и'рства с различными типами индивидуализма и коллективиз­ма собрано пока немного. Судя по материалам ряда итоговых публикаций [Dickson et al., 2003; House et al., 2004], наиболее определенно можно говорить о позитивной связи авторитар­ной модели руководства с вертикальным индивидуализмом и

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

6.2. Культурный контекст руководства

коллективизмом. Подобная связь особенно характерна для проявлений коллективизма, отличающихся иерархичностью отношений, почитанием власти и повиновением ей.

Избегание неопределенности. Согласно данным Г. Хофсте-да [Hofstede, 1980], можно говорить о культурах с высоким и низким уровнями избегания неопределенности. Культуры с высоким уровнем избегания неопределенности (а в основ­ном это культуры коллективистского толка) характеризуют­ся очень низким уровнем толерантности к неопределенности, а также к людям или группам с отличающимися взглядами или поведением. Представители этих культур нуждаются в строгой регламентации действий и процедур, негативно от­носятся к любым изменениям, избегают риска. И, видимо, не случайно менеджеры, работающие в рамках этих культур (на­пример, японцы), склонны, по данным специалистов [Льюис, 1999; Оучи, 1984; Matsumoto, 1996], к длительной и осторож­ной выработке управленческих решений.

Что же касается культур с низким уровнем избегания нео­пределенности (преимущественно индивидуалистические по направленности культуры), то их представителей отличает хороший самоконтроль, спокойное отношение к быстрой сме­не событий, терпимость к инакомыслию, большая сравнитель­но с индивидами, избегающими неопределенности, склонность к риску. Работающие в рамках данного культурного измере­ния менеджеры характеризуются, по данным специалистои [Льюис, 1999; Matsumoto, 1996], быстрым, энергичным сти лем принятия решений, отсутствием боязни нести индивиду альную ответственность за принятое решение.

Маскулинность-фемининность. По мнению Г. Хофстеда, вы сокая степень маскулинности, т. е. выраженности «мужского начала», означает преобладание в культуре таких ценностей, как власть, достижение успеха, независимость. В культурах мае» кулинного типа (к ним относятся культуры Австралии, Авст рии, Великобритании, Германии, Японии, Швейцарии, США и др.) подчеркивается различие в половых ролях, причем в качс

стве господствующей, доминирующей рассматриваегся мужская роль, тогда как женской роли отводится соподчиненное место. И этих культурах должности, связанные с большим объемом; полномочий и ответственности, т. е. главенствующие в упран-ленческой вертикали, как правило, достаются мужчинам. Хотя стоит отметить, что в последние годы специалисты [Льюис, 1999] указывают на растущий процент женщин среди амери­канских менеджеров.

Иной характер носят культуры фемининного типа (ими, со­гласно Г. Хофстеду, являются, в частности, культуры Сканди­навских стран), выражающие «женское начало». В их основе нежат ценности с заметной гуманистической окраской: сост­радание к другим, эмоциональная открытость, взаимозависи­мость. В этих культурах заметна тенденция к выравниванию мужской и женской ролей, причем оценка управленческой •ффективности индивида не ставится в зависимость от пола: к ее основу кладутся индивидуальные способности и умения⁴. 11, видимо, отнюдь не случайно многие высшие администра-i нвные посты в Скандинавских странах (например, в Норве-i ми, Финляндии, Исландии) занимают женщины.

'(истанция власти. Г. Хофстед трактует это культурно-пси-м алогическое измерение как степень неравномерности рас­пределения власти с точки зрения членов общества. Иными < човами, речь идет о том, как в обществе воспринимаются Различия в статусе отдельных лиц.

Представители культур с высокой дистанцией власти (боль-щинство африканских, латиноамериканских и арабских куль-i v|>, Индия, Индонезия, Турция, Филиппины и др.) склонны рассматривать власть как безусловную ценность, полагают, и» «держатели» власти имеют право на особью привилегии

i I lo мнению некоторых зарубежных исследователей, принодимому н рабо-" ИМ Лебедевой [1999], Россия также может считаться стропой с культу-1»|ц фемининного типа. На мой взгляд, подобная точка арсиия находится в in том противоречии с реалиями российской жизни, отражая некие мифо-|мi н.шрованные представления о нашей стране.

266__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

и использование принуждений, проводят значительное раз­граничение между субъектами и объектами власти. В соци­альных организациях подобных культур развиты иерархиче­ские представления, господствует жесткий, авторитарный стиль управления, и подчиненные нередко испытывают страх в выражении несогласия с начальником, прибегают к конфор­мизму. При этом они считают, что организация должна про­являть чуть ли не семейную заботу о своих работниках.

Эмпирическое отступление. Как показывает обзор ис­следовательских данных [Dickson et al., 2003], менедже­ры в странах, чья культура характеризуется высокой дистанцией власти, во многом опираются на формаль­ные правила и процедуры, устанавливаемые высшим руководством. Даже желая прибегнуть к инновациям, они прежде всего стараются заручиться поддержкой вы­шестоящих начальников. В исследовании, проведенном на Тайване, в Китае и США, сравнивалась готовность работников организаций этих стран воспринимать рас­поряжения своих непосредственных руководителей бе­зотносительно к их качеству. Наиболее высокие пока­затели такой готовности имели китайцы, наиболее низкие - американцы.

В культурах с низкой дистанцией власти (культуры скан­динавских стран, Австрии, Германии, Великобритании, США, Канады, Израиля и др.) ключевыми ценностями являются уважение к личности и равные права. Поэтому основу влас­ти в таких культурах составляют прежде всего легитимность и компетентность, а не родственные связи, сервильность, день­ги и т. п. - факторы, столь существенные в культурах с вы­сокой дистанцией власти. Важной особенностью менеджмента в культурах с низкой дистанцией власти является доступность руководителей подчиненным и включение последних в про­цессы выработки управленческих решений.

Эмпирическое отступление. Интересно, однако, что различия возможны и между культурами со сходной дистанцией власти. Так, по данным финского иссле-

м Л Культурный кон текст руководства

дователя В. Суутари [Suutari, 1996], скандинавские ме­неджеры сравнительно с их британскими и немецкими коллегами чаще привлекают подчиненных к процессу принятия решений, предоставляют им больше автоно­мии и видят меньше необходимости в четкой диффе­ренциации ролей начальников и подчиненных.

Хотя в России специальных исследований по обсуждаемому шшросу не проводилось, стоит, по-моему (здесь я исхожу из многих жизненных наблюдений), согласиться с предположе­нием Н. М. Лебедевой [1999] о том, что русская культура от­носится скорее к культурам с высокой дистанцией власти.

Эмпирическое отступление. Определенную эмпириче­скую поддержку предположение Н. М. Лебедевой нахо­дит в материалах диссертационной работы Н. А. Ериной [1997], изучавшей профессиональный менталитет рос­сийских чиновников. Автором было показано, что в своих служебных действиях эти люди руководствуют­ся сводом коренящихся в их сознании негласных пра­вил, многие из которых четко фиксируют наличие высокой дистанции власти во взаимоотношениях ру­ководителей и подчиненных. Подобные правила регу­лируют поведение как подчиненных («начальство нуж­но уваж^ать», «соблюдай субординацию», «не будь умным, начальники умных не любят», «не будь про­фессионалом, а будь исполнителем распоряжений и воли начальника», «знай свое место» и т. п.), так и ру­ководителей («окружай себя не экспертами, а исполни­телями», «чтобы ни сделал начальник, он всегда прав», «не терпи критику и замечания» и т.п.).

По материалам своего исследования Н. А. Ерина соста­вила «частотный словарь встречаемости характеристик типичного руководителя». Наиболее часто встречающи­еся характеристики «рисуют» весьма авторитарный образ современного российского чиновника-руководите­ля («равнодушен к интересам подчиненных», «не инте­ресуется их жизнью», «проявляет излишнюю власт­ность», «не уважает личность и мнение своих подчиненных», «манипулирует людьми», «недоступен»,

268__________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

«не терпит критику», «ориентируется на собственное мнение и считает, что во всем прав» и т. п.).

С данными Н. А. Ериной перекликаются недавно опуб­ликованные наблюдения американского специалист» М. Бома [2003]. Основываясь на опыте управленческой работы в России, он написал своеобразный «путево­дитель» для западных менеджеров по руководству кол­лективом в российских условиях. М. Бом обращает внимание на принцип, которым вольно или невольно руководствуются иные отечественные управленцы, а именно «я начальник - ты дурак». Этот уродливый принцип, заключающийся в унижении сотрудникои, отношении к ним как к ничтожествам, вследствие чо го подавляется любая инициатива, творчество, энтузи азм, несомненно, является своего рода «ментальным референтом» высокой дистанции власти.

Дата добавления: 2014-12-24