Основы власти

Экономические – собственность на землю, производственные мощности, технологии, финансовые, сырьевые, энергетические и другие ресурсы и резервы.

Правовые – правовые акты (трудовые договоры, контракты и пр.), которые регулируют отношения работодателя (собственника) и должностного лица, нанятого для руководства организацией или ее частью. Основу правовой власти составляют принятые законы данного государства. Трудовую власть называют административной.

Социальные – власть, закрепленная трудовым коллективом или общественной организацией как право представлять и защищать материальные и социальные права и интересы сотрудников перед государством и администрацией, разрешать конфликтные ситуации и трудовые споры.

Моральные – высокий профессионализм и компетентность руководителя, его морально-нравственные принципы и нормы, разделяемые обществом и данной организацией. Моральные основы власти могут иметь и харизматические лидеры, и руководители с демократическим, более мягким стилем управления.

Традиционные – власть, основанная на традициях, обычаях, верованиях и т.д. (наследственная – монарх; выборная – президент; законодательная, исполнительная власть – федеральная, региональная, местная власть). В тоталитарном государстве – власть диктатора, армии клики или правящей партии.

Стиль руководства – это манера поведения и действия руководителя по отношению к подчиненным, тип власти, которую он использует, методы работы с внешней средой, способы влияния на людей.

Для менеджера вопрос о власти является одним из ключевых, центральных и определяющих в его профессиональной деятельности. Поэтому важно хорошо знать основы и источники власти, способы и приемы практического применения власти и ее реализации, соотношение понятий «власть» и «влияние», а также вытекающее из этого стиля управление.

Необходимо подробно выяснить вопрос о происхождении, основах и источниках власти. Человеческое существование немыслимо без власти. Отсутствие власти неминуемо ведет к анархии, неразберихе и хаосу, а в конечном итоге – к краху любой организации, поражению, бедам и лишениям людей. Неслучайно человечество с древнейших времен использует власть как средство и функцию взаимосвязи, взаимодействия между людьми и группами людей.

Формальная власть – это узаконенное право распоряжаться действиями людей, использованием их потенциала, расходованием финансовых и иных резервов и ресурсов в определенных размерах. Это власть без должного влияния.

Реальная власть – это действительная власть руководителя с законными правами и подкрепленная авторитетом, влиянием, способностями, связями и т.д. Большой реальной властью может обладать руководитель, формальная власть которого незначительна, но влияние на других – огромно.

Лидер – в общепринятом понятии глава, руководитель политической партии, общественной или другой организации. В американской теории лидерства (теории великих людей) лидер – это человек, обладающий лучшим набором качеств: уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая уверенность в себе. Бихевиористская школа трактует лидерство не с точки зрения набора качеств, а поведения, отношения к подчиненным. Более поздние исследования показали, что лидер проявляет себя эффективнее, когда он учитывает ситуационные факторы, включающие потребности и личные качества подчиненных, характер задания, воздействие среды, информацию и т.д.

Теория «Х» и «Y» Мак-Грегора. В теории «Х» автократический лидер полагает, что подчиненные:

изначально не любят трудиться, при любой возможности бросают работу;

не имеют честолюбия, стараются избежать ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили;

больше всего стремятся к защищенности;

чтобы заставить их трудиться, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания.

Следовательно, необходима жесткая централизация власти.

В теории «Y» демократический лидер считает:

§ труд есть процесс естественный. Если условия благоприятные, то и люди будут принимать на себя ответственность и даже стремиться к ней;

§ если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

§ приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

§ способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

§ Следовательно, необходима децентрализация управления.

Управленческая решетка (Р.Блэйка и Д. Моутон) – это концепция подхода к эффективности управления посредством двух критериев: 1) забота о человеке и 2) забота о производстве (на схеме рис. 3 соответственно вертикальная и горизонтальная оси). Блейк и Моутон описывают пять позиций, возможных при различных стилях руководства и степени направленности или на человека, или на производство.

Высокая

1,9 Управление в духе загородного клуба Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружественной атмосферы и рабочему ритму в организации

9,9 Групповое управление Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку в организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении

Степень учета интересов людей     Низкая

Организационное управление Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей

1.1 Обедненное управление Приложение минимальных усилий для достижения необходимых результатов, достаточных для сохранения членства в организации

5.5

9.1 Власть- подчинение Эффективность произ- водства зависит от создания таких рабо- чих условий, где человеческие аспекты присутствуют в мини- мальной степени

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низкая Степень учета интересов производства Высокая

Рис. 3

Адаптивное руководство – применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией.

Рассматривая сущность и природу конфликта необходимо вначале остановиться на нежелательных аспектах конфликта: агрессия одной из сторон, угроза, споры, враждебность и нападение, война и т.п.

Однако во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и служит основой для позитивного решения проблем.

После краткого разбора примеров из хозяйственной практики необходимо обратить внимание на характеристику основных типов «конфликтных» личностей. Можно определить последствия дисфункциональных конфликтов, дать анализ причин стрессов, возникающих в процессе развития конфликтов, и мер, принимаемых руководством в устранении негативных последствий (стрессовых ситуаций) разрешения конфликтов.

При разборе причин, приводящих к конфликту, необходимо знать, что не всякий конфликт имеет негативную сторону. Если, например, в спор вступили два инженера, отстаивающие каждый свой проект, то в ходе разрешения такого рода конфликта можно выбрать наилучший проект. В то же время хорошо известно, что есть такие «спорщики», которые не могут не спорить, даже если они не правы.

Роль руководителя и состоит в том, чтобы точно определить, какой возник конфликт: функциональный, ведущий к повышению эффективности работы, или, наоборот, дисфукциональный.

В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и коллективом и межгрупповой.

Данное нами определение конфликта, на первый взгляд, не относится к внутриличностному, но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт, который в дальнейшем может перерасти в межличностный.

Самый распространенный вид конфликта – межличностный. Чаще всего на производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время и т.д. Реже, но встречаются такие конфликты, как столкновения личностей, различных типов характеров, взглядов и ценностей. Эти люди совместно работать будут плохо, затрачивая много времени на развитие конфликта и полную победу над «противником».

Противоречие между личностью и коллективом (группой) зависит от многих причин: характер группы – формальная или неформальная; норм и правил, принятых группой; личности, имеющей свое мнение. Сложными для разрешения являются конфликты между руководителем и группой сотрудников, когда ни одна из сторон не идет на компромисс.

Межгрупповой конфликт может нанести предприятию значительный урон, так как в него входят представители структурных подразделений, отделы, творческие группы, руководители разных уровней, штабной и линейный персонал, дневная и ночная смены и т.д.

К основным причинам конфликтов следует отнести: разные цели и представление о ценностях, манера поведения и жизненный опыт; плохие коммуникации, слухи, сплетни и т.д. Особо опасными являются конфликты при неудачном, неблагоприятном течении дел.

К методам расширения конфликтов относятся: разъяснение требований к данной работе; координация, разобщение или интеграция сторон; постановка новых целей и задач; пересмотр структуры системы вознаграждений; уклонение от конфликта; сглаживание противоречий; принуждение одной из сторон к компромиссу.

В ходе работы с рекомендованной литературой важно уяснить две основные проблемы:

1) общие понятия об организационной культуре, в которую входят вопросы социальной ответственности и этики, общепринятые ценностные ориентации, условия формирования, поддержания и изменения организационной культуры;

2) модели организационной культуры, которые включают национальные особенности и конкретные модели, созданные учеными различных стран.

Начало рассмотрения вопроса – «Понятие организационной культуры» необходимо посвятить выяснению теоретических положений и различных подходов к данной проблеме.

Первый подход. Понятие об организационной культуре включает сложную композицию, состоящую из важных положений: философию и идеологию управления, принимаемые большей частью организации, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы.

Второй подход. Принятие организационной культуры можно трактовать как: образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организаций; ценности, которых придерживается каждый индивид; «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются другим членам организации.

Необходимо разобрать содержание организационной культуры.

Ценностные ориентации – это личные представления сотрудников о добре и зле, о справедливости и несправедливости в действиях и поступках как сотрудников и руководства, так и собственных морально-нравственных норм и принципов, наиболее ценные для организации события, традиции, устои, правила, процедуры и т.д.

Субъективная организационная культура – восприятие сотрудниками общих правил поведения и дисциплины и следование им в повседневной жизни, форма одежды, культура речи, исполнительность, подражание манерам руководителя, отношение к выше и нижестоящим по должности сотрудникам, клиентам и т.д.

Объективная организационная культура – состояние материально-вещественного фактора организации, внешний вид зданий, сооружений, место их расположения, оформление прилежащих территорий, внутренний комфорт, удобства, состояние активной части производственных фондов, освещенность рабочих мест, объем пространства, комнаты отдыха, приема посетителей, столовая, буфеты, стоянки для автотранспорта, коммуникации, уровень решения социальных вопросов и т.д.

Содержание организационной культуры (Ф. Харрис и Р. Моран в 1991 г. предложили следующие 10 пунктов):

1) осознание себя и своего места в организации;

2) коммуникационная система и язык общения;

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4) что и как едят люди в перерывах на работе, привычки и традиции в этой области;

5) осознание времени, отношение к нему и его использование;

6) взаимоотношения между людьми;

7) ценности и нормы;

8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

9) процесс развития работника и его образование;

10) трудовая этика и мотивирование.

Этика менеджера – это поведение или действия руководителя в соответствии с общепринятыми нормами. Этика позволяет понять, что следует делать, а от чего надо воздержаться. В отечественной литературе по менеджменту сформулирован ряд этических норм, которым следует профессиональный руководитель. К ним относятся:

§ любовь к своему делу, убежденность в его полезности для фирмы, общества и государства;

§ умение работать с такими людьми, какие есть, исходить из предположений, что люди изначально хотят и умеют работать, если для этого есть условия;

§ вера в успех предприятия, творчество, отношение к менеджменту как к искусству;

§ цивилизованное отношение к конкуренту и конкурентной борьбе;

§ убежденность в приоритете общефирменных целей и задач над личными, вместе с тем уважение личности и ее целей;

§ стремление к новым знаниям, умение применять достижения науки и техники, использовать новейшие технологии, открытия и изобретения;

§ признание прав частной и других форм собственности, соблюдение юридических законов и указов;

§ уважение и поощрение профессионализма, обязательности и компетентности в работе сотрудников;

§ верность слову, честность и порядочность;

§ высокая общая культура, грамотность, коммуникабельность, деловитость, чувство меры во всем и др.

Из приверженности менеджера к данным и другим положительным, этическим нормам складывается стиль его руководства и имидж предприятия.

Этика руководителя – правила знакомства, ведение деловых переговоров и переписки, культура оформления деловых документов, строгое следование протоколу деловых встреч, уместная для обстоятельств, времени и места одежда, манеры, тон, речь, умение преподнести и принять подарок и т.д.

Список рекомендуемой литературы

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юрист, 1999.

2. Власова Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния. – М.: ИНФРА – М, 2000.

3. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера.- М.: Экзамен, 1999.

4. Йеспер Кунде. Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.

5. Маусов Н.К., Безделов Д.Е. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: Рос. экон. акад., 1999.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2000.

7. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. – М.: Приор, 2002.

8. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента: Научно-практическое пособие. – К.: МАУП, 1999.

9. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – К.: МАУП, 1999.

Дата добавления: 2014-12-25