Влада та вплив

ВСТУП

Так

Роль програмного забезпечення

Комп'ютерне обладнання – це просто дорога колекція заліза, поки їй не накажуть робити що-небудь корисне. Деталізовані пакети інструкцій, які наказують комп'ютеру виконувати корисні завдання, відомі під назвою програми. Разом програми і комп'ютерні мови (які ми розглянемо далі) відомі як програмне забезпечення.

Технічне і програмне забезпечення – рівні партнери у світі ком­п'ютерів. Переваги їх спрямовані на поліпшення роботи комп'ютерів.

Типові комп'ютерні програми. Комп'ютери, як ми вже підкрес­лювали, не роблять нічого, крім обчислень, порівняння, зберігання й виклику даних. Відповідно до програми вони виконують будь-яку корисну роботу, однак хтось повинен розбити завдання відповідно для цих базових операцій. На рис. 2.1 дано поради, як це зробити при складанні місячних накладних (квитанцій) для покупців фірми.

Ні

Так

Програма, написана спеціалістами, зберігається у пам'яті комп'ютера. Для її запису оператор, який не обов'язково має бути програмістом, просто друкує слова "ВКЛЮЧЕННЯ" за допомогою клавіатури, яка підключена до терміналу (крок 1). Інша робота виконується автоматично, відповідно до інструкцій у програмі.

Програма починається із пакету інструкцій, який наказує комп'ютеру видати список цін компанії (крок 2), а потім — перший споживчий файл (крок 3). Щодня протягом місяця оператор вводить дані про усі щоденні перевезення в комп'ютер, де вони будуть посор­товані і збережені під ім'ям споживача. Кожний споживач таким чином має окремий файл у пам'яті комп'ютера. Починаючи з першого дня після останньої дати списку (крок 4), комп'ютер помножує кіль­кість товарів, зазначених споживачем у цей день, на їх ціни (крок 5). Суму за день плюсують до загальної суми, яка починається з нуля, і збільшується протягом місяця. Програма потім наказує комп'ютеру порівняти дату роботи з кількістю днів за місяць (крок 6). Якщо це не кінець місяця, то програма переходить до наступного дня (крок 7) і повторює крок 5. Якщо це кінець місяця, то програма питає про наступне порівняння (крок 8): місячна сума більше 0? Якщо так, то необхідно надрукувати потрібну накладну за місяць, з іменами й адресами (крок 9). Потім програма переходить до наступної (крок 10) – до наступного споживача. І остання дія цієї програми, якщо це потрібно, необхідно ввести дані про наступного споживача.

3. Організація ділових бесід і переговорів

Під діловими переговорами розуміють особливий вид сумісної діяльності двох або декількох осіб, що не пов’язані одна з одною відношеннями прямого підпорядкування, направлений на вирішення проблем, що стоять перед ними, і які можуть бути своїми у кожного або загальними для всіх.

У зв’язку з цим основним завданням переговорів є координація обумовлених цими проблемами цілей їх учасників та способів їх досягнення, з тим щоб максимізувати вигоди або мінімізувати втрати.

В процесі переговорів співпадання поглядів сторін на цілі і засоби їх досягнення доводиться до такого ступеню, що можуть вживатися конкретні дії. Це можливо тому, що структура інтересів сторін дуже складна і неоднозначна, а шляхів їх реалізації може існувати велика кількість. Успіх переговорів залежить не тільки від потреб і інтересів сторін, але і від можливості їх сполучення.

Переговори можуть бути класифіковані по декількох ознаках. Так, з точки зору складу учасників вони можуть бути зовнішні (з іншими фірмами, державними, громадськими організаціями) і внутрішні (між підрозділами, між адміністрацією і профспілковим комітетом).

По кількості учасників переговори діляться на двосторонні і багатосторонні. Останні характеризуються значно більшою тривалістю та складністю погодження варіантів рішень.

Якщо проблеми, навколо яких ведуться переговори, можуть бути порівняно легко і швидко вичерпаними, вони носять разовий характер; якщо ж безперервно виникають все нові й нові проблеми, то переговори можуть вестись постійно, з визначеними перервами (правда, це в більшій ступені характерно для політичної сфери).

З точки зору особливостей ситуації переговори діляться на ті, що проводяться в умовах конфлікту або кризи відношень і на ті,, що ведуться в рамках співробітництва. Перший випадок частіше характерний для внутрішніх переговорів; другий – для зовнішніх.

В залежності від цілей переговори можуть бути направлені на:

§ встановлення відношень;

§ на продовження існуючих і збереження “статус – кво”;

§ на нормалізацію, якщо вони несприятливі;

§ на зміни характеру відношень і надання їм нового, більш високого рівня;

§ на отримання тих чи інших додаткових або побічних результатів.

Виходячи із змісту (кола питань, що обговорюються) переговори можуть носити політичний (про загальні підходи), економічний (про ціни, фінанси, оплату і ін.) або технічний характер.

По рівню розрізняють переговори, які проводяться керівниками (вирішуються загальні питання) і які здійснюються експертами – спеціалістами в тих чи інших конкретних проблемах.

По характеру можна виділити офіційні переговори, задачею яких являється підписання відповідних документів, які мають юридичну силу, і неофіційні. Останні можуть закінчуватися в кращому випадку протоколом про наміри сторін, який нікого ні до чого не зобов’язує.

Основною функцією переговорів є прийняття рішення, що влаштовує всі сторони, після сумісного обговорення проблеми. По характеру таке рішення може бути конструктивним, яке тягне за собою реальні зміни в ситуації на краще; деструктивним, покликаним все руйнувати, нічого не створивши взамін; пропагандистським, тобто багатообіцяючим на словах без взяття на себе конкретних зобов’язань; комуфлюючим, яке покликане приховати дійсні наміри сторін; заспокійливим, в завдання якого входить заспокоєння громадської думки.

Друга функція переговорів інформаційна, полягає в обміні даними без прийняття якогось конкретного рішення. Сама інформація може бути ознайомчою, коли партнерам повідомляються відомості загального характеру, що їх цікавлять, або звітною, необхідною для взаємного контролю за виконанням раніше прийнятих зобов’язань. Крім того, з допомогою інформаційної функції здійснюється налагодження не існуючих раніше відносин.

Розглянемо тепер два основних різновиди переговорів, два способи їх здійснення: переговори позиційні і переговори раціональні. Предметом перших є позиція сторін, тобто суб’єктивний погляд на рішення проблеми; позиція може бути дійсною, яка випливає із реальних інтересів; а може бути і помилковою, яка має в своїй основі лише амбіції. Предмет других – об’єктивні інтереси сторін, що не залежать від тих позицій, які вони займають; саме вони дозволяють досягнути розумного рішення, яке б задовольняло найбільшою мірою всіх.

Позиційні переговори можуть протікати в двох формах – м’якій і жорсткій. Суть першої полягає в тому, що сторони готові заради збереження добрих відносин іти на поступки один одному, що врешті-решт може призвести до прийняття вкрай неефективних рішень. Суть других – наполягання будь-якою ціною на особистій позиції, повністю або здебільшою частиною ігноруючи інтереси і позицію другої сторони.

В цілому позиційні переговори є вкрай неефективними, що зумовлено рядом факторів психологічного, організаційного і змістовного характеру. Головним негативним результатом позиційних переговорів є прийняття неоптимального для обох сторін рішення, яке містить у собі багато упущених вигод.

Таким чином, позиційні переговори можуть завершитися або перемогою однієї із сторін, або, в кращому випадку, компромісом між ними, пов’язаним тільки з перерозподілом “по силі” вигод або втрат; однак і в тому, і в іншому випадках сама проблема залишається.

Цей недолік долається у процесі раціональних переговорів, предметом яких стають глибокі інтереси сторін, а не займані ними позиції. При цьому проблема і пов’язані з нею інтереси учасників переговорів відділяються від їх особистих відносин, що дозволяє на основі об’єктивних критеріїв розробляти різні варіанти рішення і спільно визначати найбільш вигідні для всіх.

Раціональні переговори, що допускають спільний пошук взаємоприйнятних рішень, не вимагають попередньої довіри сторін одна до одної; остання поступово формується в результаті взаємного контролю в рамках спільної роботи.

Оскільки метою раціональних переговорів є пошук оптимального рішення, співвідношення уступок сторін не має значення, адже в будь-якому випадку вони виграють більше, а втрачають менше, ніж при позиційних переговорах.

Цьому немалою мірою сприяє наявність об’єктивних критеріїв ефективності вироблюваних рішень і процедур їх прийняття. В якості критеріїв можна використовувати наукові, в тому числі економічні оцінки, рішення суду, прецеденти і т.п., а в якості процедур – черговість, жереб, думка визнаного всіма арбітра.

Комерційні переговори є особливим окремим видом ділового спілкування як за формою, так і за змістом. За формою комерційні переговори подібні індивідуальній співбесіді, оскільки, на відміну від спілкування з аудито­рією, в процесі комерційних переговорів панує атмосфе­ра більш тісного контакту між партнерами. Разом з тим, комерційні переговори провадяться здебільшого між делегаціями партнерів.

За змістом комерційні переговори являють собою процес поетапного досягнення згоди між партнерами при наявності інтересів, які збігаються, або іноді й суперечливі.

Підготовка до проведення комерційних переговорів полягає в плануванні проведення їх та в організації при­йому партнерів.

Планування переговорів здійснюється, як правило, їх ініціатором, і охоплює перелік питань, які потрібно ви­рішити до початку проведення переговорів:

§ підготовка і попереднє планування змісту переговорів;

§ розробка пропозицій для обговорення на переговорах;

§ визначення проблем і потреб клієнта;

§ одержання підтвердження від клієнта про те, що він дійсно має такі потреби;

§ розроб­ка системи доказів того, що продукція чи послуги підприємства-ініціатора можуть вирішити проблеми і задоволь­нити потреби клієнта;

§ узагальнення вигідності пропоно­ваних зв'язків; аналіз і контроль підготовки переговорів.

Після розробки такого плану майбутніх комерційних переговорів потрібно узгодити з партнером строки і про­граму візиту його представників в організацію (фірму), представником якої ви є. Таке узгодження здійснюється обміном листами чи факсами.

До візиту представників партнера з переговорів по­трібно підготуватися, забезпечивши зустріч представни­ків партнера з переговорів в аеропорту чи на вокзалі, су­проводження їх до готелю, допомогу у вирішенні побу­тових проблем та ін. Наш сервіс поки що далекий від досконалості і може створити для гостей незвичні, дискомфортні моменти. Якщо вдасться усунути можливий дискомфорт, то можна дуже вигідно заявити про себе пе­ред іноземцями та вітчизняними партнерами з перегово­рів.

Доцільно також наперед потурбуватися про те, щоб прибулих привітно зустріли біля входу, провели до зруч­ної приймальні, запропонували зняти верхній одяг, випи­ти чашку кави чи чаю.

Якщо на столі поставлена попільничка, це є сигна­лом, що палити можна, однак перш ніж запалити, по­трібно попросити дозволу у присутніх жінок. Якщо по­пільнички на столі немає, палити не можна. У цьому ви­падку потрібно підготувати приміщення для любителів цигарок, однак палити можна тільки під час перерви в переговорах.

Необхідно також привести в належний вигляд кімна­ту для переговорів. У ній має бути чисто, не душно і не шумно. Стільці та крісла повинні бути зручними і не стояти навпроти вікон: може заважати сонячне світло чи відволікати вуличний пейзаж. У будь-якому випадку гостям пропонують самим вибрати для себе місця.

Якщо в кімнаті для переговорів є телефон, потрібно його на час переговорів відключити. Усе має сприяти спокійній розмові, щоб партнери могли розмовляти без перешкод і не відволікатися. На вхідні двері доцільно повісити табличку «Не заходити, відбуваються пере­говори».

До моменту прибуття гостей уся група, яка бере участь у переговорах, повинна бути в зборі. Погане вра­ження справляють господарі, які в присутності гостей продовжують обговорювати свої справи, входять, вихо­дять, навіть вибачаючись.

Переговори починаються із взаємного знайомства, яке доцільно провести усно з одночасним обміном візит­ками між усіма учасниками. Візитки гостей потрібно покласти перед собою і докласти максимум зусиль, щоб запам'ятати, кому яка належить. Необхідно правильно вимовляти імена і прізвища гостей. Якщо є сумніви, на­приклад, щодо наголосу, то це потрібно уточнити у гос­тей, повторити вголос і потім не допускати помилок.

Для того, щоб розмова відбувалася невимушено, не­обхідно почати її з дружнього привітання і фраз загаль­ного характеру (наприклад, чи влаштовують гостей умо­ви проживання в готелі). Дайте партнерам досить часу на обдумування своїх відповідей, особливо якщо ви з'я­совуєте їхню думку.

На початковій стадії переговорів потрібно спонукати партнера викласти наявну у нього інформацію та охарак­теризувати існуючі проблеми. Це дасть змогу на наступ­них етапах переговорів домовитися про найбільш при­датні для партнера умови і вигоди від укладеної угоди.

Розпочавши переговори з найбільш важливих аспек­тів, намагайтеся досягти згоди з принципових питань. Після цього необхідно перейти до обговорення питань, з яких можна домовитися порівняно легко і без особли­вих витрат часу. І тільки тоді доцільно спинитися на тих ключових проблемах порядку денного переговорів, які потребують докладного обговорення.

Особа, яка керує ходом переговорів, повинна задава­ти прямі запитання дружнім тоном, вислуховувати від­повіді, правильно трактувати їх і перевіряти, оцінювати та акуратно занотовувати всю інформацію, а також ство­рювати позитивний образ свого підприємства.

Потрібно уникати навідних запитань. Запитання пот­рібно задавати по одному, формулюючи їх так, щоб вони звучали нейтрально. Не можна ставати на чийсь один бік, ставити під сумнів благонадійність партнера, моралізувати з приводу його політичних, релігійних пог­лядів чи поведінки.

Необхідно бути уважним до того, що і як говориться. Було б ілюзорним думати, що у процесі переговорів можна перехитрувати співрозмовника тільки за допомогою різноманітних вивертів та трюків і змусити його піти на надмірні поступки. Під час будь-яких перегово­рів не можна обійтися без терпеливої і цілеспрямова­ної аргументації.

Ні в якому випадку не можна використовувати ча­совий фактор тиску на партнерів з переговорів, тобто примушувати їх довго очікувати початку розмови, чи «душити» партнерів нереальними строками реалізації домовлень, досягнутих під час переговорів. Не можна сподіватися, що ви доб'єтесь якихось переваг імітацією «нерозуміння», а також вимаганням доказів чи обдурю­ванням партнерів. Необхідно пам'ятати, що партнер з переговорів підготувався до них так само добре, як і ви, і може логічно аргументувати свої висловлювання.

Потрібно прийняти за аксіому точний аналіз спів­відношення власних інтересів та інтересів партнера, що особливо важливо при визначенні мети переговорів, шля­хів та способів досягнення її. Тому не можна починати переговори без докладно продуманого поетапного пла­ну їх.

Під час переговорів можуть виникнути тимчасова напруженість, розлад, перешкоди та труднощі. Не можна втрачати самовладання, якщо не все йде так, як вам би хотілося. Шукайте нові шляхи. Якщо вам не вдається досягти запланованого результату переговорів, обережно виявляйте свої емоції. Пам'ятаючи про головне, в дріб­ницях можна поступитися; разом з тим не задовольняй­теся частковим успіхом, користуйтеся ефективними ар­гументами, стримуйтесь від запевнень і обіцянок.

Хід переговорів і успішне завершення їх багато в чому залежать від атмосфери, яка панує в кімнаті, від манери проведення переговорів. Якщо ви будете гово­рити надто голосно, то у партнера може скластися вра­ження, що ви нав'язуєте йому свою думку. Надто тиха млява мова також заважає ходу переговорів: партнер вимушений задавати зустрічні запитання, щоб переко­натися у тому, що він правильно вас розуміє. Квапливе викладення думок може створити враження, що ви прос­то хочете умовити партнера і, навпаки, надто повільний виклад приведе його до висновку, що ви розтягуєте час.

Ще одне правило, яким часто нехтують. У кожній фірмі є так звані «ключові люди», тобто особи, від яких залежать рішення. Причому це може бути не директор чи його заступник, а людина, що займає зовсім не прес­тижну на перший погляд посаду. Однак її думка через різні обставини (кваліфікація, досвід роботи в галузі, особисті зв'язки, докладне знання предмету та ін.) є вирішальною.

За кордоном ця практика добре відома, і фірми вит­рачають багато часу та грошей на виявлення саме таких людей серед персоналу партнера, і намагаються вийти насамперед на них. Якщо ж ви самі є такою «ключовою особою», пам'ятайте, що рішення приймає керівник, він же проводить переговори, отже, вступайте в розмову тільки після того, як керівник звернеться до вас.

Ніколи не можна вступати у присутності партнера в словесну суперечку, які б відносини не були між вами і керівником. Інколи невчасно сказане слово може змі­нити акценти в розмові і навіть зірвати всю справу. Крім того, партнер повинен бачити перед собою представни­ків організації, де панують взаєморозуміння і повага. Отже, всі питання, з яких можуть виникнути розбіжнос­ті, залагоджуйте між собою в період підготовки до пере­говорів.

Для управління ходом переговорів потрібно вміти задавати необхідні запитання в слушний момент. Роз­різняють такі види запитань: про думку партнера; про факти; про згоду; запитання-пояснення; підсумкове запитання-думка; запитання-заява.

Запитання про думку задають партнеру при потре­бі визначити чи уточнити позицію, думку партнера з певної проблеми, ситуації або питання. Наприклад: «Яка ваша думка про цей агрегат?» «Як ви думаєте вийти з цього становища?» та ін.

Запитання про факти має уточнити чи конкретизува­ти певну інформацію, вже надану вам партнером. Запи­тання бажано ставити, не привертаючи до нього надмір­ної уваги. При такому підході зростає вірогідність того, що факти, повідомлені партнером, будуть реальними. Наприклад: «До речі, скільки людей працює на вашому підприємстві?», «Між іншим, яка продуктивність меха­нізмів, які ви виробляєте?».

Запитання про згоду потрібно задавати на закінчен­ня певного етапу переговорів, коли з'ясовані основні моменти майбутньої угоди. Прикладом запитання про згоду може бути таке: «Ви хотіли б одержати партію товарів у такому асортименті, чи не так?» Якщо ви пра­вильно оцінюєте потреби партнера з переговорів і зумі­ли переконати його у вигідності укладення угоди з вами, то відповідь на це запитання буде позитивною. Значення відповіді на запитання-згоду полягає не тільки у то­му, що воно підтримує участь контрагента в процесі укладення угоди, оскільки кожній перевазі відповідає підтвердження чи згода, а й у тому, що у нього форму­ється позитивний погляд на ваші пропозиції.

Зрозуміло, що перед характеристикою чергової пере­ваги ви не ставитиме перед фірмою-покупцем негатив­ного запитання. Наприклад, після розповіді про асор­тимент пропонованої оптової партії товарів не можна говорити клієнту: «Нам здається, ви не очікували, що ми зможемо підібрати такий асортимент товарів, чи не так?» Відповіддю на це запитання буде «Ні», а ряд та­ких відповідей має тенденцію формувати негативну невизначену позицію покупця щодо торгової пропо­зиції.

Взагалі слід керуватися правилом: негативні запи­тання необхідно використовувати тільки у тому випад­ку, якщо є потреба діяти натяками при обговоренні пе­реваг і послуг конкурентів.

Звичайно, контрагент може відповісти «Ні» і на по­зитивне запитання, якщо ви неправильно оцінили його потреби, проблему чи пропозиції. Однак можна відно­вити контроль, якщо поставити запитання-пояснення. Наприклад, після того, як на позитивне запитання: «Ви хотіли б одержати партію товарів у такому асортименті?» партнер відповідає «Ні», необхідно поставити запитан­ня: «Ви не змогли б пояснити, чому?». Використання запитання-пояснення може позитивно вплинути на хід переговорів, оскільки з'являється додаткова інформа­ція, що нейтралізує приховану роздратованість у парт­нера, яка могла б блокувати успішне проведення перего­ворів.

Підсумкове запитання-думка задається приблизно в такій формі: «Ну ось, ми виклали вам всі основні пе­реваги угоди з нами, і що ви думаєте з цього приводу?».

Запитання-заява повинно містити в собі певне зо­бов'язання з вашого боку, виконання якого спонукає до певних дій контрагента. Наприклад: «Якщо ми доведемо перевагу укладення контракту з нами, ви готові зробити замовлення?». Відповіддю на це може бути тільки «Так» у випадку, коли сумніви контрагента були справжніми, а не приховували за собою іншу перепону для укладення угоди. В останньому випадку потрібно використати ін­шу форму запитання – про приховані перепони, наприк­лад: «Чи немає у вас інших причин?».

Усі відповіді, умови, пропозиції контрагента необ­хідні чітко фіксувати для наступного аналізу і прийняття рішення про укладення комерційної угоди. По закін­ченні переговорів обов'язково потрібно підбити їх під­сумок, визначити ті пункти, з яких досягнуто домовле­ності, які ще потребують доопрацювання, і ті, з яких погляди партнерів повністю протилежні. Навіть при не­гативних результатах переговорів така підсумково-ана­літична операція дасть змогу прокласти місток для по­дальших контактів, які, можливо, будуть успішні.

Завдання для самоконтролю:

1. Розкрити роль комунікацій у процесі менеджменту.

2. Характеристика видів комунікацій.

3. Яка роль неформальних комунікацій в діяльності організації?

4. У чому полягає сутність інформації?

5. Класифікація інформації за різними ознаками.

6. Охарактеризувати системи діловодства та пояснити роль документації.

7. Сутність комунікаційного процесу.

8. Охарактеризувати роль шумів у комунікаційному процесі.

9. Розкрити особливості міжособистісних комунікацій.

10. Перешкоди, які виникають при здійсненні міжособистісних комунікацій та напрями їх усунення.

11. Характеристика організаційних комунікацій.

12. Яке призначення етикету в ділових колах?

13. Назвати особливості спілкування з іноземними діловими партнерами.

Тема № 13: Керівництво та лідерство

Заняття № 1 „Керівництво – форма управління організацією”

Навчальні питання:

1. Влада та вплив

2. Форми впливу та влади

3. Типологія стилів керівництва

Навчальна література: [1], с.463...485, [2 ], с.385...409, [3 ], с.316…328,

[4 ], с.117…129, [5 ], с.160...184, [6 ], с.203...217,

[7], с.261...287, [8 ], с.94...100, [9 ], с.323...327,

[10 ], с.342...357, [11], с.402...408, [12 ], с.136...151,

169...183, [13 ], с.243...260.

Одна з найважливіших проблем сучасного бізнесу – питання керів­ництва. Концепція лідерства вміщує і розглядає питання організації змін. У всіх дослідженнях, що торкаються цієї теми виділяють три аспекти: люди, вплив і мета. Керівник завжди так чи інакше має справу з людьми, із працівниками компанії й членами інших організацій, прагне здійснити на них вплив, для того, щоб спонукати їх до визначених вчинків. І все це спрямо­вано на досягнення організаційної мети. Вплив означає, що взаємовідно­сини між людьми не є пасивними. Більш того, вони здійснюються заради визначеної мети.

Отже керівництво – це процес впливу на підлеглих, який є способом примусити їх працювати на досягнення єдиної мети. Керівництво (в бізнесі) – це здатність примусити весь колектив прагнути до виконання завдань, що стоять перед організацією.

Обов'язковим компонентом сучасного менеджменту є влада, вміле використання якої є важливою передумовою досягнення поставлених цілей у будь-якій діяльності. Нікколо Маккіавелі назвав владу і маніпулювання нею важелями управління державою.

Професор Й.С. Завадський дає таке визначення влади.

Влада (англ. Аuthоrіtу) – це можливість менеджера (або групи менед­жерів) розпоряджатися ресурсами, впливати на дії і поведінку людей, за допомогою певних засобів – волі, авторитету, права, насильства (батьківсь­кого, державного, економічного та ін.). Можна вести мову про пряму вла­ду, що направлена на те, щоб вирішувати (підвищення, заохочення та ін.) і зворотну владу, яка направлена на те, щоб стримувати (влада заборони).

У більш широкому розумінні, влада – це форма соціальних відносин, яка проявляється у здатності впливати на характер і напрям діяльності людей за допомогою економічних, ідеологічних і організаційно-правових механізмів, а також використання авторитету традицій, звичаїв, обрядів та ін.

Влада ґрунтується на відносинах субординації, тобто багаторівневого підпорядкування, ієрархії. Субординація встановлюється відповідно до діючої структури управління. Немаловажним є також врахування особис­тих якостей і рівень фахової підготовки керівників та спеціалістів.

Для реалізації владних відносин потрібен певний рівень бюрократи­зації системи управління, тобто необхідні правила і норми, що закріплю­ються у різних організаційно-правових актах, враховуючи статути, поло­ження, стандарти, інструкції тощо.

Крім місця в ієрархії база влади охоплює:

§ умови – здійснення ролі і повноваження;

§ контроль за ресурсам й інформація;

§ власність або доручену власність;

§ харизматичне керівництво – традиції "від Бога";

§ надання повноважень вищестоящими;

§ фактори, пов'язані з підлеглими – очікування, бажання і потреби;

§ оцінки, умови контрактів;

§ обумовленість генетичними схильностями – прийняття авторитар­ної або демократичної дисципліни;

§ освіта.

У процесі функціонування системи менеджменту виникають пробле­ми влади, що зумовлюються силами, які діють на менеджера, на підлеглих і на ситуацію.

А. Сили, що діють на менеджера:

1) власні цінності менеджера, обу­мовлені самим суспільством;

2) влада обмежується затратами і пільгами, які надаються;

3) прийняття влади вміщує і відповідальність, але не всі ме­неджери бажають мати які-небудь обов'язки.

Б. Сили, що діють на підлеглих:

1) деякі з них (підлеглих) можуть роз­ходитися із суспільством з ідеологічних міркувань;

2) підлеглі підкоряють­ся владі менеджерів через свої інтереси, які залежать від мотивації;

3) люди сприймають владу інших тільки до якої-небудь межі;

4) влада може засто­совуватися просто тому, що деякі аспекти ситуації здаються нездійс­неними, або точно не оціненими;

5) влада може застосовуватися через те, що підлеглі не досить сильні, щоб змінити становище.

В. Сили, що діють на ситуацію:

1) влада може застосовуватися в період довготривалих історичних конфліктів;

2) економічні умови, особливо пер­спективи зайнятості, можуть зробити застосування влади більш-менш спо­кійним.

Влада знаходиться у безпосередньому зв'язку із відповідальністю. В су­часному менеджменті роль відповідальності підвищується, оскільки пос­тійно зростає вартість ресурсів у виробництві, що використовується і збільшується сума витрат, якщо приймаються безвідповідальні, непроду­мані рішення, пов'язані із застосуванням матеріальних, фінансових ре­сурсів і робочої сили.

Відповідальність здійснюється у різних формах контролю над діяльні­стю суб'єкта, з точки зору виконання ним прийнятих норм і правил, а та­кож вирішення конкретних завдань.

Відповідальність також означає і зобов'язання відповідати за свої дії й вчинки, приймати на себе вину за їх можливі негативні наслідки. Відпові­дальність керівників особлива: вони відповідають не лише за власну діяльність (бездіяльність), але й за вчинки і провини підлеглих.

Відповідальність особистості перед суспільством характеризується свідомим дотриманням моральних принципів і правових норм, що відоб­ражають суспільну необхідність.

Відповідальність як риса особистості формується в процесі спільної діяльності в результаті визначення соціальних цінностей, норм і правил.

Управління повинно будуватися таким чином, щоб була завжди високою відповідальність керівника і колективу за успіх чи невдачу підприємства.

Й.С. Завадський розглядає відповідальність у двох аспектах: як відпо­відальність за минуле (ретроспективний аспект) і відповідальність за май­бутню поведінку людей (перспективний аспект). Якщо у першому випадку відповідальність має організаційно-правове регламентування, то в ос­нові відповідальності за майбутнє лежать внутрішні регулятори поведінки людини, самоконтроль, почуття обов'язку і зобов'язання.

В практиці управління підприємствами знаходить більш широке зас­тосування моральна, дисциплінарна, а іноді адміністративна і криміналь­на відповідальність. У той же час порівняно рідко мають місце еквівалент­но-відшкодувальні відносини, коли службова особа своєю діяльністю (бездіяльністю) спричиняє майнові втрати для підприємства.

Відповідальність в менеджменті повинна визначатися за кінцевими показниками, що найбільш повно віддзеркалюють результати виробничо-фінансової і маркетингової діяльності підприємств.

У сфері менеджменту відповідальність безпосередньо пов'язана із по­вноваженнями, які виступають обов'язковою умовою ефективної роботи персоналу управління.

Повноваження – це посадові (службові) права і можливості менедже­ра приймати рішення, що впливають на дії підлеглих. Повноваження діляться на лінійні (управління виробництвом, продажем, а в багатьох ви­падках – фінансами, в основі яких лежить скалярний принцип – пряме і безпосереднє підпорядкування) і штабні (функціональні, консультативні) повноваження, що допомагають лінійним менеджерам в досягненні по­ставлених цілей: управління закупками, обліком, персоналом, контроль.

Ефективний менеджмент досягається за умов, коли встановлюється певний баланс між обов'язками, повноваженнями і відповідальністю. Ко­жен керівник і спеціаліст повинен наділятися достатніми повноваження­ми, щоб успішно виконувати обов'язки, передбачені посадовими інструк­ціями чи розпорядчим актом безпосереднього керівника.

Дата добавления: 2014-12-25