Методи формування, реалізації, корегування іміджу організації

Тема 8. Стратегії формування позитивного іміджу організації

Практична робота.

Мета: Визначити сутнісні риси іміджу в системі корпоративної культури організації

Завдання:

1. Дослідити сутнісний зміст поняття іміджу в контексті його класифікаційних характеристик.

2. Охарактеризувати основні стратегії створення позитивного іміджу

Рекомендована література: 95, 97, 110, 113

Методи формування іміджу в аспекті організаційної культури. Етичний зміст корпоративної культури. Значення бізнес-тренінгу в аспекті формування корпоративної культури організації. Особливості стратегії програм по формуванню команди. Специфіка реалізації програм, пов'язаних з розвитком особистісних професійних якостей. Основні програми по створенню іміджу та способи їх реалізації. Методи підтримки корпоративної культури. Способи передачі культури. Використання PR в процесі формування організаційної культури. Формування внутрішнього іміджу як одне із завдань внутрішнього PR

Базові терміни: «імідж», «зв’язки з громадськістю», «тренінг», «мотивація»

Організаційна(корпоративна) культура - це набір найбільш важливих передумов, прийнятих членами організації, таких, що мають своє вираження в цінностях, що сповідуються організацією, й задають людям орієнтири їхніх подальших дій. Ці ціннісні орієнтації передаються через символічні засоби духовного й матеріального внутрішньо-організаційного оточення.

Формування корпоративної культури - тривалий і складний процес. Організаційна культура компанії формує імідж організації. Вся її робота безпосередньо пов'язана з формуванням позитивного іміджу. Основними (першими) кроками цього процесу є визначення місії організації; визначення основних базових цінностей. І вже виходячи з базових цінностей, формулюються стандарти поведінки членів організації, традиції й символіка. Одночасно виділяють три рівні організаційної культури:

- поверхневий “символічний” рівень. Символічний аспект підтримує певні моделі організаційної поведінки. Зазвичай, символи використовуються в організації для зменшення невизначеності, а при зіткненні з нестабільністю стають орієнтирами поведінки.

- підповерхневий рівень - поєднує цінності й норми, свідомо зафіксовані в документах організації й покликані бути керівними в повсякденній діяльності членів організації.

- базовий або глибинний рівень - формує базові передумови, що виникають у членів організації на підставі особистого досвіду, підкріплюваного більш успішним досвідом спільних дій.

Загалом, основна функція організаційної культури полягає у створенні відчуття ідентичності всіх членів організації.

Корпоративна культура - це міждисциплінарний напрямок досліджень, що перебуває на стику декількох областей знання, таких як менеджмент, корпоративна поведінка, соціологія, психологія, культурологія. Саме багатодисциплинарність даної концепції, її унікальна інтергативна сутність, з одному боку, створюють при її розгляді певні складності пізнавального плану, а з іншого боку - дають можливість грамотно й ефективно керувати підприємством.

Формування корпоративної культури розпадається на наступні чотири етапи [66]:

- визначення місії організації, базових цінностей;

- формулювання стандартів поводження членів організації;

- формування традицій організації;

- розробка символіки.

Всі ці кроки і їхні результати дуже зручно й доцільно описати в такому документі, як корпоративне керівництво. Цей документ особливо корисний у ситуаціях прийому на роботу й адаптації нових співробітників і дає можливість практично відразу зрозуміти, наскільки потенційний співробітник розділяє цінності організації.

Приклади традицій, зовнішніх ознак, за якими можна говорити про корпоративну культуру організацій:

- всі співробітники ходять на роботу в одязі офісного стилю. На п'ятницю не призначаються жодні переговори, тому що традиційно в цей день усі одягаються «вільно»;

- в усіх однакові й дорогі ручки відомої фірми;

- «працюєш на здоровий спосіб життя - не пали»;

- день створення компанії - бурхливе свято з виїздом за місто;

- якщо співробітники затримуються поверх норми - за рахунок фірми їх пригощають піцою з пивом;

- за кожний відпрацьований рік виплачується певна премія;

- усі спілкуються на «ти» й по імені (це установка);

- ніяких прийомів - двері Президента відкриті, можна вільно зайти й задати своє запитання;

- обов'язково користуватися (принаймні, на людях) тією продукцією (косметика, фото, аксесуари), що продає фірма.

Створення іміджу є невід'ємною частиною існування кожної організації. Незалежно від того, що це — багатонаціональний конгломерат або невелика компанія, чіткий імідж компанії необхідний для спілкування з покупцями, клієнтами і численними складовими цієї організації. Без чіткого іміджу їм важко буде пояснити, що представляє собою їхня організація, що вона пропонує, і до чого прагне.

Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують ту або іншу культуру на макро- й мікрорівні. Так, Джон Ф. Берджес і Ден Штайнхофф[67] пропонують розглядати конкретну корпоративну культуру на основі десяти характеристик:

- усвідомлення себе й свого місця в організації;

- комунікаційна система й мова спілкування;

- зовнішній вигляд, одяг і презентація себе на роботі;

- що і як їдять люди, звички й традиції в цій області;

- усвідомлення часу, відношення до нього і його використання;

- взаємини між людьми;

- цінності й норми;

- віра в щось і відношення або схильність до будь-чого;

- процес розвитку працівника й навчання;

- трудова етика й мотивування.

У компаніях, які мають дійсно дуже розвинену організаційну структуру з національними філіями, теж є своя система навчання, спрямована на те, щоб інкорпорувати людей у корпоративну культуру. Навіть коли в «Coca-Сola» беруть кандидата на посаду ритейлера (від англ. retail - роздрібний продаж, торговельний представник, що працює з кінцевою ланкою продажу - роздрібом), для того, щоб він працював за тими самими правилами, які компанія вважає ефективними, до цього людину слід додатково підготувати.

І наставництво, і навчання можуть бути як зовнішніми, так і внутрішніми. Якщо в компанії побудована система навчання, є внутрішні тренери, менеджери володіють відповідними знаннями, і компанія здійснює сама основний обсяг роботи з інкорпорування співробітників (тобто по введенню їх у систему цінностей організації), то в такій компанії турбуються про власний імідж. Але, по-перше, тримати внутрішній штат, що займається навчанням - це досить дорого, звичайно, якщо це висококваліфіковані фахівці. По-друге, їм доводиться вирішувати завдання не тільки з рядовим персоналом, але й зі співробітниками середнього й навіть вищого рівня. Тут виникає проблема: внутрішні тренери перебувають у підпорядкованому положенні й, як наслідок, не володіють достатніми повноваженнями. Тому все навчання в багатьох українських компаніях часто обмежується нижчою ланкою. Нарешті, для проведення багатьох тренінгів ефективніше запросити зовнішніх консультантів, тому що потрібен погляд „зі сторони”. На жаль, багато компаній наголошують на тактичному питанні - вони не вважають, що навчання повинне бути стратегічним моментом.

Етичні норми як елемент корпоративної культури - це не тільки внутрішній фактор, але й стратегія, яку вибирає компанія. У ряді великих західних фармацевтичних компаній навіть у голову нікому не може прийти ідея стимулювати продажі, залучаючи лікарів по виписці рецептів, що досить часто зустрічається на українському ринку. На Заході це виходить за межі етичних норм їхньої корпоративної культури аж до того, що якщо хтось пропонує такий метод, за це його можуть звільнити.

Довір'я, репутація, солідність стають цілями, які прагне досягти іміджмейкер у випадку роботи з організацією. Корпоративна культура дає найманим робітникам відчуття їхньої ідентичності з цінностями компанії, несе в собі неписані настанови про передумови службового зросту, а також сприяє стабільності тієї соціальної системи, у якій люди перебувають повсякденно.

На жаль, часто люди не усвідомлюють корпоративну культуру власної компанії, поки вона не стає їхньою перешкодою, поки вони не відчують нову культуру на власному досвіді або поки вона не виявиться привселюдно й не стане явно видимою крізь призму якогось принципу або моделі. Саме в цьому й полягає причина такого довгого ігнорування корпоративної культури менеджерами й вченими. У більшості ситуацій вона просто не виявляє себе явно.

Загалом, корпоративна культура - це система цінностей компанії. Її особливості залежать від індивідуальних цінностей, від стилю її лідерства, від мови й символів, процедур і повсякденних норм, а також від ступенів виміру успіху. Інакше кажучи, все те, що визначає корпоративну індивідуальність компанії. Корпоративна культура створює всеосяжний контекст для всього, що ми робимо або про що думаємо, виконуючи роботу в нашій організації. Корпоративна культура настільки важлива, що може з'явитися або живильним середовищем для здійснення найзухваліших планів, або «болотом», у якому загрузне найгарніша ідея.

Той сумний (а може бути, і щасливий) факт, що організація може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо дістає прибуток, вимагає від керівників вищої ланки все більших знань і навичок, як цей прибуток заробити. Ті щасливі (а може і сумні) часи в розвитку українського бізнесу, коли кожний активний, цілеспрямований і розсудливий підприємець мав прибутковий або надприбутковий бізнес, давно минули. Сьогодні звична схема «гарний товар за розумною ціною» не спрацьовує, тому що споживачеві пропонують занадто багато відмінного товару з оптимальним співвідношенням ціни і якості. Тому на ринку можуть лідирувати тільки ті компанії, які за допомогою певних технологій постійно утримують увагу все більш розбірливого покупця.

Корпоративна культура - це система суспільно прогресивних формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва й сумісності працівників між собою й з організацією, перспективами розвитку[68]. Тому, відповідно, одним з факторів, що впливають на формування корпоративної культури, є стиль керування. Грамотне керування людськими ресурсами полягає у встановленні такої кадрової політики, що залучає людей, які відповідають корпоративному духу компанії. Отже, всі працівники будуть створювати атмосферу, що відповідає точці зору менеджменту вищої ланки цієї організації. Формування корпоративної культури, як правило, іде від формальних лідерів (керівництва компанії) або, що буває рідше, неформальних. Тому важливо, щоб менеджер, який бажає сформувати корпоративну культуру, сформулював у першу чергу, для себе основні цінності своєї організації або свого підрозділу.

Особливості корпоративної культури часто визначаються сферою діяльності. Наприклад, у фінансовій сфері вона більш певна, строга, поводження співробітників чітко розписано, стиль спілкування - більше формальний. Корпоративна культура в торгівельній сфері - часто досить різноманітна, самобутня; як правило - вона менш певна, допускає більше варіацій у поведінці, спілкуванні, стиль спілкування менш формальний, більш демократичний; вітається енергійність, товариськість, комунікабельність.

Фірми з яскраво вираженою, сформованою корпоративною культурою набагато ефективніші у використанні людських ресурсів. Корпоративна культура - один з найефективніших засобів залучення й мотивації співробітників. Як тільки людина задовольняє потреби першого рівня («чисто матеріальні»), у неї виникають потреби іншого плану: у гідному становищі в колективі, визнанні, самореалізації й тощо. І саме тут на перший план виходить корпоративна культура, однією з важливих функцій якої є підтримка кожного члена колективу, розкриття його індивідуальності, талантів[69].

Відповідно, одним зі способів, що допомагає генерувати нові ідеї, розробляти й впроваджувати успішні технології, а також «вирощувати» високопрофесійних співробітників, є використання тренінгових програм[70].

Часто буває, що організація не може досягти поставлених цілей саме через низький професіоналізм своїх співробітників. Іноді люди не можуть виконувати необхідну роботу, тому що мають про неї досить віддалене поняття; іноді не знають, як застосувати наявні теоретичні знання до конкретної практичної ситуації; іноді не можуть удосконалити власні знання через постійну «текучку», іноді просто втомилися, іноді набридло працювати, іноді заважає прихований конфлікт... Таких «іноді» занадто багато. І в кожній із цих ситуацій недостатньо якісна робота з'їдає тимчасові й фінансові ресурси організації.

Головна відмінність бізнес - тренінгу від традиційного семінару або лекційного заняття - активність учасників навчання. Причому основний акцент ставиться не на освоєнні теоретичних закономірностей, а на одержанні практичних навичок, необхідних у повсякденній роботі. Спеціальні вправи моделюють реальні ситуації, що дозволяє слухачам не тільки обговорити загальні ефективні прийоми, але й спробувати їх у режимі ділової гри, рольових вправ або методичних завдань[71].

Високий рівень активності слухачів бізнес - тренінгу дає кілька важливих переваг:

1. За активного навчання концентрація уваги, рівень запам'ятовування й інтенсивність розумових процесів залишаються досить високими тривалий час, дозволяючи засвоїти необхідний матеріал (при лекційному режимі концентрація уваги залишається високою приблизно 10 - 15 хвилин). Тренінгова робота, крім основних вправ, в яких слухачі беруть активну участь, має у своєму розпорядженні цілий арсенал «розігріваючих» технік, що дозволяють утримувати інтенсивність навчання на високому рівні.

2. При активній позиції «мертві» паперові знання оживають і приміряються учасниками навчання до своєї ситуації. Часто теоретичні знання бувають дуже простими, і звучать як банальні істини. Труднощі виникають саме на етапі «прикладення» загальних закономірностей до конкретних повсякденних дій. Так, у стандартному тренінгу продажів звичайні прийоми повинні бути освоєні й модифіковані під товар, клієнта й особисті особливості продавця. Тільки після цього вони почнуть працювати на інтереси «хазяїна» і приносити відчутний результат.

3. Іноді в процесі обговорення теоретичного матеріалу слухачі кажуть: «Так це ми вже сто разів чули». Питання полягає в іншому: чому ці знання не використовуються й не приносять необхідний прибуток. А не використовуються вони по тій простій причині, що від знань до навичок, причому автоматизованих навичок, необхідно пройти певний шлях. У деяких випадках цінність тренінгів полягає саме в тому, що викладач допомагає пройти відсутній відрізок шляху. Активність дозволяє отримати навички практичної роботи.

Тренінгові заняття дозволяють слухачам не тільки отримати потрібні знання від викладача, але й обмінятися власним досвідом [72]. Часом інтуїтивно люди знаходять творчі й результативні прийоми й технології, які тренерові навіть і не снилися. Повсякденна робота кожного менеджера дає унікальний досвід роботи в даному секторі ринку. З'єднання даного досвіду зі знаннями загальних закономірностей дозволяє одержати результат, що володіє високою практичною цінністю. Учасники навчання стають носіями спеціальних знань і навичок, необхідних для їхньої галузі бізнесу.

Тренінгова робота знімає або значно зменшує природний опір навчанню. Як і будь-яка нова діяльність, навчання вимагає певного настрою, включення й інтелектуальних зусиль. Крім того, навчання пов'язане з витратою зайвого часу (якого й так небагато), а також з новими вимогами керівництва («І так на роботі викладаємося»). Необхідність «перенастроювання» викликає опір. Іноді цей опір може бути досить явним. У такому випадку відношення до занять стає негативним ще задовго до початку навчання. Більш тонкі й сховані способи опору проявляються в пропусках занять, запізненнях, пасивному ставленні, іронічних зауваженнях, і, звичайно ж, у стандартних відповідях: «Ми й так все це знаємо». Тренінгова робота «обходить» опір за рахунок посилення активності самих менеджерів. Власну активну роботу набагато сутужніше визнати «порожньою витратою часу», ніж пасивне «відсиджування» на лекції[73].

Особливою популярністю користуються програми по формуванню команди. Відома тенденція «один у полі не воїн» якнайкраще ілюструє дану потребу бізнесу. Формування згуртованої команди, об'єднаної загальними цілями, із чітким поділом функцій і відповідальності, що враховує інтереси всіх учасників спільної роботи, пов'язане із чималими труднощами. Однією з таких труднощів є культурні стереотипи посттоталітарної держави. За результатами досліджень, «радянські» люди є більшими індивідуалістами й прихильниками особистих інтересів, ніж жителі розвинених країн Західної Європи. Ці висновки різко конфронтують зі звичним поглядом на українську людину як борця за ідеали референтної групи. Крім того, важливою перешкодою в побудові команди є відсутність чітких закріплених технологій для досягнення результату, невміння прийти до домовленості, у якій були б враховані інтереси обох сторін, а також небажання послідовно виконувати власні зобов'язання. За допомоги тренінгової роботи пасивність і залежність підлеглих від начальства, які є ефективними в ситуаціях нескладної й звичної роботи, але паралізуючими роботу фірми в кризових ситуаціях, цілком можуть змінитися більшою активністю й відповідальністю рівноправних членів управлінської команди.

Наступний блок програм пов'язаний з розвитком особистісних професійних якостей [74]. До них відносяться такі семінари, як:

- розвиток лідерських якостей,

- технологія успіху,

- технологія прийняття рішень,

- тайм і селф-менеджмент.

Виявляється, що для того, щоб бути успішним підприємцем, мало мати напористість, цілеспрямованість і прагнення більших грошей, - необхідно бути зрілою особистістю. Як і для успішного керівника знання основних закономірностей менеджменту не замінить зрілого відношення до життя. Людей із зрілим відношенням до життя відрізняє чітке розуміння власних цілей, високий рівень активності, вміння знаходити нетрадиційні рішення й уміння відповідати за їхнє здійснення. Разом з тим, розвиток ринку повільно, але вірно стимулює позитивні особистісні зміни - змінам у бік дорослішання. Менеджер, що володіє зрілим відношенням до життя, здатний бути активним, творчим, відповідальним і, головне, що він отримує задоволення від процесу роботи. Сьогодні попит на особистісно-орієнтовані професійні програми відхиляє потребу в співробітниках, чиї переконання й цінності є такою ж самою конкурентною перевагою, як розкручена торговельна марка або сильний інвестор.

Тренінги також можуть бути використані для досягнення таких цілей організації, як:

- підвищення мотивації персоналу,

- вирішення конфлікту,

- прийняття рішень,

- пошук нових ідей,

- діагностика проблем компанії,

- зміни корпоративної культури.

Залежно від структури тренінгу ці зміни можуть бути як побічним, так і основним результатом групової роботи.

Тренінги здатні підсилити існуючу мотивацію менеджерів [75]. Часто проблема полягає в тому, що працювати «просто набридло». Занадто все одноманітно, нудно й передбачувано. Існує відомий феномен активної роботи «новеньких». Характерним є вислів директора меблевого магазину: «У нас добре працюють продавці тільки перші три місяці, потім вони стають байдужними, млявими й незацікавленими в клієнтах у принципі». Ефективне навчання має величезну мотивуючу силу. Дивно, що за успішної роботі групи, кожний учасник тренінгу «добирає» те, що йому необхідно для високої мотивації. Співробітники, що потребують спілкування й дружньої обстановки, отримують свою дозу уваги й тепла. А співробітники, яким не вистачає самореалізації, отримують унікальну можливість виявити ініціативу. Деякі керівники не люблять ініціативних співробітників (хоча не завжди зізнаються в цьому). Можливо, зайва активність асоціюється з необхідністю вислуховувати поверхневі нереалістичні проекти. Разом з тим, якщо задати певні рамки, що дозволяють довести фантастичні побажання «до розуму», і розподілити відповідальність, безглузда ініціатива здатна перетвориться в потужну силу реальних змін.

Тренінгова робота є гарним способом вирішення конфлікту, а також відмінним способом розрядки й зняття непродуктивної напруги. Організація без конфліктів, стресів і напруги перебуває на шляху до вимирання. Дві важливі позитивні сторони конфлікту - прагнення до змін і висока енергетика - дозволяють компанії краще досягати своїх цілей. Необхідно, щоб енергія конфлікту не витрачалася на ворожі погляди й пересуди, а була спрямована в конструктивне русло. Вирішенням конфліктних ситуацій можуть бути структурні зміни, зміни в маркетинговій політиці, або просте прояснення стосунків між двома колегами, які щось давно не поділили, але при цьому вже ніхто не пам'ятає, що це було.

Тренінгова форма роботи є ефективною основою для пошуку нових ідей і прийняття нетрадиційних рішень. Можливості людини не обмежені - це знає кожний. Але не кожний може застосувати це положення до себе або своїх співробітників. Цікаву інформацію для роздумів пропонують результати експериментів з використанням гіпнозу[76]. Кожний випробуваний - студент музичного училища - у стані трансу вважав себе Петром Іллічем Чайковським. Дивно, що в цей час деякі студенти змогли напам'ять виконати складні твори, які раніше сприймали тільки на слух, а інші змогли виконати нові твори, зберігаючи при цьому стиль, музичні звороти й структуру ритму великого композитора. Можливо, у кожному з нас сидять нереалізовані генрі форди. джорджі сороси або білли гейтси. Їм можуть допомогти тренінгові техніки групової роботи.

Тренінг може служити для діагностики проблем підрозділу або організації загалом. Причому важливо даний процес не змішувати із процесом оцінки персоналу. Зловісно звучать висновки такого керівника: «Ну, тепер зрозуміло, кого треба звільнити». Для того, щоб зрозуміти, кого звільнити й хто погано працює, не слід витрачати такі великі гроші. Гроші ефективніше витратити на краще розуміння тих нереалізованих можливостей, які є в організації на цей момент. Участь у тренінговій роботі дозволяє подивитися на поточні звичні проблеми з погляду основних теоретичних закономірностей і успішного досвіду інших компаній.

І нарешті, серія тренінгових занять допомагає опрацювати такі глобальні зміни, як зміни корпоративної культури. Відголоски тоталітарної радянської культури, замішаної на строгих оцінках, критиці й тиску, дотепер приносить свої плоди в корпоративній культурі фірм. Недолік нормального спілкування виражається в тому, що люди бояться висловлювати власну думку й, у свою чергу не готові слухати думку своїх колег. Така патологічна комунікація повільно, але вірно призводить до зниження економічних показників ефективності організації. Іноді керівник не може почати в компанії демократичні зміни, тому що сам відчуває гострий дефіцит рівноправних відносин. Доводи про більшу ефективність поважного відношення до підлеглих здаються непотрібними й нецікавими. У процесі тренінгу в різних рольових ситуаціях наш керівник зможе побачити себе в ролі підлеглого, і на собі відчути різницю між тиском, маніпуляцією й рівноправним стилем спілкування[77]. Саме ця різниця змусить почати необхідні зміни у власній організації.

Стандартні відгуки: «Просто відпочили», «почували себе як удома», «нарешті змогли поспілкуватися» відображають важливу особливість успішного тренінгу. Даний тип групової роботи створює теплу творчу ділову атмосферу, існування якої в організації, незалежно від інших показників, приносить найбільш ефективні результати.

Дата добавления: 2014-12-25