Организация маркетинга на предприятии. Глава 10. Организация и контроль маркетинга

Глава 10. Организация и контроль маркетинга

10.1. Организация маркетинга на предприятии ____________________ 503

Товарная организация службы маркетинга обходится значитель­но дороже, чем функциональная. Это связано с увеличением расхо­дов на оплату труда из-за роста числа сотрудников. Поэтому она распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Поэтому подобная маркетинговая структура преимущественно распространена в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске кон­кретного товара (группы товаров).

Рыночная (региональная) организация службы маркетинга (рис. 10.4) предпочтительна для предприятий, работающих на различных рынках (в различных регионах), которые существенно отличаются друг от друга по условиям продажи, требованиям потребителей, со­стоянию конкуренции и т.д. В рамках данной структуры ответствен­ность за организацию маркетинга возлагается на управляющего по конкретному рынку, который осуществляет и координирует марке­тинговые мероприятия по всем товарам, которые реализуются в оп­ределенном регионе.

	Руководитель службы маркетинга
Управляющий маркетингом рынка А		Управляющий маркетингом рынка Б		Управляющий маркетингом рынка В

особенности при разработке дизайна товаров, их упаковки и т.д. Недостатки подобной структуры — дублирование работ и сложность координации действий управляющих маркетингом отдельных рын­ков в интересах предприятия в целом.

Организационные структуры службы маркетинга редко сущест­вуют в «чистом» виде, а чаще встречаются в смешанных вариантах (например, функционально-товарная, товарно-рыночная, функ­ционально-рыночная). В таких структурах чаще всего только одна или несколько функций (например, сбыт) реализуются на базе то­варного или рыночного подходов. Остальные функциональные под­разделения службы маркетинга едины и обслуживают все товарные или рыночные направления.

Наиболее сложными являются матричные структуры. В них маркетинговые программы, изначально выделяемые на базе товар­ного или рыночного подходов, находятся под двойным контролем: управляющие по товарам отвечают за планирование и организацию их сбыта, а управляющие по рынкам — за развитие рынков для су­ществующих и новых товаров (рис. 10.5). Такая организационная структура, несмотря на высокую потенциальную эффективность, требует хорошей перекрестной координации всех управленческих звеньев в условиях постоянно возникающих противоречий. Мат­ричная организация службы маркетинга целесообразна при широ­кой номенклатуре товаров и большом числе рынков, на которых ра­ботает предприятие.

Рис. 10.4. Региональная организация службы маркетинга

Рыночная организационная структура по сути аналогична то­варной, с той только разницей, что за основу берется разделение не по товарам, а по сегментам рынка (регионам). Такая структура чаще всего встречается в крупных компаниях с обширными рынками, ко­торые могут быть разделены на четко очерченные географические зоны или сегменты потенциальных покупателей, независимо от того, на каком географическом рынке они находятся.

Рыночная организация службы маркетинга позволяет более углуб­ленно изучать потребности покупателей каждого сегмента (регио­на), необходимость чего диктуется их специфичностью, обусловлен­ной национальными, политическими, демографическими и иными особенностями; более целенаправленно проводить мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта — учитывать региональные

Руководитель

службы

маркетинга

Управляющий маркетингом рынка Б

Управляющий

маркетингом

рынка А

Управляющий

маркетингом

товара А

Управляющий

маркетингом

товара Б

Рис. 10.5. Матричная организация службы маркетинга

Глава 10. Организация и контроль маркетинга

Необходимо учитывать, что не существует оптимальной органи­зационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организацион­ная структура для отдела маркетинга еще не найдена». Особенности деятельности, потенциал предприятия, структура предлагаемых то­варов, объемы их продаж предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга на предпри­ятии. При этом целесообразно учитывать следующие принципы их построения:

1. Структура должна быть достаточно простой. Чем она проще (при прочих равных условиях), тем мобильнее управление ею и выше шансы на достижение эффективности ее функционирования.

2. В ней должно быть небольшое количество звеньев — это обеспечивает оперативную передачу маркетинговой информации и обратную связь.

3. Структура должна быть гибкой и приспособляемой. Под влиянием быстрого изменения покупательского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложне­ния сбыта, а также других факторов изменяются цели предприятия и способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут осуществляться быстро и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия долж­ны постоянно располагать текущей информацией о своих внутрен­них делах и о факторах внешней среды: демографических, экономи­ческих, природных, технических, политических и культурных.

Немаловажное значение для достижения поставленных марке­тинговых целей имеет создание в службе маркетинга предприятия внутренних организационных подразделений. Здесь чаще всего ор­ганизуются следующие структурные подразделения: маркетинговых исследований, разработки и планирования товаров, сбыта, марке­тинговых коммуникаций. В зависимости от конкретных условий в рамках указанных подразделений могут создаваться более мелкие подразделения. Так, в отдел маркетинговых исследований могут входить информационно-исследовательская группа (бюро), группа (бюро) по исследованию спроса, группа (бюро) по техническому об­служиванию исследования рынка и т.п. Часто в качестве самостоя­тельного подразделения в структуре службы маркетинга выделяется

отдел (бюро) рекламы, а подразделение по сервисному обслужива­нию создается только на предприятиях, производящих технически сложные товары, машины и оборудование.

Выбор организационной структуры маркетинга на предприятии является лишь предпосылкой для ее эффективной работы. Необхо­димо укомплектовать службу маркетинга высококвалифицирован­ными специалистами, распределить между ними обязанности, на­делить их соответствующими правами, создать благоприятные усло­вия для работы.

Руководители и специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к кадрам управ­ления (компетентность, умение управлять собой, решать проблемы, обучать подчиненных, формировать и развивать трудовой коллек­тив и др.). Кроме того, они должны отвечать ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области марке­тинга. К числу таких требований относятся: системность знаний, большая эрудиция и кругозор; высокие аналитические способно­сти; умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения; коммуникабельность; дипломатичность, умение гасить конфликты. Руководители и специалисты служб маркетинга также должны обладать комплексом специальных знаний, умений и навы­ков в сфере маркетинга. Обеспечение их глубокой профессиональ­ной подготовки в данной области — важная задача учебных заведе­ний, выпускающих таких специалистов.

Существенным моментом организации маркетинга на предпри­ятии является осознание его роли и значимости со стороны руково­дства и всех сотрудников (а не только специалистов службы марке­тинга). Маркетинг требует ориентации на потребителя всей дея­тельности предприятия, обязывает всех сотрудников участвовать в удовлетворении потребностей рынка. Поэтому они должны четко представлять философию маркетинга и стремиться к достижению общей цели, обусловленной этой философией. Развитие на пред­приятиях маркетинга взаимоотношений придает данной проблеме особую значимость.

В рамках маркетинга взаимоотношений предприятие должно определить уровень, на котором оно желало бы строить взаимоот­ношения с различными сегментами рынка и отдельными потреби­телями. При этом необходимо различать следующие уровни взаимо­отношений с потребителями:

♦ базовый (продавец продает товар и далее не предпринимает ни­каких действий);

506 Глава 10. Организация и контроль маркетинга

10.1. Организация маркетинга на предприятии _____________________ 507

♦ реагирующий (продавец продает товар и просит покупателя обра­щаться, когда у него возникнут проблемы);

♦ ответственный (продавец через некоторое время после продажи товара интересуется мнением покупателя о его качестве);

♦ проактивный (продавец периодически поддерживает отношения с покупателем и предлагает ему более совершенные или новые това­ры);

♦ партнерский (непрерывная работа с потребителем, чтобы до­биться максимальной степени его приверженности продавцу).

На практике большинство предприятий, особенно работающих на рынке потребительских товаров, реализуют только базовый уро­вень взаимоотношений с потребителями. Если же, напротив, число потребителей товаров предприятия невелико, а доход на единицу продаваемого товара высок, производители и продавцы ориентиру­ются на партнерский уровень взаимодействия с потребителями.

Для налаживания долгосрочного взаимодействия с потребителя­ми целесообразно использовать различные подходы, включающие:

♦ предоставление потребителям финансовых льгот (например, си­стема скидок постоянным покупателям);

♦ предоставление наряду с финансовыми дополнительных льгот (например, бесплатное пользование оздоровительным центром при гостинице и т.д.);

♦ подключение к финансовым и дополнительным льготам струк­турных связей (например, привлечение потребителей к разработке новых товаров; их участие в мероприятиях событийного характера, происходящих на предприятии; установление и поддержание лич­ных взаимоотношений с руководителями и специалистами пред­приятия и т.д.).

Для эффективного функционирования маркетинга взаимоотно­шений на предприятии целесообразно разработать соответствую­щую программу, включающую:

♦ выявление ключевых потребителей, т.е. тех, которые заслужива­ют особого внимания со стороны предприятия;

♦ назначение персонального менеджера для каждого ключевого потребителя;

♦ четкое определение функций, границ ответственности, крите­риев оценки работы менеджеров по связям с потребителями;

♦ формирование годового и перспективного планов взаимоотно­шений с потребителями.

Внедрение маркетинга взаимоотношений в практическую дея­тельность предприятия позволяет ему управлять потребителями

в той же степени, как и предлагаемыми им товарами. Таким обра­зом, концепция маркетинга взаимоотношений ориентирована на предоставление потребителю качественного обслуживания. Мерой успеха ее реализации является высокий уровень удовлетворения по­купателей в течение длительного времени.

Маркетинг взаимоотношений повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в об­ласти маркетинга на весь персонал предприятия. А это говорит о том, что для достижения высокого качества обслуживания покупателей надо развивать внутренний маркетинг, т.е. подходить к персоналу с точки зрения философии маркетинга.

Внутренний маркетинг необходимо рассматривать как процесс, включающий:

♦ внедрение на предприятии стандартов обслуживания (правила, процедуры, системы поощрений и действий). Например, стандарт обслуживания компании American Airlines выглядит следующим об­разом: на звонки о заказах необходимо ответить через 20 с; 85 % пассажиров не должны стоять в очереди более 5 мин; рейсы могут отклоняться от расписания не более чем на 5 мин; двери должны от­крываться через 70 с после остановки самолета;

♦ развитие маркетингового подхода к управлению персоналом (отбор сотрудников с учетом их способности выполнять требования, предъ­являемые к работе с потребителями; специализированное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в целях улучшения качества работы с потребителями; проверка уровня под­готовки и переподготовки персонала; оценка деятельности персона­ла для определения перспектив его профессионального роста и по­тенциальных возможностей; создание условий для поддержания спокойных деловых отношений, для последовательной и созида­тельной работы всех сотрудников и осознания каждым из них своей причастности к общему делу и своего влияния на качество обслужи­вания потребителей; продвижение сотрудников по службе и предос­тавление им осязаемых и скрытых вознаграждений и т.д.);

♦ распространение маркетинговой информации среди сотрудников (миссия, цели и задачи предприятия; общая и маркетинговая стра­тегия предприятия; маркетинговые мероприятия; новые товары; маркетинговые коммуникации; изменения в процессе продажи и т.д.).

Руководители предприятий должны осознавать, что их взаимо­отношения с сотрудниками самым непосредственным образом от­ражаются на отношении последних к потребителям. Это еще один

508 Глава 10. Организация и контроль маркетинга

10.2. Контроль маркетинга

аргумент в пользу необходимости осуществления внутреннего мар­кетинга, а также регулярного аудита удовлетворенности сотрудни­ков своей работой.

Дата добавления: 2014-12-26