Специфика перцептивных процессов в управленческой деятельности 243 2 страница

Во-вторых, это раскрытие связи точности социальной перцепции с эффективностью деятельности руководителя. Процессы межличностного восприятия являются необходимым условием любой совместной, в том числе и управленческой, деятельности. В целом показано, что существует довольно сложная — нелинейная зависимость между точностью, дифференцирован-ностью социальной перцепции и эффективностью групповой деятельности; между этими же параметрами перцепции и успешностью управленческой деятельности. Слишком низкая точность

25 2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 233

и полнота перцепции так же, как и слишком высокая, сопровождается меньшей успешностью деятельности. Успешность максимальна на некотором — довольно высоком, но все же промежуточном значении точности перцепции. Такого рода закономерности характеризуют отношения оптимума (а не максимума — «чем больше, тем лучше»)¹.

На процессы социальной перцепции руководителя, а также на характер их связи с эффективностью его деятельности влияет свойство маргинальности его статуса. При этом различают две группы руководителей: ориентированных на требования вышестоящих уровней организации и ориентированных на управляемую группу (подчиненных). Второй тип характеризуется большей точностью перцепции и более сильным ее влиянием на эффективность деятельности. В целом выделяют следующие основные особенности восприятия руководителем подчиненных [70]: 1) перенесение общего впечатления о подчиненном на оценку его отдельных характеристик — как деловых, так и личностных («эффект генерализации»); 2) завышение оценок тех подчиненных, которые поддерживают руководителя; 3) завышение оценок тех подчиненных, которые высказывают сходные с руководителем мнения; 4) занижение оценок тех подчиненных, которые не поддерживают руководителя и высказывают противоречащие его мнению суждения; 5) руководитель блокирует информацию, поступающую ему от лиц, получивших с его стороны негативную оценку.

В связи с этим встает и еще один важный вопрос: об адекватности восприятия самого руководителя возглавляемой им группой. Он особенно важен для эффективного руководства, поскольку именно от того, насколько «принят» руководитель группой (организацией), решающим образом зависит и эффективность совместной деятельности. В зарубежных исследованиях разработан своеобразный норматив того, как должен восприниматься руководитель своими подчиненными, чтобы его деятельность была эффективной: во-первых, как «один из нас»; во-вторых, как «подобный большинству из нас»; в-третьих, как «лучший из нас»; в-четвертых, он должен «соответствовать экспекта-циям», т.е. оправдывать ожидания членов группы.

¹ Это — первый, но далеко не последний пример отношений оптимума в управленческой деятельности.

234 ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Наиболее изученной и богатой фактическим материалом является та область социальной перцепции, которая связана с описанием ее основных феноменов, эффектов, проявлений («феноменологическое направление»). Все эти эффекты и феномены обладают одной общей чертой. Они одновременно являются и своеобразными «ошибками» (проявлением неточностей социальной перцепции), и важнейшими закономерностями, причины которых коренятся в фундаментальных особенностях психики. Отметим те из них, которые представляют наибольший интерес и значимость для характеристики управленческой деятельности.

«Эффект ореола» (галоэффект) является наиболее известным среди всех «ошибок» межличностной перцепции. Его суть состоит в том, что общее благоприятное впечатление (мнение) о человеке переносится и на оценку его неизвестных черт, которые также воспринимаются как позитивные. И наоборот, общее негативное впечатление также ведет к отрицательной оценке тех черт, которые неизвестны. Этот эффект усиливается при уменьшении общей информированности об объекте восприятия; в этом случае он сам служит своеобразным средством восполнения дефицита информации об объекте.

«Эффект первичности» состоит в тенденции к сильной переоценке первой информации о человеке, в ее фиксации и высокой устойчивости в дальнейшем по отношению к другой, поступившей позже, информации. Он называется таюке «эффектом знакомства», или «первого впечатления». Как показывают исследования, эта — начальная информация крайне важна субъективно, она получает несоразмерную ее объективной важности субъективную оценку и в дальнейшем очень трудно поддается коррекции. В основе этого эффекта лежат преимущественно неосознаваемые механизмы оценивания. Однако показано, что в существенной части случаев этот эффект отнюдь не является только «ошибкой», поскольку дает хотя и грубый, приблизительный, но все же довольно точный результат¹.

«Эффект новизны», в отличие от предыдущего, относится не к восприятию незнакомого человека, а к восприятию уже знакомого. Он состоит в том, что последняя, т.е. более новая, информация оказывается субъективно наиболее значимой. "Это отно-

' В связи с этим, конечно, следует вспомнить известное выражение о том, что «первое впечатление наиболее правильно».

15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 235

сится не только и далее не столько к информации о внешних признаках субъекта, но и к его, например, речевому поведению. Поэтому существует правило, согласно которому беседу следует заканчивать какой-либо эффектной фразой, поскольку именно она лучше всего запечатлевается собеседником и более всего влияет на его мнение и поведение.

Два последних эффекта обусловлены общим психологическим механизмом — механизмом стереотипизации. Все феномены, обусловленные им, иногда выделяют в отдельную группу — группу «эффектов стереотипизации». Стереотип — это некоторый устойчивый образ какого-либо явления или человека, которым пользуются как средством, своего рода «сокращением», схемой при взаимодействии с этими явлениями. Он возникает на основе сложившихся в быту (или в профессиональной деятельности) «расхожих» представлений о сути тех или иных явлений. Возникает он и на основе ограниченного прошлого опыта, в результате стремления строить выводы на базе ограниченной информации. Очень часто эффекты этой группы возникают относительно групповой или профессиональной принадлежности («все бухгалтеры — педанты»), но часто и на основе чисто бытовых представлений («толстяки — добродушны, худые — желчны»)¹.

Стереотипизация как механизм и причина для возникающей на ее основе группы эффектов не может быть оценена с позиций «плохо-хорошо». Она двойственна: упрощая процесс восприятия, человек невольно «платит» за это упрощение вероятностью ошибочного восприятия. Одной из относительно самостоятельных разновидностей этого явления выступают так называемые ошибки моделирования. Это — образ, некоторая модель человека, складывающийся на основе стереотипов и возникающий еще до начала межличностного взаимодействия, на базе предварительной информации о нем. Ошибки моделирования возникают, следовательно, на основе не вполне адекватной до-перцептивной установки. Она потому и является не вполне адекватной, что формируется под влиянием стереотипизации.

В этом плане хрестоматийными стали эксперименты отечественного психолога А.А. Бодалева. Студентам двух групп показывали одну и ту же фотографию мужчины; одной группе предварительно сообщалось,

¹ Практически у псех народов и во всех культурах негативные мифологические персонажи, как правило, «худы и черны» (черт, сатана, дьявол, демон) и наоборот.

236 ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

что это — «закоренелый преступник», а другой, что это — «крупный ученый». Затем их просили описать личность на фотографии. Результаты были диаметрально противоположными и полностью соответствовали доперцептивной установке. Не только в целом, но и в отдельных частях лицо не фотографии интерпретировалось в соответствии с ней. Так, «глубоко посаженные глаза» свидетельствовали либо о «глубоко затаенной злобе», либо о «глубоком уме», а выдающийся вперед массивный подбородок — либо о «решимости идти до конца в преступлении», либо о «силе воли на пути познания».

Частным, но важным именно для управленческой деятельности видом ошибок моделирования является своеобразное «технократическое восприятие» подчиненных. Руководитель «моделирует» подчиненного на основе его должностной и профессиональной принадлежности и строит образ таким, каким он должен быть, исходя из этой принадлежности, а не на основе особенностей реальной личности. Этот феномен выступает частным проявлением общего технократического, манипулятивного стиля руководства. Он часто является источником межличностных конфликтов в вертикали «руководитель-подчиненный». Отсюда следует известное правило гуманистическою управления: в подчиненном надо видеть человека, а не в человеке — подчиненного; руководить не должностями, а людьми.

«Эффект снисходительности» состоит в необоснованно позитивном восприятии руководителем подчиненных и гипертрофировании их позитивных черт при недооценке негативных; в мнении, что они «еще исправятся». Его основа — стремление обезопасить себя от возможных конфликтов, неизбежно возникающих при объективной оценке негативных черт. Данный эффект чаще наблюдается у руководителей демократического и особенно — попустительского стилей. У руководителей же авторитарного стиля он «оборачивается» и предстает как «эффект гипервзыскателъности», или «эффект прокурора».

Эффект «физиогномической редукции» состоит в не вполне обоснованном и, как правило, поспешном заключении о внутренних психологических характеристиках человека на основе его внешнего облика [70].

Более сложен и имеет групповую обусловленность следующий феномен, обозначаемый как «эффект отрицательной асиммет-рии начальной самооценки» (ОАНС) [70]. Вначале именно другая группа («Они») имеет более выраженную качественную опре-

15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 237

деленность при восприятии, чем своя («Мы»). Но в дальнейшем первая оценивается все хуже и менее точно, чем вторая (своя). Это — один из типичных источников поведения руководителя, ставящего в пример подчиненным «других» лиц и «другие» группы, но недостаточно адекватно оценивающего преимущества «своей» группы — «не видящего пророка в своем отечестве».

Своего рода «зеркальным» вариантом этого феномена является противоположный эффект: поляризация со знаком «плюс» оценок членов своей группы («Мы-переоценка») и со знаком «минус» — членов чужой группы («Они-недооценка»). В основе данного эффекта лежит механизм укрепления самоидентичности группы, подчеркивания ее значимости и ценности, а следовательно, и своей значимости как ее руководителя.

Такая поляризация выступает частным случаем и одновременно одной из причин более общего явления, который получил название феномена «внутригруппового фаворитизма». Он состоит в тенденции благоприятствовать в восприятии и оценочных суждениях членам собственной группы в противовес- членам некоторой другой группы (или групп). Данный феномен как бы задает «режим наибольшего благоприятствования» межличностным отношениям и восприятиям членов внутри группы (по сравнению с межгрупповыми связями). В плане отношений руководителя группы (организации) с подчиненными он приобретает дополнительные специфические особенности. Во-первых, он может становиться, и чаще всего становится избирательным в отношении отдельных членов группы. Во-вторых, при этом он гипертрофируется, трансформируясь в известное явление протекционизма, т.е. переходит из плоскости восприятия в плоскость действий.

Феномен «презумпции взаимности» (иллюзии взаимности) заключается в устойчивой тенденции человека воспринимать отношения к нему со стороны окружающих его людей подобными его собственным отношениям к ним. Причиной феномена «презумпции взаимности» является то, что именно такое — подобное, т.е. равноправное отношение, субъективно представляется как наиболее «справедливое». Предположение о взаимности — своеобразная «точка отсчета», с которой начинают строиться межличностные отношения. Для руководителя это одновременно и регулятор — сдерживающий механизм. Он заставляет помнить его о том, что несправедливые оценки могут вызвать «эффект бумеранга» со стороны подчиненных.

238 ГЛАВА 15 ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В У11РАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Феномен «предположения о сходстве» состоит в тенденции субъекта считать, что другие (другой) значимые для него люди воспринимают окружающих так же, как он сам. Он переносит свое восприятие других людей на своих подчиненных. Так, руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие подчиненными и других людей, и его самого является именно таким же, как его собственное восприятие. Более того, он так сроит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы культивировать и укреплять это «единство восприятия и оценок». В предельном выражении этот феномен также может выходить за рамки перцепции и трансформироваться в явление навязывания мнений. Еще два феномена — «зеркального образа» и фаворитизма имеют сходное содержание и состоят в следующем. Члены двух групп (как правило, конфликтующих) воспринимают одни и те же личностные черты как положительные у членов своей группы и как отрицательные — у членов другой группы.

Характерной «ошибкой» восприятия, имеющей, правда, своей причиной рке не только мелсличностные, а более общие факторы, является феномен игнорирования информационной ценности «неслучившегося». Любой руководитель хорошо знает, что чаще значительно более важным является не то, что человек сказал или сделал, а то, что он не сказал и не сделал. На практике, однако, это понимание далеко не всегда подкрепляется действиями в силу указанного эффекта. Причем «информация о неслучившемся» не только недооценивается, но вообще часто игнорируется как не имеющая места и поэтому вообще не принимается в расчет¹. Всем известно выражение «молчание — знак согласия» как наиболее простой случай данного феномена. В управлении он, однако, чаще бывает довольно сложным и требует специального осмысления. Недооценка этого очень часто приводит к ошибкам в руководстве. Данное явление в качестве своей причины имеет то, что интерпретация и понимание «информации о неслучившемся» более трудна и, следовательно, усложняет и без того сложную деятельность руководителя. Вместе с тем одной из важнейших черт профессиональной компетентности, «опытности» руководителя как раз и является правильная

¹ Как объяснял Шерлок Холмс доктору Ватсону, «лающая ночью собака не доказывает ничего, а молчащая указывает на то, что вор ей был хорошо знаком*.

15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 239

оценка того, что могло произойти, но не произошло и почему этого не случилось.

Рассматриваемые феномены социальной перцепции раскрывают специфику и сложность перцептивных процессов в управленческой деятельности. Наряду с ними в деятельности руководителя существенную роль играет еще одна категория явлений межличностного восприятия. Она, однако, носит более общий характер и тесно связана с интеллектуальными процессами. Эти явления характеризуют уже не только то, как люди воспринимают и оценивают других, но и то, как они пытаются объяснить причины воспринимаемых ими поступков, поведения других. В западной психологии это направление получило название каузальной атрибуции¹, развитое в трудах Ф. Хайдера, Э. Джонса, Л. Росса, Р. Нисбетта и др.

Основной и исходный феномен каузальной атрибуции состоит в том, что люди склонны объяснять свое поведение ситуационными факторами (т.е. воздействием на них «обстоятельств»), а поведение других — личностными факторами (т.е. их психологическими особенностями)². Эта тенденция носит общий характер, хотя и зависит от «знака» оцениваемою поведенческого события — его успешности или неуспешности. В случае неуспеха она максимально выражена, а в случае успеха может меняться на противоположную. В этом проявляется еще одна фундаментальная особенность атрибуции. Люди склонны объяснять личные успехи своими личностными чертами, своим отношением к делу, а неудачи — обстоятельствами, внешними причинами. В основе всех этих явлений лежит стремление человека не только воспринимать события как таковые, но и пытаться их объяснить, выявить их причины. Поиск и нахождение этих причин происходит, однако, в разных плоскостях в зависимости от того, поступки кого подлежат объяснению — «меня самого», «мои поступки» или «других» и их действия.

Атрибутирование пронизывает буквально всю управленческую деятельность и особенно важно для реализации оценочных функ-

¹ Каузальная атрибуция — причинное объяснение, «приписывание причин» поведе
нию других людей, их отдельным поступкам.

² В жизни на каждом шагу можно встретить примеры этого явления. Скажем,
студент, не сдавший зачет, объясняет это тем, что ему «не хватило времени» (объяснение
через обстоятельства), а преподаватель тем, что он — «ленивый, недобросовестный»
и т.д. (объяснение через личностные черты).

240 ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ций руководителя. Вместе с тем в его деятельности оно усложняется и приобретает дополнительные черты. Дело в том, что в этой деятельности сталкиваются как бы два различных направления атрибутирования. Руководитель, согласно общему закону атрибуции, склонен объяснять неудачу какого-либо мероприятия внешними по отношению к нему причинами. Но ими как раз и будут «другие» — внешние по отношению к нему люди (подчиненные). Однако и сами подчиненные тоже действуют по этому закону, объясняя общую неудачу также внешними факторами — плохим руководством, неудачной организацией. Подобное столкновение является одной из важнейших и типичнейших причин возникновения конфликтов по линии руководитель — подчиненные, коренящихся в психологических механизмах атрибутирования. На способ разрешения этих конфликтов, равно как и на стиль руководства в целом, существенное влияние оказывает специфическое личностное качество, связанное с процессом атрибутирования, — локус контроля личности. Оно состоит в общей тенденции субъекта приписывать причины событий и своих поступков преимущественно либо внешним, либо внутренним факторам. Человек может по-разному локализовать эти причины — факторы, определяющие и объясняющие («контролирующие») те или иные явления. Отсюда и сам термин «локус контроля». В зависимости от этого различают два типа личностей — интер-нальный и экстернальный. Интерналы характеризуются внутренним локусом контроля; для них характерно стремление объяснять события внутренними факторами (своими личностными особенностями, мотивацией, усердием, знаниями). Экстерналы имеют внешний локус контроля; характеризуются тенденцией «выносить» причины во вне себя и объяснять явления внешними факторами. Ими могут быть обстоятельства, влияние других людей, невезение (или везение), отсутствие средств и времени и т.д.

Все рассмотренные закономерности и эффекты социально-перцептивного плана в деятельности руководителя обусловлены спецификой основного объекта его управленческих воздействий — личностей подчиненных ему людей. Вместе с тем как бы ни был сложен и специфичен этот «социальный объект» восприятия, он не исчерпывает содержания всей информации, которую приходится воспринимать руководителю. Главная особенность управленческой информации (или, используя

15.2 СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 241

психологическую терминологию — информационной основы деятельности руководителя) — ее огромный объем. Данная особенность неразрывно связана и с другой важнейшей особенностью управленческой информации — ее принципиальной -разнородностью, разнокачественностью содержания. Она включает в себя разнородные категории информационных источников — информацию о подчиненных, о технологии, «о фактах» (событиях), «о мнениях», об актуальном состоянии организации, о прогнозах событий, директивно-нормативную информацию и многом другом. Принципиальная гетерогенность информационной основы обусловлена основным свойством организационных систем управления — их комплексным, социотехническим типом. Поэтому информационная основа деятельности руководителя предъявляет особо жесткие и специфические требования к процессу восприятия в целом как средству получения информации.

Суть этих требований связана со следующим противоречием. С одной стороны, руководитель «обязан видеть все», причем желательно не только в целом, но и в деталях (требование «изощренной наблюдательности»). С другой стороны, важнейшая психологическая особенность восприятия — ограниченность его объема не позволяет достичь этого. Выход из положения состоит в том, что информационная основа деятельности руководителя подвергается закономерным трансформациям, специальной организации. Они происходят на основе специфических для процесса восприятия особенностей. Основными среди них являются целостность, структурированность, избирательность, предметность восприятия. Поэтому воспринимаемая информация подвергается структурированию, расчленению на части, выделению главных из них, осмыслению, группировке, систематизации — иными словами организуется в соответствии с особенностями восприятия. Ведущую роль в этой организации играет свойство апперцептивности восприятия — связи актуально воспринимаемой информации с прошлым опытом человека. Поэтому уже само восприятие информации руководителем неотделимо от его профессионального опыта; оно организуется и направляется им. Мера точности, адекватности и полноты восприятия информации поэтому очень сильно зависит от особенностей профессионального опыта, знаний ру-

16-7615

242 ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ководителя¹. Такая организованная, наполненная смыслом информационная основа воспринимается легче, адекватнее, полнее и быстрее. В психологии известны два основных средства обеспечения структурирования информационной основы профессиональной деятельности.

Первым из этих средств являются «оперативные единицы восприятия информации» (ОЕВ). Под оперативными единицами понимаются любые объекты или их группы, которые субъективно воспринимаются как целостные и осмысленные, отдельные от других объектов. Это как бы «куски», блоки информации; те структурные элементы, на которые субъект произвольно расчленяет тот огромный информационный поток, который воздействует на него. Оперативные единицы не обязательно включают какой-либо один объект (или признак) или отдельного человека. Оперативные единицы — это «многое, воспринимаемое как единое» — как один смысловой объект. Например, для руководителя высшего звена такой оперативной единицей может быть не каждый отдельный член организации, а группа, подразделение в целом. Но для первичного руководителя это уже не характерно: его оперативные единицы должны быть более дробными. Оперативные единицы подвергаются организации: они упорядочиваются, определяется их сравнительная значимость, строится их иерархия, они уточняются и часто укрупняются. В силу этого вся информационная основа деятельности руководителя представляет собой упорядоченную и организованную систему оперативных единиц. Оперативные единицы могут очень различаться по объему, по их «вместимости», информационной емкости. В предельно минимальном объеме ею может быть, например, та или иная воспринимаемая руководителем личностная особенность подчиненного. В предельно обобщенном виде ею может быть, например, информация о состоянии социально-психологического климата в каком-либо крупном подразделении. Его руководитель воспринимает и учитывает в своей работе как один из информационных признаков. От величины оперативных единиц зависит, таким образом, их информацион-

¹ В этом плане можно провести следующую аналогию: если не знакомый с шахматами человек с большим трудом, неточно и неполно будет воспринимать какую-либо позицию и не увидит в ней ничего, кроме нагромождения фигур разного цвета, то опытный шахматист в той же самой позиции сразу же увидит главное, шансы сторон и др.

ная емкость, ценность — то, насколько они выполняют свою главную роль — организации и структурирования информационной основы. В конечном счете, от величины оперативных единиц зависит и общий объем информационной основы деятельности руководителя¹. Величина оперативных единиц — это и есть размер той «упаковки», которая используется для упорядочивания информации об организации. Одновременно оперативные единицы должны быть адекватны объективному содержанию внешней информации. Это значит, что они строятся на основе реальных, присущих организации особенностей, отражают ее технологические и структурные особенности. Наконец, оперативные единицы должны быть динамичными. Они при необходимости должны допускать либо' разбиение на более мелкие единицы (декомпозицию), либо укрупнение (синтезирование) в еще более крупные единицы. Тем самым общая структура всех оперативных единиц обеспечивает «общий взгляд» на организацию, панорамность ее видения, а возможность «разукрупнять» эти единицы обеспечивает видение деталей, «тонкостей» («изощренную наблюдательность»). Система оперативных единиц — это средство, позволяющее видеть одновременно «и лес и отдельные деревья» [58]. Чем выше иерархический уровень руководителя, тем оперативные единицы крупнее, обобщеннее, менее детализированы и наоборот. Оперативные единицы не задаются извне, а формируются самим субъектом. Они являются продуктом формирования профессионального опыта в целом, но одновременно — показателем его зрелости.

Вторым средством «борьбы» с информационной избыточностью является механизм формирования оперативного образа управляемого объекта (организации)². Оперативный образ — это организованная в целостность, осмысленная и упорядоченная система оперативных единиц, в которой представлена обобщенная информация об основных особенностях организации. Оперативному образу как особому психологическому образованию,

¹ Как отмечается в [193], «если у двух человек есть по три чемодана, то это не
значит, что количество вещей у них одинаково; все зависит от размеров чемодана».

² Первоначально понятие оперативного образа возникло в связи с исследованиями
деятельности оператора, характерной особенностью которой является большое количест
во информации (что объединяет ее с управленческой). Затем, однако, это понятие было
распространено на иные виды деятельности и в особенности на управленческую, где оно
наиболее значимо.

244 ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

формирующемуся на основе главных закономерностей перцепции, присущ ряд важных закономерностей и свойств. Главными среди них являются следующие [72].

Целостность. Оперативный образ — это всегда обобщенный образ организации, отдельные компоненты которого структурированы и синтезированы. Это свойство обеспечивает то «общее видение» организации, которое так необходимо руководителю, — па-норамность перцепции руководителя, способность «держать перед умственным взором общую картину происходящего».

Схематизированность. Оперативный образ — это не только информация об отдельных особенностях организации, но и о связях между ними, т.е. о ее структуре. Поэтому он, во-первых, включает в себя в схематическом, наглядном виде эти структурные взаимосвязи. Во-вторых, его содержание также схематизировано — упрощенно, отвлечено от второстепенных деталей.

Лаконичность. Оперативный образ в силу его схематизиро-ванности, а также по соображению удобства работы с ним имеет тенденцию становиться все более компактным и, следовательно, легким в работе. Отсюда и сам термин «оперативный» — значит удобный в работе, наиболее пригодный для точного, быстрого и эффективного использования. Он становится все более лаконичным, что, однако, достигается не за счет «информационных потерь», а за счет лучшей организации информации в образе.

Прагматичность. Оперативный образ формируется под непосредственным влиянием основных задач управления и целей организации. Он изначально подстраивается под них, формируется в том виде, который наилучшим способом соответствует им. В него включается только та информация, которая содействует целям и задачам организации, а вся иная исключается. В связи с этим для характеристики оперативных образов в деятельности руководителя привлекается понятие деенаправленного восприятия [М. Арбиб]. Это — восприятие, процесс и результат которого (образ) подчиняется достижению какой-либо цели, конкретным действиям по ее осуществлению [4].

Функциональная деформация. В структуре оперативного образа те его компоненты, которые наиболее важны для достижения целей организации, выходят на первый план, становятся гипертрофированно рельефными. Все иные субъективно недооцениваются, а часто — вообще игнорируются.

15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 245

Динамичностъ. Оперативный образ, будучи достаточно стабильным, одновременно не должен быть «ригидным». Он должен допускать возможность трансформаций при изменении внешних условий. Тем самым оперативный образ приобретает и свойство адаптивности — приспособляемости к ситуативным изменениям условий деятельности.

Итак, главные особенности перцептивных процессов в управленческой деятельности определяются своеобразием основного предмета восприятия — человека, а также гетерогенностью и объемом воспринимаемой информации. Возникающие при этом многочисленные феномены и закономерности социальной перцепции раскрывают сущность процесса восприятия в деятельности руководителя. Эти феномены, взаимодействуя с общими перцептивными закономерностями, обусловливают обобщенные средства организации управленческой перцепции — формирование оперативных единиц восприятия и оперативных образов.

Дата добавления: 2014-12-26