Розподіл ділових ролей у організації

Група - це певна кількість працівників (з адміністрації, або та­ка, що не належить до управлінського персоналу), якадотримується певних норм і прагне задовольняти свої потребидосягненням групо­вої мети.

У поданих визначеннях слід звернути увагу на характерні озна­ки будь-яких груп: наявність спільної мети, взаємний впливчленів групи один на одного та на поведінку групи в цілому, на­явність певних норм поведінки.

Цілком зрозуміло, що менеджери усіх рівнів повинні знати особливості виникнення, функціонування груп і можливі варіанти управління ними, оскільки формування груп неминуче, і вони суттєво впливають на поведінку всього персоналу організації.

2. Традиційно виділяють два класи груп:

1. Формальні групи - це такі групи, що створюються за нака­зом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прикла­дом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

2. Неформальні групи - це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Відмінності механізмів утворення формальних та неформальних груп подано на рис. 1

Деякі суттєві відмінності формальних і неформальних груп по­дані в табл. 1.

Таблиця.1 Основні відмінності формальних і неформальних груп

Класифікаційна ознака	Характеристики
Формальні групи	Неформальні групи
1. Мета 2. Створення 3. Комунікації 4. Лідер 5. Міжособові стосунки 6. Вплив на членів групи 7. Контроль	Ефективність, прибуток Планується організацією Формальні канали Призначається організацією Встановлюються на основі виробничих завдань Грошові винагороди, влада Спирається на покарання, грошові винагороди	Задоволення соціальних потреб і потреб у безпеці Створюється спонтанно Формальні та нефор­мальні канали Виходець з групи Розвиваються спонтанно Персональний вплив Діють громадські санкції

Багато уваги приділено взаємодії формальних і неформальних структур в організації. У результаті проведених досліджень виявлено ряд закономірностей функціонування неформальних структур. По-перше, відкинуті думки, що виникнення неформальних мікрогруп є показником неефективного управління. Виникнення мікрогруп - об'єктивний процес, викликаний потребами індивіда в неформальному, міжособистісному спілкуванні, якого бракує у формальній структурі.

По-друге, установлено, що в неформальних структурах завжди спостерігається тенденція до опору змінам. При відповідній діагностиці й роботі керівника з мікрогрупою дія цієї тенденції значно послаблюється.

По-третє, у будь-якій організації є один чи кілька неформальних лідерів, які мають не менший вплив, ніж керівник, хоча використовують при цьому в основному свої особистісні, індивідуальні якості та роблять ставку на людські взаємини. Лідер - це член організації, який не є офіційним керівником, але в силу своїх особистих якостей, професійних навичок користується авторитетом в організації та здійснює істотний вплив на її поведінку та діяльність.

Нарешті, по-четверте, в організації може відбуватися зміна лідерів залежно від зміни діяльності, ситуацій тощо. Виявлено кілька типів лідерів: діловий лідер (той, хто краще за інших уявляє собі суть діла і має досвід у рішенні основних завдань, що постають перед групою); емоційний лідер (має найбільш привабливу атракцію (принаду - Ред.). Може бути також і ситуативний лідер (той, хто більше за інших здатний в якийсь невеликий проміжок часу повести за собою більшість організацій).

Як керівник має ставитись до неформальних структур? Як управляти ними? Ось який алгоритм діяльності рекомендують фахівці психології управління М. Мескон, М. Альберт і Ф. Хедоурі:

· визнати існування неформальної структури й у жодному разі не вживати заходів до її ліквідації та не загрожувати її існуванню;

· працювати з нею за такою програмою - нейтралізація не всієї діяльності, а тієї, що йде врозріз із цілями організації; заохочення тих мікрогруп, які не заважають, а сприяють цілям організації;

· знати лідерів мікрогруп, регулярно зустрічатися з ними, сам факт цієї зустрічі (а не зміст розмови) робити надбанням гласності;

· перед тим як почати які-небудь дії, прорахувати можливі негативні наслідки їх впливу на неформальні організації;

· щоби послабити опір змінам з боку неформальних мікрогруп, утягувати їх у розробку й реалізацію ряду рішень;

· швидко видавати точну інформацію, тим самим перешкоджаючи поширенню чуток.

Відомий американський фахівець з питань управління якістю продукції Джеймс X. Харрінгтон, вказуючи на сутність групової діяльності як спільних зусиль двох або більше осіб для виконання кон­кретного завдання, виділяє чотири типи груп

• групи вдосконалення діяльності підрозділів;

• гуртки якості;

• групи вдосконалення процесів;

• цільові групи.

У таблиці 2 порівнюються основні характеристики поданих чотирьох типів груп. З таблиці видно, що в усіх чотирьох типах груп присутній лише один постійний елемент, а саме: вирішення проблем.

Групи вдосконалення діяльності підрозділів. Їх діяльність полягає у визначенні напрямків та виробленні засобів, за допомогою яких усі працівники можуть сприяти підвищенню якісного рівня та ефективності роботи даного підрозділу. Керівник підрозділу є, як пра­вило, головою групи, але з часом ним може стати підготовлений працівник, який не належить до керівного персоналу. Група виявляє проблеми, а також чинники, що зменшують ефективність роботи підрозділу. Надалі вона розробляє і здійснює заходи для усунення пе­решкод, що заважають бездефектній роботі підрозділу. Група визначає проблеми і черговість їх вирішення. Вона несе відповідальність за ви­значення мети вдосконалення в межах підрозділу та визначення за­ходів, які дозволяють групі виконувати поставлені завдання. Керівник підрозділу відповідає за формування групи вдосконалення діяльності підрозділу. Від усіх працівників підрозділу вимагається активна участь у роботі групи.

Таблиця 2 Характеристики груп

Характеристики	Групи вдосконалення діяльності	Гуртки якості	Групи вдосконалення процесів	Цільові групи
1. Членство   2. Участь 3. Директивний вплив керів­ництва 4. Вибір проблем   5. Терміновість вирішення проблем 6. Сфера діяльності 7. Знаходження рішення 8. Тиск термінів 9. Порядок ро­боти, терміни   10. Сприяння у роботі з боку організатора 11.Впровадження результатів	Працівники підрозділу     Обоє 'язкова Середній   Груповий   Середня     У межах під­розділу Членами групи   Середній Короткі засідання, великі терміни Як один з можливих варіантів Членами гру­пи	Працівники підрозділу     Добровільна Мінімальний   Груповий   Мала     У межах підрозділу Членами гру­пи   Мінімальний Короткі засідання, ве­ликі строки Бажане     Членами гру­пи	Відібрані працівники суміжних підрозділів   Обов'язкова Середній   Груповий   Середня     Між підрозді­лами   Членами гру­пи   Середній Короткі засідання, ве­ликі строки   Ніякого     Членами гру­пи	Працівники, відібрані на основі досвіду роботи Обов 'язкова Сильний   Здійснюється керівництвом Велика     Між підрозді­лами   Членами гру­пи   Високий Тривалі засі­дання, корот­кі строки   Ніякого     Членами гру­пи

Гуртки якості Це невелика група працівників фірми (від 6 до 12), які добровільно і регулярно зустрічаються для вирішення про­блем, пов'язаних з умовами їх роботи. У більшості випадків керівник підрозділу не є керівником групи. Гуртки якості працюють над про­блемами, які безпосередньо впливають на результати діяльності працівників фірми. Гурток формується за згодою керівництва для "розшивки" конкретного вузького місця або вирішення конкретної проблеми, виявленої працівниками фірми. Гурток якості припиняє діяльність після остаточного вирішення даної проблеми.

Основні положення концепції гуртків якості сформулював у 1962 p. Kaopy Ісікава, на той час професор Токійського університету. Соціально-психологічний аспект концепції гуртків якості заснований на деяких основоположних поняттях. Одне з них - ефект соціальної фацилітації, що виявляється у полегшенні взаємодії і підвищенні індивідуальної активності та працездатності людей при об'єднанні їх в групу, між членами якої встановлюються певні стосунки при вико­нанні спільного завдання. При дослідженні порівняльної ефективності індивідуальної та групової роботи в кінці 30-х років був відкритий "ефект Рінгельмана", суть якого полягає в тому, що в міру збільшення кількості членів групи відбувається описане за досить строгою мате­матичною залежністю скорочення середнього внеску кожного учасни­ка в результат групової діяльності. У США на межі 50-бО-х років з'явилися "групи бездефектної праці”, однак масового поширення цей рух не набув. К.Ісікава взяв за основу найважливіші елементи амери­канських груп бездефектної праці, однак запропоновані ним гуртки якості не стали аналогом американського варіанту, а розвивалися як оригінальна та безпрецендентна для інших країн форма організації праці для інтенсифікації творчих можливостей персоналу.

Члени гуртка якості уповноважені визначити проблему, що ви­магає вирішення, обрати свого голову, скласти графік проведення засідань і отримати дозвіл керівництва на виконання роботи. Вони займаються збором необхідних даних, аналізом проблеми, оцінкою варіантів рішень, видають керівництву рекомендації щодо вирішення проблеми і впроваджують їх за згодою керівництва, якщо це передба­чено сферою їх компетенції.

Для гуртків якості характерні такі особливості:

1. Засідання гуртків проводяться регулярно.

2. Гуртки засновані за принципом добровільної участі.

3. Проблеми, що вирішуються в гуртках якості, пов'язані з трудовою діяльністю на даній дільниці.

4. Проблеми виявляють, досліджують і вирішують члени гуртка, після чого оцінюються отримані результати.

5. Гурток якості припиняє діяльність після вирішення даної проблеми.

В Японії рух з організації гуртків якості був рухом знизу вгору. Він почався з майстрів і звичайних робітників, а не з керівництва ви­щої ланки. Це означало повільне зростання, але повну підтримку з бо­ку робочої сили, що є однією з причин, завдяки якій цей рух успішно витримав перевірку часом.

Групи вдосконалення процесів. Групу вдосконалення процесу створюють для підвищення якості його функціонування, скорочення відходів виробництва та підвищення ефективності процесу, який охоп­лює діяльність кількох підрозділів. До групи вдосконалення процесу входять досвідчені, кваліфіковані фахівці з кожного підрозділу, що бе­ре участь у даному процесі, та допоміжних служб. Членів групи та її голову призначає керівництво фірми. Діяльність групи обмежується виконанням конкретного завдання, завчасно визначеного керівницт­вом фірми. Як правило, таке завдання розраховане на тривалий час.

В ідеальному випадку група створюється до розробки та ос­воєння процесу, щоб мати можливість спрямувати всі свої знання і досвід на попередження можливих проблем. В цілому група несе відповідальність за оптимізацію розміру очікуваного прибутку від процесу та підвищення його рентабельності, забезпечення виконання виробничих графіків та зведення до мінімуму дефектів продукції. До переваг груп вдосконалення процесів належать:

1. Забезпечується проведення комплексного причинно-наслідкового аналізу.

2. Члени групи не потребують додаткового навчання та підготовки.

3. Рішення, що приймаються групою, можуть привести до значного підвищення загальної економічної ефективності, оскільки група досконало володіє всіма характеристиками та взаємозв'язками процесу.

4. Створюються зв'язки між функціональними підрозділами, об'єднаними спільною метою.

5. Забезпечується ефективне скорочення відходів виробництва та затрат.

6. Беручи участь у розробці процесу, група має можливість поперед­жувати виникнення проблем.

7. Члени групи знайомляться з загальними принципами економічної діяльності фірми.

До недоліків таких груп належать значні витрати часу досвідчених працівників, що негативно впливає на виконання ними інших функцій, а також неефективне використання часу працівників при розгляді проблеми, яка не потребує участі всіх членів групи.

Цільові групи. Такі групи формує керівництво вищої ланки при виникненні серйозної проблеми, що потребує негайного вирішення, оскільки вона може призвести до зупинки всього підприємства або ок­ремої виробничої лінії. До групи входять висококваліфіковані фахівці, які відбираються для вивчення і вирішення конкретної проблеми. Як правило, їх тимчасово звільняють від основної роботи для виконання обов'язків членів цільової групи.

Після вирішення однієї конкретної проблеми фахівці поверта­ються на своє штатне робоче місце. Цільова група відповідає за опера­тивну реалізацію рішення, а також за вироблення плану остаточного вирішення проблеми. Цільові групи не вважаються ефективним засо­бом поліпшення роботи через короткостроковість своєї діяльності. Цільові групи вирішують першочергові завдання, які вимагають постійної уваги керівництва вищої ланки і надійної взаємодії всіх підрозділів. Як правило, керівництву вищої ланки подаються щоденні звіти про хід робіт, і можливі рішення відкрито обговорюються з керівництвом до моменту їх остаточної оцінки.

Багато дослідників підкреслюють, що групи частково перекри­ваються одна одною. Леонард Р. Сейлс запропонував дещо відмінну класифікаційну систему для опису груп. Він виділив чотири типи груп:

1. Директивна група, як правило, описується формальною ор­ганізаційною схемою та ланцюгом команд. Найяскравішим прикладом такої групи є армія. Багато закладів також є директивними групами, робота в яких виконується за вказівками керівництва. Директивність існує внаслідок рангових стосунків між членами групи.

2. Цільова група, як правило, існує заради певного проекту або завдання. У багатьох організаціях вважають, що невеликі, менш фор­мальні цільові групи працюють продуктивніше і швидше, ніж тра­диційні директивні групи. Члени цільової групи мають можливість спілкуватися і співпрацювати.

Переваги таких груп:

1. Вивчення конкретної проблеми висококваліфікованими фахівцями.

2. Звільнення членів цільової групи від інших обов'язків.

3. Оперативне вирішення проблем.

4. Тісна співпраця членів цільової групи з працівниками фірми.

Недоліками згаданих груп вважаються досить напружений графік роботи і реалізація остаточного рішення, як правило, не члена­ми цільової групи.

3. Група за інтересами, де акцент ставиться на саму групу. Група має ланцюг команд, спільне завдання, яке розуміють і поділяють всі члени групи. Прикладом груп за інтересами є групи старших за віком людей, групи меншин, ділові групи, які об'єднуються для захисту своїх прав, впливу на суспільну думку та законодавчі ор­гани. Групи такого типу можуть існувати недовго в результаті швидко­го досягнення мети або її спільного відторгнення.

4. Дружня група існує тому, що її члени хочуть бути разом. Во­ни можуть зустрічатися за роботою або в групах інших типів, але в їх діяльності відсутні всі мотивації, крім задоволення від спілкування. У дружніх групах може бути щось спільне, наприклад, інтереси, пов'язані з політикою, національністю, віком або хоббі. Крім того, дружні групи можуть утворюватися й на основі неподібності, як це відбувається з дискусійними групами.

На доповнення до поданих підходів, групи можна класифі­кувати за рівнем формалізованості, глибиною емоційного залучення, основною метою, величиною, складністю, рівнем добровільності.

Знання кожної з цих особливостей допомагає керівникові аналізувати ситуацію та керувати нею. Наведені підходи та характери­стики дають ключі для планування процесу управління групою. Однак ці групування не є незаперечними. Вони частково перекриваються та переплітаються, але, поряд з тим, допомагають розпізнати особливості функціонуючих груп. Кожний тип груп має свої переваги та недоліки. Однак незалежно від типу групи не варто сподіватися на ефективне управління нею без розуміння мети створення та акцентів діяльності.

3. Причини виникнення груп розподіляються так:

1. Економічні причини. У ряді випадків люди вважають, що зможуть отримати вищий економічний результат, більшу вигоду, об'єднавшись у групу.

2. Фізичні (природні) причини. В організаціях, як правило, гру­пи формуються за родом занять, спорідненістю та специфікою робіт.

3. Соціально-психологічні причини. До цієї категорії нале­жать:

• потреба в безпеці (група може захистити своїх членів від тиску адміністрації, вимагати змін у плануванні робочих місць, поліпшенні умов праці тощо);

• потреба в належності до певної групи людей (блокування або нездійснення адміністрацією цих потреб призводить до захисної реакції:

працівник звільняється, стає агресивним відносно адміністрації тощо);

• потреба в повазі та самовираженні (приналежність до елітної групи може підвищувати престиж працівника, створює можливість ре­алізувати свої здібності з максимальною віддачею).

Для групи, яка функціонує нормально, характерною є здатність вивчати все, що відбувається в групі та поза нею з метою постійного самовдосконалення. Діяльність групи залежить від якості та обсягів взаємовпливу, стосунків між членами групи. Група - це єдине ціле, єдиний організм, від структури якого залежить поведінка його членів. Кожна група має свою динаміку. На діяльність групи впливають такі чинники:

• мотивація членів групи (стосунки в групі, очікування членів групи, соціально-психологічний клімат);

• структура влади в групі (питання влади та авторитету членів групи та підгруп);

• труднощі в комунікаціях;

• рівень приналежності;

• достатня чіткість у формуванні мети;

• чіткість відповідальності за результати та свобода діяль­ності як умова успішної діяльності групи.

Причини, що обумовлюють виникнення неформальних груп усередині організації, можна звести до таких трьох:

· незадоволеність її членів потребами, що виходять за межі організації;

· у неформальній групі більше можливостей зробити або попросити допомоги в колег;

· потреба бути ближче до тих, кому ми симпатизуємо (американські психологи з'ясували, що на роботі люди схильні взаємодіяти з тими, хто поруч, на відстані 1-1,5 м, а не на відстані декількох метрів).

4. Стадії розвитку колективу організації. У процесі свого розвитку колектив будь-якої соціальної організації проходить послідовно кілька стадій розвитку. Мистецтво управління колективом полягає у правильному визначенні актуальної стадії розвитку та своєчасному переводі колективу на наступну, більш високу стадію. На думку ряду психологів, будь-який колектив у своєму розвитку проходить такі чотири стадії: виникнення, формування, стабілізацію, удосконалювання або розпад. Розглянемо їх докладніше.

Стадія виникнення можлива при створенні нової організації, при приході нового керівника, при кардинальних змінах у складі організації (зміни штатів, заміна значної кількості працівників, які в короткий період стають лідерами та радикально міняють ситуацію в організації). На цій стадії зовнішньою організацією даються цільові настанови, проектуються та створюються формальна структура організації, органи управління, система звітності тощо. Взаємні вимоги в системі «начальник-підлеглі» ще тільки виробляються, взаємозв'язок між працівниками має нестійкий характер. У членів організації ще немає досвіду спільної діяльності. Психологія організації на цій стадії - виконавська, переважає настрій очікування.

Стадія формування припускає утворення неформальних груп, коли зовнішні впливи замінюються внутрішніми імпульсами, а також формується групова думка. Дана стадія особливо складна для управління організацією. З одного боку, створення неформальних груп - процес об'єктивний, і перешкодити йому керівник не має сил. З іншого боку, значна диференціація, особливо при наявності сильних неформальних лідерів, може ускладнити виконання основних завдань організації. Ось чому головне для керівника на цій стадії полягає, по-перше, у вмілому розподілі балансу сил між неформальними групами (за рахунок постановки диференційованих завдань, стимулювання, індивідуального підходу до кожної групи чи окремих виконавців); по-друге, у проведенні спільних заходів (спортивних, культурних тощо).

Для стадії стабілізації характерне досягнення певної зрілості організації. Уже створена та діє неформальна структура колективу, визначені умови рівноваги, сформовані соціальні норми колективу, склалась групова думка. Такий колектив досить стабільний, може опиратися зовнішнім впливам. Але на цій стадії розвиток колективу не припиняється. Стабілізація означає лише закінчення становлення неформальних груп, структури, норм.

За стадією стабілізації неминуче виникає або стадія вдосконалювання, або розпад організації.

Американські психологи М. Вудкок і Д. Френсіс виділяють такі п'ять етапів групової динаміки організації.

Притирання. Члени організації придивляються один до одного. Визначається ступінь особистої зацікавленості в тому, щоби працювати в цій організації, Особисті почуття та переживання маскуються чи приховуються. Члени організації не цікавляться своїми колегами, майже не слухають один одного. Творча й надихаюча колективна робота фактично відсутня.

Ближній бій. Етап боротьби та переворотів. Етап, коли утворюються клани й угруповання, коли висуваються особистості, що претендують на роль лідера (іноді може відбуватися й силова боротьба за лідерство), коли розбіжності виражаються більш відкрито в порівнянні з першим етапом. Сильні та слабкі сторони окремих членів групи (як особистісні, так і професійні) виявляються все більш чітко. На цьому етапі організація починає обговорювати способи досягнення згоди, прагне налагодити ефективні взаємини.

Удосконалення й експериментування. На цьому етапі члени організації усвідомлюють свій потенціал, усе більш актуальною стає проблема ефективного використання здатностей і ресурсів організації. Виникає інтерес до того, як можна працювати краще. Методи роботи переглядаються й удосконалюються. З'являється бажання експериментувати та реально підвищувати ефективність роботи організації.

Ефективність. Організація здобуває досвід успішного рішення проблем і використання ресурсів. Працівники переживають почуття гордості за свою приналежність до «команди-переможниці». Виникаючі проблеми досліджуються реалістично й вирішуються творчо. Управлінські функції можуть делегуватись різним членам організації залежно від конкретних завдань.

Зрілість. На цьому етапі організація - згуртований колектив, у якому реальні загальні цілі поєднуються з індивідуальними цілями більшості членів організації. Діють міцні зв'язки між членами організації. Людей оцінюють за їхніми достоїнствами, а не за претензіями. Відносини мають неформальний характер. Особисті розбіжності вирішуються без негативних емоцій та психічної напруги. Організація показує відмінні результати. Розширюється делегування повноважень, усе більше членів організації беруть участь у плануванні та прийнятті рішень.

У будь-якій організації існує динамічний розподіл певних ділових ролей. Цей соціальний феномен групової динаміки вперше був розкритий М. Белбіним, дослідником лабораторії менеджменту в Кембриджі (Велика Британія). Розгаданий ним феномен полягає в тому, що кожний із членів організації відіграє подвійну роль.

Перша роль - чисто функціональна й випливає з формальної структури організації. Але друга роль, яку Белбін назвав «роллю у групі», набагато менш очевидна, однак вона істотно важлива для успішної діяльності колективу. Шляхом великих і ретельно розроблених експериментів він виділив та описав усього вісім ділових ролей, які тільки й можуть грати члени колективу; інших ролей у групі просто не існує. Ці вісім ролей у колективі такі: «лідер», «реалізатор», «генератор ідей», «об'єктивний критик», «організатор або начальник штабу», «постачальник», «душа колективу», «обробник або контролер».

«Лідер» займає чільне положення у групі, але домагається цього ненав'язливо та як би недбало. Він часто володіє тим, що називається особистою чарівністю й авторитетом, тобто здатністю змушувати інших діяти, не застосовуючи надмірно свою владу та права. Він повинен мати здоровий глузд, але блискучого інтелекту від нього не потрібно.

«Лідер» відрізняється тим, що його інтереси - головним чином мета й завдання. Під час обговорення групових завдань він визначає питання, які потрібно обговорити, та пріоритети. Він узагальнює думки, що пролунали, та формулює висновки групи. Якщо має бути прийняте рішення, він, давши можливість висловитись усім, твердо й однозначно приймає таке рішення. Він знає, в якій сфері діяльності кожний із членів організації сильний, а в який слабкіший, і націлює увагу та зусилля людей на ті питання, у вирішенні яких вони можуть принести найбільшу користь. Саме «лідер» розподіляє обов'язки та сектори відповідальності інших членів групи.

«Реалізатор» є лідером групи в реалізації конкретно поставленого завдання. Його головне завдання - дати чітку форму самій діяльності групи та її результатам. Він не терпить розхитаності, неясності, нечіткості мислення. Під час обговорення групових завдань він намагається об'єднати ідеї, цілі та практичні міркування в єдиний реальний проект і прагне швидше почати діяти. Він вимагає дії, притому негайної. Переконати його можуть тільки результати. Його напористість, що носить характер примусу, завжди спрямована на досягнення цілей організації.

«Реалізатор» повний нервової енергії; він емоційний, імпульсивний і нетерплячий, він схильний випереджати інших, іноді причепливий, швидко розчаровується та засмучується. Його поведінка буває зухвалою та йоржистою. Він часто свариться з колегами, але сварки ці короткі, і він не злопам'ятний. Він цілком здатний зробити роботу у групі неспокійною, але саме він примушує справу просуватися вперед.

«Генератор ідей» поставляє групі оригінальні ідеї, думки, пропозиції; це людина ідей. Звичайно, і в інших є ідеї, але його ідеї відрізняються оригінальністю. З усіх членів групи в нього найвищий коефіцієнт інтелектуальності та найрозвиненіша уява. Якщо група загрузне у труднощах, то саме «генератор ідей», швидше за все, почне шукати зовсім новий підхід до проблеми. Він узагалі привносить із собою радикальний підхід до розв'язання проблем. Але в нього є два недоліки. По-перше, його набагато більше цікавлять фундаментальні проблеми, значні питання, а не деталі; більше того, він нерідко випускає з уваги деталі та робить помилки через свою неуважність. По-друге, він може занадто багато творчої енергії віддавати ідеям, що захопили його уяву, але зовсім не тим, що відповідають потребам групи.

Він дуже довірливий, неупереджений і доступний. Разом із тим він нелегко переносить критику своїх власних ідей і швидко ображається, якщо його пропозиції відкидаються чи приймаються лише частково. Він здатний скривдити інших критикою їхніх ідей. Його критичні зауваження зазвичай розчищають ґрунт для власних ідей. І все-таки, незважаючи на всі його недоліки, саме від «генератора ідей» виходить жива іскра.

«Об'єктивний критик» навряд чи виступить з оригінальною пропозицією, але зате саме він, швидше за все, не дасть групі захопити себе нерозумним планом і піти неправильним шляхом. Його внесок у спільну справу полягає у зваженому й безсторонньому аналізі, а не у висуванні творчих ідей. Він критикує не з любові до цього, а тому, що бачить помилку в аргументах або прорахунок у планах. Він повільний у прийнятті рішень, не любить, щоб його квапили, але це найбільш об'єктивний і безсторонній розум у всій групі. Більше того, у нього, як і в «генератора ідей», найбільш високий коефіцієнт інтелектуальності, але, на відміну від першого, «критик» повинен бути флегматичним і холоднокровним.

Одним з найбільш важливих достоїнств «критика» є вміння поглинати, освоювати, інтерпретувати та критично оцінювати величезну кількість складних друкованих матеріалів, уміння аналізувати й оцінювати судження та пропозиції інших. Іноді він може робити це безтактно й тривожно, але саме він і повертає групу з поезії нездійсненної мрії на прозу реального життя. Хоча він заслуговує довіри у всьому і на нього можна покластися, йому не вистачає людського тепла, безпосередності та уяви. Проте він незамінний у групі, тому що його судження майже ніколи не бувають помилковими.

«Організатор, або начальник штабу» перетворить прийняті рішення та вироблені стратегії в чітко окреслені, конкретні та реальні завдання, які можна почати виконувати. Його пристрасть - організовувати практичне виконання завдань. Його головний внесок у спільну справу - дати планам групи реальну, здійсненну форму.

Він одержимий стабільними структурами й завжди намагається їх створювати. Дай йому рішення - і він складе графік виконання. Постав перед ним завдання та дай йому в підпорядкування групу працівників - і він складе графічну схему організаційної структури. Він працює ефективно, методично й систематично, але іноді йому не вистачає гнучкості. Створити йому серйозні перешкоди може тільки раптова зміна планів, тому що він схильний трохи губитись у нестійких, мінливих ситуаціях.

Він має сильний характер, внутрішню дисциплінованість і логічний підхід до проблем. Він відрізняється цілісністю, щирістю, довірою до колег, його не так просто спантеличити та збентежити.

«Постачальник» виходить за межі групи зовні та приносить із собою нові ідеї, інформацію і взагалі повідомлення про всілякі новини. Ця людина найбільш по-людськи симпатична зі всіх членів групи, вона відразу викликає до себе симпатію. Він любить товариство, дуже розкутий і товариський. На ситуацію чи розповідь «постачальник» майже завжди реагує позитивно та з ентузіазмом, хоча схильний так само швидко кидати справи та заняття, як стрімко за них хапається. Багато чого, якщо не все в житті, відразу ж викликає його інтерес.

«Постачальник» легко та швидко зближується з людьми і має безліч контактів за межами групи. Він рідко перебуває на своєму робочому місці, а коли все-таки там, то, швидше за все, з ким-небудь розмовляє. Його роль значна: він охороняє групу від загнивання, окостеніння та втрати зв'язку з реальним світом.

«Душа групи» - найбільш чуйний і чутливий з усіх. Він краще за всіх обізнаний у потребах і турботах колег. Він ясніше за інших почуває емоційні «підводні плини» у групі. Він більше за всіх обізнаний у сімейних справах, в особистому житті інших членів групи. Він активніше за всіх здійснює внутрішньогрупові комунікації. Він не любить особистої ворожнечі й недоброзичливості, сам уникає конфліктів. Він симпатичний і приємний у спілкуванні, скромний, зразковий, ненав'язливий, не самовпевнений, популярний.

Він уміє і любить слухати, легко й вільно спілкується з усіма членами групи, допомагає й іншим бути розкутими та вільними. Він сприяє встановленню єдності, дружби та гармонії відносин і цим урівноважує тертя й розбіжності, які можуть викликати інші. Його особистий внесок у спільну справу може бути й не такий очевидний, як внесок інших, але його відсутність відразу стає помітною і впливає на справу негативно, особливо в часи неприємностей, стресів, тиску з боку - інакше кажучи, це цемент, що зв'язує групу.

«Обробника, або контролера» турбує все, що може «вийти неправильно». Він ніколи не знайде сердечного спокою, поки особисто сам не перевірить кожну деталь і не переконається, що все зроблено, ніщо не забуте, ніщо не упущене. Якщо що-небудь його й займає в житті серйозно, то це порядок. Він примушує всіх виконувати графіки й укладатись у строки. Він має постійне відчуття терміновості, як би тиск часу, і передає це відчуття іншим, спонукаючи їх діяти активніше. Його одержимість деталями це просто вираження внутрішньої тривоги за щасливий кінець справи.

Він має сильний характер, цілком володіє самоконтролем; із нетерпимістю ставиться до більш недбалих і розбовтаних членів групи. Пильність - його помітна риса. Але він схильний втрачати перспективу загальної мети та потопати у дрібних, малозначних деталях. Проте його невтримне прагнення все перевіряти й усе доводити до кінця є винятково корисною для організації якістю.

Розгляд перерахованих соціальних ролей підводить до деяких висновків, що дозволяють управляти процесом ефективної діяльності колективу:

· Не в кожну групу неодмінно має входити вісім членів - за кількістю ролей. Цілком можливо, а нерідко бажано та навіть необхідно, щоб особа, яка входить у групу, відігравала більше однієї ролі. Важливо, що в успішно діючій групі кожну з восьми ролей грає принаймні одна людина, і всі вісім ролей роблять свій вплив у процесі життєдіяльності групи.

· При формуванні організації в ній повинні бути представлені ті люди, особистісні характеристики яких охоплюють весь діапазон якостей, необхідних для того, щоб усі вісім ролей були реалізовані. Якщо організація діє не дуже успішно, варто проаналізувати її склад у світлі розглянутих ролей. Можливо, виявиться, що в ній ніхто не грає яку-небудь із важливих ролей. Треба постаратись або змінити склад організації, поповнивши її відповідними співробітниками, або зорієнтувати певних членів організації на виконання відповідних ролей.

· При укомплектуванні штатів не можна зосереджувати увагу тільки на керівниках та їх заступниках. Необхідно прагнути підібрати таких людей, щоби забезпечити можливо більш широке охоплення всіх ролей.

· Повинен бути забезпечений баланс восьми ролей, без домінування якої-небудь однієї, представленої більшою кількістю членів групи, ніж інші ролі. Особливу увагу варто приділити підбору людей на ролі «лідера» та «генератора ідей». «Лідер» повинен бути владним, авторитетним і надихати, викликати довіру, вишукувати таланти та здатності у членів групи та знати, як їх ужити на користь справи. Для того щоби група діяла успішно, у ній повинен бути один сильний «генератор ідей» (якщо у групі багато «генераторів», вона загрузне в марних дебатах і дискусіях).

Дата добавления: 2014-12-23