Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента

Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента

Сопоставление зарубежного опыта кадрового менеджмента (Таблица 17.1) свидетельствует о наличии различных подходов, которые отчетливо проявляются в подготовке и использовании трудовых ресурсов, а также в технологии работы с кадрами в американских и японских фирмах.

Показатели	Американский опыт	Японский опыт
1. Система подготовки и использования трудовых ресурсов. 2. Организа-ция найма работников. 3. Система развития кадровых ресурсов. 4. Особен-ности деловой карьеры. 5. Режим труда персонала. 6. Органи-зация и управление производством. 7. Особен-ности нацио-нального менталитета.	Узкая специализация системы образования и организации материального производства (тейлоризм как глубокое разделение труда для работы на поточной линии). Краткосрочный найм из внешних, в том числе из зарубежных источников комплектования, повышенная текучесть кадровых ресурсов. Обучение в короткие сроки непосредственно на рабочем месте, повышение квалификации вне организации. Быстрый служебный рост при жестких ограничениях по возрасту, частая сменяемость руководящих кадров. Трехсменная работа с макси-мальной загрузкой оборудования, технократический подход. Детальное планирование производства, жесткий административный контроль. Индивидуализм, агрессивность поведения, национальная идея быстрого обогащения и превосходства нации.	Широкая специализация системы образования и организации материального производства (антитейлоризм как бригадная форма организации труда, взаимозаменяемость работников). Долгосрочный (пожизненный) найм после годового испытательного срока как государственная кадровая стратегия. Непрерывное обучение в рабочее и нерабочее время (4 часа в неделю), внутрифирменные центры повышения квалификации. Медленное внутрифирменное продвижение, плановая ротация руководящих кадров по горизонтали. Двухсменная работа с перерывом два – три часа между сменами, опора на человеческий капитал. Саморегулирование производства, резкое сокращение управленческого персонала. Коллективизм, взаимное доверие, национальная идея трудолюбия и патриотизма.

Исторически сложившееся в США в начале ХХ века глубокое разделение труда для работы на поточной линии, которое явилось революционным по характеру и реализовано в тейлоризме, привело к быстрому росту производительности труда работников, независимо от уровня их квалификации, продолжает оставаться предпосылкой для узкой специализации системы образования и организации материального производства.

Американские фирмы в современных условиях предпочитают комплектование персоналом преимущественно из внешних источников, в том числе привлекая высокой оплатой квалифицированных специалистов из различных стран мира, что порождает явление «утечки умов» и создает дополнительные условия для роста научно-технического потенциала и быстрого внедрения в производство самых современных инновационных технологий.

Вместе с тем узкая специализация и организация найма преимущественно из внешних источников удачно сочетается с системой развития персонала, которая предусматривает обучение работников в короткие сроки непосредственно на рабочем месте, а также повышение квалификации вне организации. Кадровая стратегия практически абстрагируется от проблем переподготовки и трудоустройства высвобождаемых работников при закрытии нерентабельных или малоперспективных сфер деятельности. Частые реорганизации подразделений, поиск оптимальной структуры и новых рынков обусловливают высокую текучесть кадров и низкие социальные гарантии.

Широкое применение в американских фирмах находит селекция специалистов с частой аттестацией уровня квалификации, личностных качеств и результатов труда, а также с определением целесообразности дальнейших перспектив использования работников. Регулярный отбор наиболее перспективных работников и высвобождение исчерпавших свой потенциал обусловливает повышенную текучесть кадровых ресурсов, способствуют обновлению состава и появлению вакансий для подбора достойных кандидатов с готовыми для внедрения «ноу-хау». Высокий конкурс на замещение вакантных должностей создает благоприятные условия молодым интеллектуалам для реализации рисковых проектов при поддержке администрации и жестком контроле за результатами труда.

Атмосфера кадровой конкуренции и ярко выраженный соревновательный характер взаимоотношений в американских фирмах поддерживаются смелым выдвижением в руководящий состав молодых инициативных сотрудников независимо от стажа работы, возраста и национальности. В результате обеспечивается быстрый служебный рост при жестких ограничениях по возрасту и частая сменяемость руководящих кадров за счет целенаправленного омоложения руководства, сохранение перспективы профессионально-служебного продвижения становится на 10-15 лет ниже, чем в других странах мира.

Технократический подход в кадровом менеджменте проявляется в детальном планировании производства и жестком административном контроле за результатами труда при трехсменной работе персонала с максимальной загрузкой производственного оборудования. Это дает возможность получать достаточно высокую производительность труда при хорошем качестве стандартной продукции.

Ориентация на краткосрочную систему обучения непосредственно на рабочем месте и узкая специализация сотрудников способствуют острой форме индивидуализма как национальной доктрине в области социально-трудовых отношений. Одновременно наблюдается высокая степень агрессивности в конкурентной борьбе, пренебрежение к общепризнанным правилам рыночной морали, снижаются гарантии безопасности деятельности.

Гибкая система оплаты труда становится весьма привлекательной для набора специалистов особо высокой квалификации с ярко выраженными новаторскими и творческими способностями за счет высоких гонораров и возможности самореализации, что представляется предметом национальной гордости. В целом американский опыт является наглядным подтверждением наиболее рельефной кадровой стратегии быстрого роста, особенности которой следует тщательно изучать и использовать на практике с учетом наличия ряда преимуществ и наглядных крайностей.

Особенностью японского опыта кадрового менеджмента стало его соответствие современному состоянию трудовых ресурсов по сравнению с началом двадцатого века. Высокий культурный и образовательный уровень современного человека, его способность быстро осваивать высокие технологии открывает широкие возможности для более полной реализации природного потенциала при широкой специализации системы обучения и бригадной форме организации материального производства по сравнению с выполнением работником одной операции на поточной линии.

Поэтому крупные японские компании за счет стимулирования освоения смежных профессий смогли достичь взаимозаменяемости и универсальности работников в бригаде, что способствует их удовлетворенности разнообразным трудом и одновременно позволяет резко повысить производительность общественного труда.

Характерной особенностью использования кадровых ресурсов большинства японских фирм является стремление к обеспечению стабильности состава трудового коллектива за счет преимущественно долговременного (пожизненного) найма наиболее квалифицированных работников, включая руководителей всех звеньев и ключевых специалистов, составляющих ядро организации.

Стабилизация состава трудового коллектива как государственная кадровая стратегия, основана на закреплении кадровых ресурсов за организацией за счет дополнительного роста оплаты за стаж работы не государством, а самой компанией. По имеющему опыту работы кадровых служб японских фирм каждый работник проявляет желание попасть в ее постоянный состав и работать в фирме до пенсионного возраста, однако, только один-два претендента из десяти соответствуют жестким требованиям отбора, остальные составляют временную рабочую силу.

Качество кадрового потенциала японской фирмы достигается также тщательным отбором кандидатов путем более продолжительного испытательного срока, который достигает одного года, и системой непрерывного профессионально-служебного роста с одновременным повышением оплаты труда.

Существенное влияние на закрепление кадровых ресурсов в фирмах оказывает система непрерывного образования сотрудников в рабочее и нерабочее время, а также систематическое повышение квалификации в соответствии с современными темпами научно-технического прогресса. При этом широко практикуется создание корпоративных учебных центров, обеспечивающих периодическую переподготовку специалистов при обновлении технологии производства или оснащении новейшим оборудованием. В то же время в качестве временной рабочей силы используются квалифицированные ветераны - пенсионеры фирмы.

Крупные японские фирмы предпочитают строгую корпоративную систему формирования руководящих кадров, в основе которой находится служебное продвижение специалистов внутри организации путем последовательной регулярной плановой ротации кадров по горизонтали с оценкой результатов работы и обоснованным выдвижением на вышестоящую должность после относительно длительного периода изучения профессиональных, деловых, организаторских и морально-психологических качеств. Вероятность кадровых ошибок при такой системе работы с претендентами на служебно-профессиональное продвижение практически исключается.

Умеренные темпы роста японских фирм сочетаются с осторожной финансовой и ассортиментной политикой, сохранением постоянно высокого качества продукции. Этому способствует использование инициативы работников, принимающих добровольное участие в работе кружков качества. Примечательным является бережное отношение к новаторству работников, так как до 85% рационализаторских предложений внедряется в производство, что стимулирует активное вовлечение сотрудников в процессы управления.

Специфическое положение японских фирм на мировом рынке поддерживается высокой производительностью труда, свойственной национальному менталитету трудолюбия, а также сокращением издержек за счет экономии дефицитного сырья и минимизации управленческого аппарата. Лидирующие позиции фирмам обеспечивают организационные структуры управления, содержащие 4-5 уровней по сравнению с 6-8 по американским и европейским стандартам. Оценка деятельности кадровых ресурсов включает совокупное воздействие этих факторов в целях обеспечения конкурентоспособности фирмы на мировом рынке.

В соответствии с общепринятой японской стратегией коллективизма кадровые службы поощряют освоение работниками смежных профессий и взаимозаменяемость в процессе общественной трудовой деятельности, способствуют бригадной форме организации труда, саморегулированию трудовых коллективов и сокращению численности управленческого аппарата. Одновременно повышаются требования к подготовке специалистов по управлению, непрерывному повышению их квалификации и постоянному накоплению организационных навыков, что обусловливает более осторожное обновление руководящих кадров и более продолжительные сроки подготовки к профессионально-служебному продвижению.

Кадровая стратегия умеренного роста наиболее наглядно реализована в практике японских фирм, базирующейся на климате взаимного доверия руководителей и подчиненных, открытости взаимоотношений внутри трудового коллектива, формировании устойчивой корпоративной культуры, профессионально-служебном продвижении с учетом мнения сотрудников и накопленного опыта работы в различных подразделениях, умения сплотить команду и стать ее лидером.

В обобщенном виде сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента отражает зеркальную противоположность кадровых приоритетов комплектования и развития кадровых ресурсов, что вынуждает европейские и российские компании осторожно выбирать полезные элементы из американского и японского опыта и постепенно формировать свой опыт на основе учета национального менталитета кадровых ресурсов.