Социальный проект как текст 3 страница

Обстоятельства создания проекта в данном случае не позволяли заглядывать на годы вперед и предусматривать проблемы, которые тогда возникнут. Очевидно, что среди социальных проектов, особенно имеющих своим источником конкретную острую ситуацию, будет немало таких, для которых ожидаемые последствия не будут рассчитаны, осмыслены, спрогнозированы. Из этого не следует, что исследование последствий проводить не надо. Везде, где мы можем опередить события, оценить роль предлагаемых нововведений для будущего, изучить риски, — это делать необходимо в интересах успешности нашего проекта.

Жизнеспособность проекта. Об основных инструментах оценки жизнеспособности проекта — социальном прогнозировании и социальной диагностике, как и о применении экспертных методов, на которых обычно и базируются такие оценки, подробнее речь пойдет в следующей главе. Здесь же обозначим, что задача этой оценки — предусмотреть успех и не допустить провала проекта. Другими словами, установить степень риска.

Чтобы избежать неудач, важно вести постоянный сбор и анализ информации по вопросам, связанным с проектом. На первой стадии такая информация должна укрепить в нас уверенность, что проект может быть осуществлен и его цели будут достигнуты.

Оценивая жизнеспособность проекта, мы должны выяснить особенности социальной среды, в которой планируется его реализовать, а также ответить на такие вопросы, как:

— Имеется ли система решения интересующей нас проблемы на уровне государства, местного самоуправления, организаций, неформальных групп людей?

— Кто и за что здесь отвечает?

— Какие у нас есть возможности для контакта с ними?

— Они будут мешать нашему проекту или помогать?

— Как их привлечь на свою сторону или нейтрализовать?

— Имеются ли конкурирующие проекты?

Последний вопрос нацелен на выяснение сведений не только о конкурентах, решающих те же задачи, что и мы. В социальной области такие конкуренты (во всяком случае, если речь идет не о мегапроектах) должны учитываться скорее в информационном, чем в состязательном плане, поскольку потребность в решении различных социальных проблем значительно выше, чем возможности какого угодно числа социальных проектов. Есть другая конкуренция — конкуренция по использованию ресурсов. Для оценки жизнеспособности проекта это важное обстоятельство. На один ресурс (помещение, оборудование, специалисты, финансы и т.д.) могут одновременно претендовать несколько разных по направленности проектов, в том числе коммерческих. Вероятность конфликта проектов приходится обдумывать, решая вопрос о степени риска в нашем проекте.

Планирование проекта. Следующий этап работы над проектом составляет его планирование, задача которого — установить перечень и порядок мероприятий по реализации проекта. Здесь концепция соединяется с организационными действиями: отбираются мероприятия в соответствии с задачами, вводится в достижение результата этапность, работы увязываются с ресурсами, устанавливаются сроки, ответственные исполнители, определяются объемы финансирования, фиксируются контрольные стадии и конечный результат.

Самый простой план строится как таблица, в которой строки отражают содержание действий, а столбцы — параметры, важные для организации дела:

№/№	Содержание мероприятий	Сроки исполнения	Ответственные за исполнение	Финансовое обеспечение и другие ресурсы

При планировании социального проекта мы предлагаем ориентироваться на правила ресурсов, времени, места, последствий.

Правило ресурсов. Ресурсы, которые можно не использовать без большого ущерба для достижения цели, не следует использовать.

То, что ресурсы, которые мы можем привлечь для реализации проекта, ограничены, — исходное положение социального проектирования. Очевидно, что при недостатке ресурсов мы будет с этим считаться в планировании мероприятий. Но нередко какой-то из видов ресурсов имеется в избытке и легко доступен. Возникает искушение воспользоваться этим обстоятельством.

Рациональное планирование должно противостоять такому искушению, поскольку привлечение излишних ресурсов деформирует проект и отвлекает усилия от других участков деятельности.

Избыток ресурсов может быть оценен на этапе создания концепции и дать основание для уточнения или даже изменения целей проекта. Но, если мы утвердились в целях-ценностях проекта и перешли к планированию, нам надо отказаться от лишнего, даже если это и легко доступные ресурсы.

Правило времени. Если проект выходит за пределы среднесрочного планирования, его целесообразно разделить на несколько последовательно осуществляемых проектов.

Мы уже говорили, что в долгосрочных проектах приходится проводить существенную коррекцию проекта на отдаленных по времени этапах. Снизить роль таких корректирующих действий можно, придавая каждому более или менее длительному этапу реализации проекта относительно самостоятельный характер. Рубежный контроль в таком случае приобретает черты заключительного контроля для каждого из выделенных подпроектов.

Правило места. Если проект не может быть осуществлен по единому стандарту и подходам на большой территории, то лучше его разделить на локальные проекты, определяя свои стандарты и подходы для каждой группы однородных территорий.

Крупные проекты нередко имеют разные возможности для реализации в зависимости от территории. Это создает проблемы усреднения показателей, которые в этом случае не могут исполнять роль контрольных. Тогда правильнее сформулировать задачи проекта раздельно для однородных территорий, что позволит эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

Правило последствий. Поскольку всякий проект имеет позитивные и негативные последствия, надо стремиться к уменьшению до минимума негативных и развертыванию до максимума позитивных последствий его осуществления.

Понимание того, что негативные последствия социального нововведения неизбежны, важно для ориентации проектных разработок. Продумывание превентивных мероприятий по предупреждению таких последствий составляет одну из задач планирования. При этом наиболее эффективны те мероприятия, которые опираются на внутренние свойства самого проекта, а не на дополнительные, внешние для него источники и средства. Очевидно, что проект, порождающий негативные некомпенсируемые последствия для людей, лучше не осуществлять.

Способы планирования. Рассчитанный по времени, ресурсам и затратам план выступает в качестве управленческого средства осуществления проекта и контроля за его реализацией. В инвестиционных проектах это также важная часть бизнес-плана, который рассматривается потенциальным инвестором.

В крупных проектах с большим числом подрядчиков уже давно применяются различные модификации сетевого планирования, методика которого была разработана в 50-е годы. С расширением применения персональных компьютеров увеличились возможности применения сетевого планирования для управления и малыми проектами. На современном рынке программной продукции есть как простейшие системы сетевого планирования, пригодные для работы в рамках небольших проектов (их стоимость 100-200 долл. США), так и сложные системы стоимостью до 20 тыс. долл. США (например, PC Wings компании AGS Management Systems). При поддержке компьютерных программ менеджер проекта решает задачи по планированию, включающие: структурирование проекта; определение сроков исполнения задач; опре деление и распределение ресурсов и календарное планирование с учетом их ограниченности; определение мер контроля и оперативного управления.

План соединяет комплекс деятельности и комплекс ресурсов, а поскольку тот и другой имеют четкое количественное выражение, есть возможность формализовать работу по проекту и применить известные управленческие алгоритмы. Конкретизация плана ведется различными способами, в том числе и переводом его позиций в графическую форму.

Графически проект может быть представлен в виде диаграммы Гантта, которая позволяет увидеть проект расположенным на временной оси в соответствии с решаемыми задачами. Более сложна сетевая диаграмма, дающая наглядное представление о последовательности выполнения задач проекта с учетом параллельных действий. Наконец, иерархическая диаграмма проекта позволяет представить его как движение по различным уровням решаемых задач — с выделением в качестве верхнего уровня цели проекта¹⁹.

Составление бюджета. Концептуально мы определились с основными вопросами финансирования, теперь предстоит произвести более точные расчеты

Ориентиром в том, как вести эту работу, выступят рекомендации по составлению бизнес-планов. Таких рекомендаций много, но технологически они близки.

Структура бизнес-плана обычно включает информацию о: (1) возможностях фирмы (резюме); (2) видах товаров (услуг), (3) рынках сбыта товаров (услуг); (4) конкуренции на рынках сбыта; (5) плане маркетинга; (6) плане производства; (7) организационном плане; (8) правовом обеспечении деятельности фирмы; (9) оценке риска и страховании; (10) финансовом плане; (11) стратегии финансирования²⁰. Нетрудно заметить, что многие пункты бизнес-плана практически совпадают с теми, что представлены в тексте социального проекта. Собственно, в коммерческой сфере бизнес-план и выполняет те задачи, которые стоят при формировании концепции проекта.

Для нас важно, что подходы, применяемые при составлении бизнес-плана, могут при некоторой адаптации использоваться и в некоммерческих проектах.

Основное внимание при составлении бюджета нужно сосредоточить на вопросах:

1. Сколько надо денег?

2. На какие цели пойдут предоставленные деньги?

3. Планируются ли доходы от произведенной продукции и услуг и какую часть расходов по проекту они могут покрыть?

4. Как будут возвращены деньги (и выполнены другие финансовые условия), полученные в порядке инвестиций, кредита и т. д.?

Если мы имеем дело со смешанным финансированием, необходимо рассчитать движение средств по каждому источнику раздельно и в увязке с другими источниками. Здесь важно не забывать о различии требований к бюджету и возможностях организаций, собирающихся финансировать проект.

В малых и микропроектах нередко бывает достаточно составить смету расходов с указанием источников поступления средств. Впрочем, и это непростая задача. Например, во многих проектах предусмотренный в смете фонд заработной платы не учитывает начисления на заработную плату. В итоге расчет по этой строке оказывается уменьшенным больше чем на одну треть, что потом не может не создать трудностей в работе. В большинстве проектов сметы не содержат возможные поправки на инфляцию, что также снижает надежность расчетов.

Когда смета приобретет четкие очертания, есть прямой смысл показать ее тем, кто имеет опыт в составлении бюджетов. Такая консультация поможет избежать ошибок и неточностей.

Окончательная форма проекта как текста. Соединение всех наших записей, заметок, расчетов в единый текст представляет собой важный этап работы над проектом. Только закончив текстовое оформление проекта, мы вполне начинаем понимать и то, чего мы хотим, и то, что мы в состоянии сделать. Нередко оказывается, что первоначально мы неточно определяли свои возможности (преуменьшали или преувеличивали их).

Текст проекта придает ему самостоятельную жизнь, и эта особенность должна нами быть правильно и вовремя понята. Заметки и наброски — для нас, текст проекта — для внешнего пользователя, каковым может быть владелец финансовых средств, орган государственной власти, грантодатель или кто-то другой, кто проявляет или потенциально может проявить заинтересованность в нашем проекте. Форма представления проекта (его интерфейс) должна быть доступной и интересной тому, для кого мы готовим текст.

Практика показывает, что написанный безграмотно, с жаргонными словечками или слишком наукообразно текст отталкивает читателя. Не вдохновит владельцев и распорядителей ресурсов на поддержку проекта неуверенность авторов в себе и в своих предложениях. Отбивают охоту знакомиться с проектом неясные округлые формулировки, долгие вступления и отступления. С самого начала должно быть ясно, о чем проект и каков его масштаб. «Что вы предлагаете?» — таков первый вопрос читающего, и ответ на него должен быть на первой же странице текста.

Проект одной из общественных организаций, представленный на соискание государственного гранта, составлял 250 страниц текста. На первой странице разместился эпиграф из трудов одного видного педагога. На второй странице был дан другой эпиграф из трудов другого видного педагога. Далее шла «теория вопроса». Суть проекта была изложена на 120-й странице! Для этого потребовалось два абзаца.

В практике проектирования выработан прием, позволяющий упростить задачу знакомства с проектом. Описание проекта строится как бы по концентрическим кругам.

Самый малый круг — презентация проекта. Презентация занимает две-три страницы, и в ней в самой сжатой форме изложены информация об организации, осуществляющей проект (цели организации, ее готовность к осуществлению проекта), и концепция проекта (актуальность проекта; его цели и задачи; правовое, экономическое, организационное обоснование; потребность в средствах, модель и источники финансирования; участники проекта, их функции; место и время; материально-технические, интеллектуальные и другие ресурсы; ожидаемые последствия осуществления проекта).

Этой информации должно быть достаточно, чтобы лицо, которому адресован проект (например, потенциальный инвестор), заинтересовался им. Если интереса нет — проект откладывают в сторону, если интерес проявлен —читают дальше.

Прислушаемся и к совету Дейла Карнеги, особо полезному при подготовке текста «малого круга» «Наша эпоха — эпоха броских эффектов. Просто констатировать истину уже недостаточно. Истину надо сделать живой, интересной, драматичной»; «Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно»²¹.

Второй круг — изложение концепции проекта, а также наиболее общей оценки его жизнеспособности и базовых расчетов.

Текст этой части по структуре тот же, формулировки исходных положений — те же, но здесь есть аргументация представленных положений. Тест занимает 25—30 страниц. Лицо, принимающее решение по проекту (тот же инвестор, например), знакомится с этой частью для прояснения того, что невозможно было почерпнуть из краткого описания проекта. Если его устраивает проект, то дальнейшее чтение по его распоряжению ведут специалисты, делающие экспертное заключение о целесообразности участия в проекте.

Третий круг, строящийся по той же структуре, что и два предыдущих, содержит детальную информацию и все выполненные расчеты по проекту. Эта часть текста может быть как угодно велика. В крупных проектах она может быть многотомной, содержать таблицы, схемы, рисунки, чертежи, диаграммы и т. д. Но это не мешает видеть проект в целом: краткое описание (первый круг) и его вариант с аргументацией положений (второй круг) позволяют не отвлекаться от главного.

К тексту могут прилагаться различные документы: устав организации, рекомендации по проекту, отчеты по исследованиям и т. д.

Организованный по такой модели текст проекта позволяет сделать его многофункциональным, легко адаптировать к различным задачам презентации, не проводя дополнительной работы.

Дата добавления: 2014-12-27