Сравнение типов бенчмаркинга

Методическая основа бенчмаркинга

Этапы процесса бенчмаркинга	Задачи бенчмаркинга	Применяемый метод решения задачи
Планирование	Определение объекта сравнения	Приоритезация объектов сравнения
Определение предприятия конкурента	1. Поиск конкурента; 2. Оценка конкурентного статуса
Выбор метода сбора и сбор информации	Организация конкурентной разведки
Анализ	Определение разрывов в параметрах развития	1.Построение «профилей»; 2.Оценка конкурентоспособности услуги; 3.Оценка эффективности организации процесса обслуживания
Проектирование будущего уровня измерений объекта сравнения	Линейное программирования
Интеграция	Обсуждение результатов сравнений
Установление целей для подразделений предприятия по достижению нового уровня параметров развития	Построение дерева целей
Реализация и экспертиза	Разработка планов по достижению поставленных целей	Управление по целям
Новый цикл	Оценка экономической и социальной эффективности бенчмаркинговых преобразований: 1) стратегические матрицы 2) Расчет затрат времени потребителя на получение услуги и анализа культуры обслуживающего персонала

- конфиденциальные и неконфиденциальные. Это аспект построения поля измерений актуален как для конкурентного, так и для общего бенчмаркинга, так как многие показатели деятельности предприятия имеют характер коммерческой тайны (инновационная политика, в российской экономике – показатели финансовой отчетности, некоторые элементы логистической системы).

Существует три вида бенчмаркинга: внутренний, внешний и так называемая «лучшая практика».

Внутренний бенчмаркинг основан на анализе и сравнении различных подразделений одной организации.

Внешний бенчмаркинг – это сравнение собственных подразделений с компаниями конкурентов или их дивизионами.

«Лучшая практика» - сравнение исследуемой организации с лучшими предприятиями в ключевых областях.

Описание данных типов бенчмаркинга представлено в табл. 12.

Т а б л и ц а 12

Тип партнера	Описание	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Собственная организация, любое ее подразделение, дочернее предприятие и т.д.	Общие культурологические системы; доступ к данным; каналы связи; относительно быстрая отдача	Не способствует внешней направленности организации; низкая вероятность достижения качественно нового уровня, («скачка») повышения результативности бизнеса
Внешний	Другие организации, лучше в ключевых областях деятельности	Подобная структура/задачи;внешняя направленность организации	Пошаговое изменение практически неосуществимо; юридические/этические препятствия; промышленные парадигмы могут замедлять творческий потенциал
Лучшая практика	Организации, избранные как лучшие в ключевых областях	Высокая вероятность быстрого усовершенствования; потенциально высокие доходы; внешняя направленность организации	Непрерывное/долгосрочное инвестирование; потенциально трудно выполнимый проект

ГЛАВА 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН МАРКЕТИНГА

5.1. Польза стратегического планирования

Стратегическое мышление предприятия должно быть зафиксировано в письменном документе, описывающим цели и средства выбранной стратегии развития. Смысл стратегического плана заключается в том, чтобы четко и лаконично определить основные стратегические направления фирмы для обеспечения ее долговременного конкурентного преимущества. Стратегические направления должны быть представлены как конкретные решения и программы действий.

Стратегическое управление связано со следующими вопросами, которые позволяют определить цели фирмы и являются базой для составления стратегического плана.

1. Каким бизнесом занимается предприятие и какова его миссия на базовом сегменте?

2. Каковы целевые товарные рынки или сегменты и в чем заключается стратегия позиционирования в каждом сегменте?

3. Каковы основные факторы привлекательности в каждом сегменте и какие опасности и возможности для развития существуют во внешней среде?

4. Каковы отличительные качества, а также сильные и слабые стороны и конкурентные преимущества фирмы в каждом сегменте?

5. Какую базовую стратегию развития предприятия следует избрать учитывая направления деятельности и продуктовый портфель фирмы?

6. Каковым должен быть уровень стратегических притязаний?

7. Как выбранные стратегические направления переводятся в операционные маркетинговые программы: в решения о товаре, сбыте, ценообразовании и коммуникациях?

После того как предприятие проведет стратегический маркетинговый аудит и получит ответы на все эти вопросы, необходимо резюмировать избранные направления работы, определить средства достижения поставленных целей, выработать конкретные программы действий и составить прогнозы прибылей и убытков для каждого вида деятельности и организации в целом.

Стратегический маркетинговый план напрямую затрагивает все остальные функции фирмы, и наоборот.

Таким образом, стратегическое планирование способствует активизации интеграции всех функций предприятия, а значит, и максимизации усилий в достижении корпоративных целей.

Роль стратегического планирования

1. Прогнозирование в следующих областях: объем инвестиций (необходимых для удовлетворения определенного уровня рыночного спроса или проникновения на новый товарный рынок); производственная программа (с учетом сезонного спроса и периодичности заказов); финансовые ресурсы (которые необходимы для выполнения финансовых обязательств, рассчитанные на базе прогноза доходов и расходов).

2. Отражение системы ценностей, философии и взглядов высшего руководства организации. Данная информация позволяет сотрудникам представлять, какую стратегию поведения следует выбрать.

3. Содержание сведений о том, каким бизнесом занималось предприятие, что оно представляет сейчас; ситуационный анализ помогает понять причины выбора тех или иных стратегических направлений.

4. Способствование координации различных функций, предопределение последовательности целей, помощь в нахождении компромиссных решения в случае конфликта при постановке той или иной цели.

5. Инструмент мониторинга, позволяющий оценивать прогресс в достижении намеченных результатов и корректировать программу действий, если результаты отклоняются от целей.

6. Стимулирование скурпулезного управления дефицитными ресурсами путем применения нормативов, бюджетов, графиков и т.д.

7. Минимизация неожиданностей тех или иных событий в той мере, в какой они предусмотрены в худшем и лучшем сценариях.

Возражения против формального планирования

Некоторые организации стараются не использовать формальные письменные стратегические планы. В защиту своей позиции они обычно выдвигают следующие аргументы:

- недостаточность соответствующей информации;

- бесполезность прогнозирования в быстроменяющейся среде;

- чрезмерная жесткость вносимая планом.

Дата добавления: 2014-12-27