Внешняя среда организации

Среда организации подразделяется:

Среда прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации:

– поставщики;

– акционеры;

– трудовые ресурсы;

– законы;

– учреждения государственного регулирования;

– профсоюзы;

– потребители;

– конкуренты.

Среда косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании:

– состояние экономики;

– научно-технический прогресс;

– социально-культурные и политические изменения;

– влияние групповых интересов;

– существенные для организации события в других странах.

Основные характеристики:

– взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других;

– сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

– подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

– неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Задачи организации по отношению к внешней среде:

1. Менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей.

2. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

3. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

20. Миссия организации:
сущность, содержание

Миссия предприятия – выражение философии и смысла существования организации.

Особенности:

1. В миссии обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

2. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

3. В миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль – определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе предприятия.

4. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

5. Центральным моментоммиссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

21. Цели и задачи
в системе современного менеджмента

Цель организации – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Особенности:

1. Поставленные менеджментом цели используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности.

2. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.

3. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.

Характеристики:

– конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создаст четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;

– ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;

– достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;

– взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.

Особенности:

1. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

2. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки.

3. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Категории задач:

– работа с людьми (например, задача мастера);

– работа с предметами (например, задача рабочего в цехе);

– работа с информацией (например, задача казначея).

22. Дерево целей как инструмент
обеспечения соподчиненности
и развертываемости целей менеджмента

Модель в виде дерева целей – удобный и апробированный на практике инструмент, реализующий системный подход к определению состава целей и задач менеджмента. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия.

Общая цель организации включает ключевые цели и правила осуществления последовательной декомпозиции главной цели на подцели.

Ключевые цели по подсистемам организации:

– производство;

– маркетинг;

– персонал;

– финансы.

Подцели по подсистемам организации – их множество.

Правила осуществления последовательной декомпозиции главной цели на подцели:

– общая цель должна содержать описание конечного результата;

– при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

– при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

– подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

– фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки;

– количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры;

– важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

23. Организационные структуры
органов управления фирмы: общие понятия

Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементы организационной структуры:

– работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;

– орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

– первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Связи в структуре управления:

1. Горизонтальные – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

2. Вертикальные – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления.

3. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

4. Функциональные – имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Принципы формирования организационных структур:

1. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.

2. Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

3. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.

4. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

23.1. Организационные структуры органов управления
фирмы: линейная структура, ее достоинства
и недостатки

Особенности линейной структуры:

1. Линейная структура (рис. 23.1) образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Рис. 23.1. Линейная структура

2. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руково­дителя высшего уровня.

3. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.

4. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

5. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

– единство и четкость распорядительства;

– согласованность действий исполнителей;

– четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

– быстрота реакции в ответ на прямые указания;

– получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

– личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

– высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

– перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

– тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

– отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

23.2. Организационные структуры органов управления
фирмы: линейно-штабная структура,
ее достоинства и недостатки

Особенности линейно-штабной структуры:

1. Линейно-штабная структура (рис. 23.2) включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения; которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Рис. 23.2. Линейно-штабная структура

2. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

3. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.

4. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

5. Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров.

6. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства:

– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

– освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

– возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

– недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

– тенденция к чрезмерной централизации;

– сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

23.3. Организационные структуры органов управления
фирмы: функциональная структура,
ее достоинства и недостатки

Особенности функциональной структуры:

1. Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (рис. 23.3).

2. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Рис. 23.3. Функциональная структура

3. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

4. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

5. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

6. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества:

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

– освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

– создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

– трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

– длительная процедура принятия решений;

– отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

– снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

– дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

23.4. Организационные структуры органов управления
фирмы: линейно-функциональная структура,
ее достоинства и недостатки

Особенности линейно-функциональной структуры:

1. Эта структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

2. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения.

3. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

4. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства:

– освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

– построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

– каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не обшей цели фирмы;

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

– чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

– аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению, наряду со стратегическими, множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»).

23.5. Организационные структуры органов управления
фирмы: матричная структура, ее достоинства
и недостатки

Особенности матричной структуры:

1. Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

2. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

3. Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

4. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

5. Применяется в основном в наукоемких отраслях.

Достоинства:

– лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

– более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

– вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

– гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

– усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

– возможность применения эффективных методов управления;

– относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков.

Недостатки:

– проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

– трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

– возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

– трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

– возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

23.6. Организационные структуры органов управления
фирмы: дивизиональная структура

Особенности дивизиональной структуры:

1. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов.

2. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

3. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

4. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

5. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства:

– более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

– улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

– возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки:

– рост иерархичности, вертикали управления;

– дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

– дублирование работ для разных подразделений.

24. Соотношение централизации
и децентрализации в структуре
органов управления фирмой

Дата добавления: 2014-12-27