Анализ ценностной цепочки

Составляющие ценностной цепочки

Процесс создания ценностной цепочки

Компании можно рассматривать как системы, которые преобразуют начальные компоненты (ресурсы, сырье и т.д.) в конечный продукт (товары и услуги), как это показано на рис. 2.9.

В результате внутриорганизационной деятельности стоимость вводимых ресурсов увеличивается. Стоимость готовой продукции эквивалентна цене, которую покупатель готов заплатить за нее. Разница между конечной стоимостью и общими затратами составляет маржу (в бухгалтерском учете она называется валовым доходом, т.е. доходом до вычета налогов, процентов и непредвиденных расходов).

Деятельность внутри цепочки можно разбить на основные и вспомогательные ви­ды. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечному продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности. В табл. 2.5 приведены основные и вспомогательные виды деятельности.

Таблица 2.5

Основные виды деятельности	Внутренняя логистика	Прием и хранение материалов (начальные компоненты) Контроль запасов и распределение начальных компонентов
Операции	Преобразование начальных компонентов в конечный продукт
Внешняя логистика	Хранение и распределение конечной продукции
Продажи и маркетинг	Обеспечение наличия продукта на рынке и его реклама
Обслуживание	Установка и послепродажное обслуживание
Вспомогательные виды деятельности	Снабжение	Закупка ресурсов
Разработка технологий	Разработка продукта, процессов и ресурсов
Инфраструктура	Планирование, финансирование, информационные системы, менеджмент
Управление персоналом	Рекрутинг (набор), отбор, обучение, вознаграждение и мотивация

Ценностная цепочка одной организации сплетается с цепочками других организаций, в частности с цепочками поставщиков и дистрибьюторов. Эта "цепочка ценностных цепочек" иногда называется ценностной системой или общей цепочкой поставок. Связи с поставщиками принято считать восходящими, связи с дистрибьюторами и заказчиками - нисходящими.

Разные типы организаций будут иметь различные ценностные цепочки. Например, ценностная цепочка компании "Dixons", розничного продавца электротоваров, не включает дизайн и производство товаров, которые она продает. Ценностная цепочка "Marks & Spencer" включает дизайн, но не включает производственное звено.

Однако не все виды деятельности компании одинаково важны в процессе создания ценностной цепочки. Те виды деятельности, которые являются более значимыми, называются основными (стержневыми), и они тесно связаны со стержневыми компетенциями. Так, например, для Дома мод Кальвина Кляйна деятельность, связанная с разработкой дизайна, является очень важной с точки зрения добавления стоимости, поэтому стержневые компетенции компании сконцентрированы именно в этой сфере.

Анализ видов деятельности по добавлению стоимости, помогает установить, где происходит наибольшее увеличение стоимости, а где есть потенциал для ее увеличения за счет изменения размещения видов деятельности и улучшения их координирования. Важно отметить, что ценностную цепочку организации следует анализировать не изолированно, а во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами.

Анализ ценностной цепочки организации будет включать, например, следующие моменты:

• 
  анализ всей деятельности компании;
• 
  определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;
• 
  определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности;
• 
  изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;
• 
  определение блокировок (препятствий для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество организации.

С помощью методов анализа ценностную цепочку исследуемой организации сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности.

Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Это может быть улучшение размещения отдельных видов деятельности или усиление координации между ними. Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка поддерживает существующую стратегию компании. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, тогда все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. В то же время, если организация ведет борьбу за конкурентные цены, то все виды деятельности должны способствовать минимизации затрат.

В последние годы в организациях наметилась тенденция сосредотачиваться на основных видах деятельности, связанных со стержневыми компетенциями, и передавать субконтракторам (соисполнителям) те производственные процессы, которые не являются для них основными. Так, например, модные дома концентрируются на дизайне и маркетинге, а пошив изделий передают в те компании, в которых основным видом деятельности является производство одежды. Сочетание комплементарных (дополняющих) стержневых компетенций увеличивает конкурентное преимущество всех сотрудничающих организаций. Следовательно, анализ ценностной цепочки должен включать также поиск потенциальных возможностей увеличения стоимости за счет привлечения субконтракторов.

Итак, целью внутреннего анализа является определение потенциала компании для соз­дания конкурентного преимущества. Основными ис­точниками конкурентного преимущества являются стержневые компетенции, а также соответствующие размещение и координация всех видов деятельности по увеличению ценности продукта. Важным является анализ связей между суще­ствующими стратегиями, стержневыми компетенциями и основными видами дея­тельности в ценностной цепочке, поскольку именно здесь заложен основной по­тенциал для конкурентного преимущества. Не менее важно изучить другие источни­ки, компетенции и виды деятельности, чтобы определить возможность развития новых стержневых компетенций и основных видов деятельности. В результате внутреннего анализа определяются также возможности повышения эффективности путем перераспределения видов деятельности и улучшения их интеграции с тем, чтобы удалить блокировки системы, если они обнаружены. И наконец, анализ позволяет оценить потенциал сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами и заказчиками, которое улучшит результаты деятельности компании. На основании внутреннего анализа становится возможным формирование будущих стратегий.

Анализ влияния субъекта управления на деятельность организации

Анализ ценностной цепочки представляет собой диагностику объекта управления, позволяя установить эффективность того или иного вида деятельности управляемой системы. Однако следует подчеркнуть, что эффективный внутренний анализ невозможен, если диагностике будет подвергнут только объект управления, поскольку львиная доля успешности конкретного вида деятельности лежит в эффективности функционирования соответствующих подсистем субъекта управления (управляющей подсистемы), а также в адекватной реакции исполнительного механизма (исполнительной системы).
^ Поэтому диагностический анализ на основе ценностной цепочки необходимо дополнить анализом влияния субъекта управления на деятельность организации. Целью данного исследования – выявить сильные стороны и слабые места менеджмента организации. Такой анализ можно осуществить на основе упрощенной структурной модели взаимосвязи процессов деятельности объекта управления с соответствующими подсистемами субъекта управления, ответственными за тот или иной этап деятельности организации.

Разрабатывается принципиальная экономико-организационная модель системы управления деятельностью объекта на основе рассмотрения его как производственной системы, где неделимым элементом является первичное производственное подразделение – цех, участок, отдел. Такая модель представляет собой, как правило, описание условий производственно-хозяйствен-ной деятельности организации. В этой модели должна прослеживаться технологическая цепочка этапов (компонентов) производственного процесса с определением организационных подсистем (отделов, цехов

и т.п.), функционально ответственных за осуществление того или иного технологического этапа (рис.2.10).

В рамках такой экономико-организационной модели осуществляется оценка потерь (выявление не используемых в действующей системе резервов), возникающих в производственно-хозяйственной деятельности в результате недостаточно качественного решения задач управления и определение организационных структур (подсистем), требующих реорганизации и совершенствования. Другими словами, определяются потенциальные источники и степень повышения эффективности будущей (реорганизованной) системы управления, соответствующей стратегическим целям организации. При этом экономико-организационная модель системы управления выступает как основа связи отдельных функций и задач управления.

При построении экономико-организационной модели системы управления, рассматривающей взаимосвязь объекта и субъекта управления, следует иметь в виду следующее:

• 
  необходимо выделять укрупненные этапы технологического процесса (компоненты деятельности), чтобы за излишней детализацией не потерялись принципиально важные компоненты, что может привести к известной ситуации – "за деревьями леса не видно". В зависимости от степени разветвленности процессов деятельности системы управления и сложности ее организационной структуры целесообразно выделять от 5 до 10 таких компонентов;
• 
  для каждого этапа при определении соответствующих организационных структур и элементов следует пользоваться лишь принципом причастнос ти этой структуры к определенному компоненту деятельности, независимо от места этой структуры в организационной иерархии субъекта управления. В соответствии с этим принципом в сферу ответственности анализируемого этапа могут попасть структуры и элементы разных уровней и рангов.

Рассмотрим такую модель взаимосвязи компонентов деятельности и подсистем организационной структуры на примере диагностического анализа организационной структуры высшего учебного заведения (рис.2.11).

Целью деятельности высшего учебного заведения является подготовка специалистов определенного направления и специальности. На вход системы управления – вуза – поступают абитуриенты, а на выходе в результате осуществления деятельности этой организационной структуры как системы управления появляются специалисты, соответствующие общественным потребностям и требованиям рынка труда.

В такой постановке задачи исследования компонентами объекта управления рассматриваемой системы управления являются студенты и основные этапы учебного процесса со всеми обеспечивающими их подсистемами.

Что касается субъекта управления, то по отношению к указанным компонентам объекта управления таким субъектом является вся организационная структура вуза. Естественно, что в рамках иерархических взаимоотношений в вузовской оргструктуре, здесь возможна дальнейшая декомпозиция с выявлением соответствующих объектов и субъектов управления на всех уровнях и рангах системы управления. Однако в рамках целей диагностического анализа такая укрупненная организационная модель оказывается весьма эффективной.

В представленной на рис.2.11 модели выделены пять компонентов деятельности, осуществление которых обеспечивает достижение вузом главной цели деятельности – подготовки специалистов:

• 
  на первом этапе из потока абитуриентов, поступающих на вход вузовской системы управления, следует сформировать контингент студентов. Структурами, непосредственно причастными к этой деятельности, являются ректорат и приемная комиссия. Ответственное следование этих структур принципам и законам конкурсного отбора, создающим входной барьер по требуемому уровню знаний, обеспечивает высокое качество исходного "материала", из которого впоследствии будет сформирован специалист. Недобросовестное выполнение ректоратом или приемной комиссией своих обязанностей, что, к сожалению, стало частью реальной практики последних лет, приводит к формированию контингента по принципу обслуживания "нужных людей" или примитивного личного обогащения. А это сразу же сказывается на качественной структуре сформированных студенческих групп;
• 
  обеспечив формирование контингента субъект управления вузом должен ответить на вопрос: "Чему учить студентов?" Ответом на этот вопрос является создание учебного плана, являющегося основным документом, гарантирующим соответствие подготовки специалиста общественным требованиям. Ответственность за качество учебного плана, его адекватности требованиям образовательного стандарта несут, кроме ректората и деканата, и выпускающие кафедры, которые должны на высоком профессиональном уровне представлять себе модель специалиста;
• 
  прояснение вопроса "Чему учить" вызывает новый вопрос: "На базе чего учить?" Ответ здесь проявляется в виде учебно-методического комплекса по каждой дисциплине учебного плана в виде рабочих программ отдельных дисциплин, учебников, учебно-методических пособий, комплекса контрольных заданий и прочего., а также технического и программного обеспечения в виде компьютеров и программных средств, лабораторного оборудования и т.п. Ключевую роль в этом компоненте деятельности играют кафедры, а также учебно-методический отдел и библиотека с подключением ряда вспомогательных структур (вычислительный центр, редакционно-издательский отдел и т.п.);
• 
  немаловажным в подготовке является ответ на вопрос: "Как учить?". Ответственность здесь несет учебный отдел, деканат и кафедры, обеспечивающие эффективную организацию учебного процесса: формирование учебных групп, создание расписания, управление аудиторным фондом и т.д.;
• 
  завершающей стадией подготовки специалистов на каждом этапе обучения (курс, семестр) является объективный контроль знаний, снабжающий учебный процесс эффективным мониторингом и сканированием образовательной деятельности. Организующую роль здесь играет деканат, но основную ответственность несут кафедры. Вмешательство других структур, например, ректората или деканата в содержательную часть процесса контроля (как это нередко бывает на практике) снижает качество подготовки специалистов и наносит непоправимый ущерб профессионализму преподавательского корпуса.

Таким образом, всесторонний внутренний анализ системы управления с учетом влияния на процесс деятельности субъекта управления обеспечивает организацию объективным материалом для выяснения своих сильных и слабых сторон с целью успешного позиционирования на рынке.

Дата добавления: 2015-04-29