Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов

Валидность методов отбора

(Источник – Кибанов, Дуракова Управление персоналом организации)

Метод отбора	Валидность по Штелле
Интервью	0,00-0,25
Тест на интеллект	0,20-0,30
Личностный тест	0,20-0,40
Оценочные центры	0,40-0,75
Рекомендательные письма	0,18*
Оценка свидетельств	0,20*

24. Трудовая адаптация персонала: задачи, основные этапы.

Адаптация персонала-процесс знакомства сотрудников с деятельностью организации и изменения их поведения в соответствии с требованиями среды.

Задачи: с т.зр. работодателя (цель- max полное, быстрое и эффективное приспособление сотрудника к организации и выполняемой работе)

• Повышение эффективности организации, рост прибыли;

• Повышение эф-ти трудовой деятельности сотрудника;

• Формирование лояльности к организации;

• Снижение у сотрудника уровня стресса, напряженности;

• Обеспечение работника теоретическими и практическими знаниями об организации и выполняемой работе.

С т.зр. работника:

• Получение знаний об организации, орг культуре, (не)формальных связях;

• Знакомство со стилем управления;

• Установление партнерских отношений с коллегами

• Те же что и у работодателя….

Стадии (этапы) адаптации:

1) Стадия ориентации (начального ознакомления). От1 до неск месяцев. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о нормах поведения.

2) Стадия приспособления. Происходит постепенное усвоение орг стандартов, правил, установление конструктивных отношений с коллегами. Но еще сохраняет свои установки.

3) Стадия ассимиляции. Интеграция в организацию, принятие традиций, норм.

4) Идентификации. Работник полностью отождествляет личные цели с целями коллектива и организации.(безразличные, частично идентифицированные и полностью).

25. Мотивация: основные понятия и категории. Процесс мотивации.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

- Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования и т.п.;

- Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

- Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Механизм мотивации: потребность-ожидание –восприятие стимула-предварительное восприятие стимула и образование неактуализированного мотива(либо неприятие стимула)- Когнитивный рационально-оценочный процесс либо установка(позитив или негатив)-поведение.

26. Мотивационный механизм в теориях Маслоу и Герцберга. Основные выводы, недостатки, практика применения.

Содержательные и процессуальные теории мотивации.

Пирамида потребностей Маслоу:

1) Физиологические (первичные)

2) В безопасности и защищенности(первичные)

3) Социальные

4) В признании, уважении

5) Самовыражении

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

«-» На практике четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации(мотивирующие) связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда(гигиенических) не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов.

Теория Герцберга имеет ряд недостатков:

• в ней понятия «удовлетворение» и «мотивация» рассматриваются как синонимы, хотя это не всегда так. Удовлетворение от работы далеко не всегда автоматически ведет к повышению мотивации;

• общие выводы были сделаны на основании исследования только нескольких профессий, а такое обобщение недопустимо. Некоторые профессии могли иметь свои, особые факторы удовлетворенности и неудовлетворенности, не свойственные прочим.

27. Обучение как элемент развития персонала.

Развитие персонала – процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, замещению новых должностей, решению качественно новых задач.

Основными элементами развития персонала являются: обучение и управление карьерой.

По Беккеру элементы РП: обучение, управление карьерой, развитие организации.

Обучение(РП в узком смысле) — один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

Включает: профессиональное образование, повышение квалификации, подготовка менеджеров, введение в должность, переподготовка.

28. Цели, задачи и методы обучения.

Обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

Цели: могут существенно варьироваться в зависимости от потребностей организации, финансового положения предприятия, содержания проф деятельности слушателей и т.д. Могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации и т.д

С позиции работодателя целями профессионального обучения являются:

-организация и формирование персонала управления;

-овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-воспроизводство персонала;

-интеграция персонала;

-адаптация;

-внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, целями м.б.:

-поддержание на соответствующем уровне и повышение профес-й квалификации;

-приобретение профес-х знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

-развитие способностей в области планирования и организации производства.

Задачи обучения персонала предполагают:

совершенствование имеющихся и освоение новых навыков, более сложных работ;

освоение новой техники и технологии;

изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта передовых производств, достижение качественных показателей;

освоение новых методов и приемов труда и его организации.

Методы обучения персонала (способы, при которых достигается овладение обучающ-ся знаниями, умениями, навыками) разделяют на 2 большие группы: на рабочем месте и вне его.

На рабочем месте:

инструктаж, смена рабочего места (ротация), наставничество, метод усложняющихся заданий, метод делегирования части функций и ответственности, подготовка в проектных группах.

Преимущества:1 меньшая стоимость;2 большая приспособленность содерж-я и времени обучения к потребностям организации; 3 включение в процесс непрерывного обучения значительного числа работников; 4 большие возможности индивидуализации подготовки.

Недостатки: возрастание нагрузки на рук-й и спец-в, участвующих в процессе обучения; возможная недостаточная методическая подготовка, отсутствие опыта и авторитета у обучающих; узкопрофес-я направленность обучения.

Обучение вне рабочего места может проводиться в учебных центрах компании и учебных заведениях вне ее.

Лекция, конференции, семинары, ситуационный анализ (кейсы), групповая дискуссия, деловые игры, ролевые игры, самостоятельное обучение, дистанционное обучение, тренинг.

Новые методы обучения:1)Коучинг — (от англ. сoaching — наставничество) Задача коуча— подтолкнуть человека к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно добиться определенных результатов. 2)Секондмент (от англ. secondment — командирование) — временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации, а в последнее время — и стажировка в совершенно др.компании. 3) Баддинг (от англ. buddying — товарищество) — основан на предоставлении друг другу информации и объективной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. 4)Shadowing (от англ. shadow — тень) — используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, т.е. выпускников вузов. Компания предоставляет им возможность провести 1—3 дня рядом с работающим сотрудником — «побыть тенью» сотрудника.

29. Организация процесса обучения, оценка его эффективности.

Д. Киркпатрик выделят 10 этапов цикла проведения обучения:

1) Определение потребностей.

2).Постановка целей.

3).Определение предметного содержания.

4).Выбор участников обучения.

5).Формирование оптимального расписания.

6).Подбор соответствующего помещения.

7).Подбор соответствующих преподавателей.

8). Подготовка аудиовизуальных средств.

9). Координация программы.

10). Оценка программы.

Амер. исследователи разработали целостный подход, названный моделью ADDIE1, представляющей собой совокупность 5 этапов:

A (Needs Assessment) — выявление потребностей в обучении (кого и чему учить);

D (Program Design) — планирование программы обучения (когда учить);

D (Program Development) — разработка учебной программы (как учить);

I (Program Implementation) — проведение обучения по программе;

Е (Evaluation) — оценка результатов обучения.

Д. Киркпатрик предлагает 4 уровня оценки эффект-ти обучения:

Уровень 1 — реакция. (оценка самих участников эффективности программы).

Уровень 2 — оценка усвоения знаний и выработки навыков. (измерить прогресс в обучении).

Уровень 3 — оценка поведения. (использ-ся ли получ-е знания, умения и навыки в работе,поощряется ли новое поведение).

Уровень 4 — оценка результатов. (Опред-ся, как изменились бизнес-показатели компании.Включает произв-ть, текучесть,время отсутствия на рабочем месте,кол-во результативных звонков в день и др.)

Дж. Филипс добавил в систему оценки эффективности обуч-я 5-й уровень — оценку возврата на инвестиции (ROI) (какова отдача от инвестиций в обучение).

ROI = (Доход от обучения – Затраты) / Затраты × 100%.

Для упрощ-я оценки дохода от обуч-я можно исп-ть: 1)оценку контрольной группы, когда одна группа участвует, а другая — не участвует в обучении.Применимо в основном к менеджерам по продажам;2)экспертную оценку, когда эксперты взвешивают вклад различ-х факторов (PR-акции, реклама, обучение и др.) в результ-ть компании,а затем на основании получ-х оценок происх-т оценка рез-в обучения.

30. Оценка и аттестация как элемент системы управления персоналом.

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного).

Аттестация персонала — процедура систематической фор­мализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем мес­те в данной должности за определенный период времени. (Критерии и стандарты работы получены в результате анализа работ и отражены в описании должности или должностной инструкции.)

ОСНОВНЫЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОДП:

ü Разные стандарты для работников, выполняющих оди­наковую работу.

ü Сходство убеждений и взглядов

ü Предубеждение лица, проводящего оценку

ü Оценка не в целом, а по одной из характеристик.

ü Изменение стандартов в ходе аттестации.

ü Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттеста­ции, по сравнению с поведением в течение всего оцени­ваемого периода.

ü Использование узкого диапазона оценок.

ü Стремление завысить оценку.

31. Методы оценки деятельности персонала: особенности применения.

Простейший из ранговых подходов - это 1) порядковое ранжирование. Лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников от лучшего до худшего по какому-нибудь одному общему критерию

Второй подход - альтернативный метод ранжирования. Здесь оценивающий определяет сначала лучшего, затем худшего, а потом второго лучшего и второго худшего и так далее. Идея этого метода - постоянно иметь противопоставление плохого и хорошего исполнения.

Недостатки этих методов:

1) они не дают ответа на вопрос, каков уровень работника относительно стандарта. Таким образом, лучший исполнитель может выполнять работу ниже среднего уровня.

2) Оценка затруднена при количестве сотрудников более 20

Метод заданного распределения:

Лицо, проводящее оценку, дает оценки работникам в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Все сотрудники распределяются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т. д.

Дата добавления: 2015-04-29