Карьера – это траектория движения человека в рамках профессии или организации

Процедура аттестации

Решение об аттестации оформляется приказом. В него включается информация:

• о сроках (графике) и месте проведения аттестации;

• о круге сотрудников, подлежащих аттестации;

• о назначении аттестационной комиссии или о сроках ее формирования (назначения или избрания, если комиссия избирается);

• если аттестация внеочередная - об основаниях проведения аттестации.

Аттестационная комиссия готовит материалы, необходимые для проведения аттестации (копии документов об образовании, стаже работы, должностные инструкции, характеристики и пр.).

Сотрудников, которые будут проходить аттестацию, комиссия знакомит под расписку с подготовленными материалами и критериями оценки знаний, умений, навыков.

После всех необходимых приготовлений проводится сама аттестация в соответствии с положением об аттестации (с сотрудниками проводится собеседование, они выполняют письменные задания и т. п.).

Затем комиссия на основании результатов аттестации выносит решение о соответствии или несоответствии сотрудника занимаемой должности. Мотивированное решение отражается в аттестационном листе, с которым сотрудник должен быть ознакомлен под расписку. Сотрудникам должна быть предоставлена возможность выразить свое мнение о результатах аттестации, обжаловать их, если они не согласны с выводами комиссии.

33. Карьера: понятие, виды, основные этапы.

По З.П. Румянцево и Н.А. Саломатину типы карьеры:

• Профессиональная. Связана с ростом знаний, умений, навыков.

• Внутриорганизационная. С траекторией движения человека внутри организации.

Типы карьеры, основанные на орг поведении руководителей:

• Суперавантюрная карьера. (очень высокая скорость должностного продвижения)

• Авантюрная. (пропуск 2 должностных уровней)

• Традиционная, линейная. (постепенное продвижение иногда с пропуском 1 ступени)

• Последовательно-кризисный тип. (борьба за сохранение места)

• Прагматичный, структурный тип. (перемещения в рамках 1 класса управления)

• Отбывающий тип. (карьера завершена, удержание места)

• Преобразующий. (карьера в новой области с быстрым ростом)

• Эволюционный. (продвижение совместно с ростом организации)

Этапы карьеры:

1эт.) предварительный(до 25лет): подготовка к трудовой деятельности,выбор области деятельности. Мотивация:безопасность,соц.признание.

2эт) Становление(до 30лет): освоение работы,развитие проф навыков. Мотивация:соц.признание,независимость

3эт .) Продвижение(до 45 лет): проф-е развитие. Мотивация:соц. признание,самореализация.

4эт) Завершение(после 60лет): подготовка к переходу на пенсию,поиск и обучение собственной смены. Мотивации:удержание соц. признания.

5эт.) Пенсионный(после 65л):занятие др. видами деятельности. Мотивация: поиск, самовыражение в новой сфере деятельности.

34. Управление карьерой.

Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом упр-я является повышение ценности чел-го капитала работника. Когда субъектом является работник, речь идет об управлении личной карьерой; если субъект управления работодатель- об управлении деловой карьерой.

Продвижение по службе зависит не только от личных, профес-х и деловых качеств работника, но и от объективных условий:

1) высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматр-й орг-и;

2) длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности — отношение (в нек-й опред-й период времени) числа вакансий на след. иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

Планирование карьеры — это определение целей развития карьеры и путей их достижения. Пути реализации целей карьеры — это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необх-х для приобр-я требуемой квалификации (обучение, стажировки и т.д.).

Основой планирования карьерыявляется карьерограмма — документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.(состоит из 2-х частей. 1-я часть содержит перечень должностей, с указанием сроков занятия должностей в годах. 2-я часть включ хар-ку видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения.)

Преимуществами планирования и управления развитием карьеры для сотрудника являются:

-потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации;

-более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества организации заключаются в том, что: она получает мотивированных и лояльных сотрудников, свя-зывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

Проблема: достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. (Бернс и Магнусс, Шекшнь).

35. Ценностные ориентации, определяющие выбор карьеры (по Дж. Голланду), якоря карьеры (по Э. Шейну).

Среди моделей первоначального выбора профессии наибольшее признание получила модель «соответствия» Дж. Голланда, согласно которой люди выбирают профессию, в наибольшей степени соотв-ю их личным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области деятельности, справедливо следующее утверждение: чем больше личность соотв-т профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области.

Дж. Голланд выделил 6 осн. личностных ориентаций, опред-х выбор карьер, к кот-м люди наиболее склонны:

1) реалистическая ориентация — склонность к занятиям, связ-м с физич. силой, манипулир-м инструментами и механизмами, требующим навыка, силы и координации. (лесоводство, фермерство и сельское хозяйство);

2) исследовательская ориентация — склонность к карьере, связанной скорее с интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация).(биологи, химики, профессора);

3) артистическая ориентация — склонность к карьере, которая требует самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности. (художники, музыканты);

4) социальная ориентация — склонность к карьере, кот подразумевает скорее межличностное, чем интеллект-е или физ-е взаимод-е: дипломатическая служба, социальная работа;

5) инициативная ориентация — склонность к карьере, которая подразумевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс-секретари;

6) конвенциональная ориентация — склонность к карьере, обесп-й структурированную, регулируемую деят-ть, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными: бухгалтеры и банкиры.

Большинство людей имеет более одной ориентации, и Дж. Голланд полагает, что чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче принимать решение о выборе карьеры.

Важным элементом «Я-концепции» является так называемый якорь карьеры — интерес или ценность, от которой личность ни за что не откажется, если придется делать выбор.

По Шейну:

1) Технико-функциональная компетентность. Наличие способностей и талантов в определенной области. Цель-достигнуть успеха, стать мастером своего дела.

2) Менеджерская компетентность. Ориентация на интеграцию усилий других людей. Наиболее важная форма признания-продвижение на позицию с большей ответственностью.

3) Автономия (независимость). Освобождение от орг правил, ограничений.

4) Стабильность. Потребность в безопасности, будущее д б предсказуемо. Стабильность места работы или места жительства.

5) Служение. Основные ценности: работа с людьми, служение человечеству, желание сделать мир лучше.

6) Вызов. Главное-конкуренция, победа над другими, решение трудных задач. «бросает вызов».

7) Интеграция стилей жизни. Баланс различных сторон жизни: семья, карьера, саморазвитие.

8) Предпринимательство. Человек стремится создать что-то новое, готов к риску. Нежелание работать на других.

36. Планирование и подготовка резерва руководителей.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение 3х задач:

1)выявл-е сотрудников организации, им-х потенциал для занятия рук-х должностей;

2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3) обесп-е плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей большинство организаций выделяют 2 группы:

1) группа преемников или дублеров (кандидаты на замещение)

2) группа молодых сотрудников, имеющих лидерский потенциал

При оценке и отборе кандидата учитывают систему деловых и личностных характеристик: 1) гражданская зрелость: способность подчинять личные интересы интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, быть самокритичным;

2 ) отношение к труду: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы;

3) уровень знаний: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, общая эрудиция;

4) организаторские способности: умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; умение проводить деловые совещания; умение подобрать, расставить и закрепить кадры;

5) способность к руководству системой управления: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; умение владеть собой; уверенность в себе;

6) способность поддерживать передовое: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск;

7) морально-этические черты характера: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость, общительность, обаяние; скромность; простота;

8) другие характеристики:хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.

Основные этапы подготовки резерва: 1) определение ключевых должностей, оказывающих особое влияние на деятельность организации, и плана их замещения; 2) определение характеристик будущих руководителей, т.е. компетенций, личных качеств, знаний, необходимых для эффективной работы в должности руководителя; 3) отбор кандидатов в резерв руководителей: осущ-ся высшим рук-м совместно со службой управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев: - соответствие индив-х хар-к кандидата профилю идеального рук-ля (метод экспертных оценок, тестирование);-соответствие рез-в работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;-степень готовности кандидата; 4) определение потребностей развития (на основе п. 3); 5) подготовка планов развития (планы развития содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию разрыва между идеальным портретом и конкретными показателями оценки претендентов); 6) реализация планов подготовки преемников; 7) оценка прогресса развития, в результате чего происходит корректировка плана развития или изменение состава преемников; 8) назначение на должность; обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заблаговременно до фактического освобождения ключевой должности; 9) адаптация.

37. Аудит персонала: понятие, цели.

Аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персона­лом, включающая систему мероприятий по сбору инфор­мации, ее анализу и оценке на этой основе эффективнос­ти деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отно­шений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации.

Цель аудита персонала — повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

· нахождение проблем в области управления персоналом;

· обеспечение соответствия стратегии и по­литики управления персоналом стратегическим целям ор­ганизации;

· формирование эффективных, т.е. соответствующих сис­теме ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

· определение соответствия усилий на стратегическом, ли­нейном и функциональном уровнях управления персона­лом друг другу;

· интегрированность элементов системы управления пер­соналом в целом в стратегию развития организации;

· осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

· установление соответствия кадровой политики требова­ниям законодательства.

· оптимизация затрат на управление персоналом;

· поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

· определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

· прояснение обязанностей и ответственности службы уп­равления персоналом;

· усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

· поощрение большей ответственности и профессионализ­ма среди сотрудников службы управления персоналом;

· повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

38. Уровни аудита персонала, исследовательские подходы к аудиту персонала

КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения	Текущий	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
Оперативный (специальный)	Проводится по оперативному рас­поряжению руководства
Регулярный	Проводится через определенные промежутки времени
Панельный	Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах.
Полнота охвата изучаемых объектов	Полный   Локальный     Тематический	Охватывает все объекты   Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект   Включает все объекты, но по одной тематике.
Методика анализа	Комплексный     Выборочный	Используется весь арсенал методов   Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной мето­дике-выборке
Уровень проведения	Стратегический     Управленческий     Тактический	Оценка производится на уровне высшего руководства   Оценка производится на уровне линейных руководителей   Оценка производится на уровне службы управления персоналом.
Способ проведения проверки	Внешний   Внутренний	Проводится силами сторонних спе­циалистов (организаций) Проводится работниками самой ор­ганизации.

Ау­дит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней:

1. Стратегический уровень — осуществляется с точки зрения активности высшего управления организацией. Аудиторы изучают стратегию организации посредством интервьюирова­ния ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систе­матизации внутренних и внешних факторов управления и оп­ределения динамики изменений.

2. Операционный уровень, т.е. проверка эффективно­сти деятельности функционального подразделения по управ­лению персоналом организации. На этом уровне аудитор от­вечает на три вопроса:

• соответствуют ли результаты поставленным целям;

• получены ли эти результаты при наименьших затратах;

• можно ли упростить или улучшить процедуры управле­ния.

Аудит функции управления ЧР должен логически начаться с обзора работы отдела ЧР. В таблице показан перечень глав­ных областей, которые они охватывают.

3. Управленческий уровень, предполагающий проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менеджеры исполняют кадровую политику фирмы.

ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА

Наиболее часто применяемые аудиторами управления персоналом инструменты:

• интервью;

• анкетные опросы

• анализ официальных документов;

• внешняя информация;

• эксперименты в области управления персоналом.

39. Назначение и эволюция становления служб управления персоналом в организациях.

Теории происхождения: -21в до н.э. египет, строительство пирамиды хеопса. –английское средневековье, образование гильдий ремесленников, способствующих улучшению условий труда, разрешению конфликтов. –вместе с зарождением профсоюзного движения.

На предприятии Baltimore and Ohio Railroad появление кадрового отдела с узким набором функций в 1880г.

В 1919 уже 12 колледжей с програмами по обучению уп. Основание Ассоциаций(кадровиков, уп)

«Трехфазная схема» кадровой деятельности:

· До 1950 – административный период

· 1950-1970 – период признания

· С 1970 – период интеграции, внедрения

В 21в новые тенденции в работе:

Децентрализация, Экономизация, Интернационализация.

40. Задачи, функции и права службы управления персоналом

Задачи( в положении о подразделении):

• Разработка и реализация кадровой политики в соответствии с современными концепциями УЧР, правовыми и этическими нормами, и с учетом внутрифирменных стандартов.

• Формирование и обновление информационно-аналитической базы для принятия организационных решений по? УП.

• Обеспечение безопасных условий достойного труда, адаптации, мотивации и развития.

Функции (определяются поставленными задачами):

• Участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере УП.

• Осуществление прогнозных и плановых расчетов потребности в персонале.

• Разработка планов и прграмм обеспечения персоналом, его движения, развития и высвобождения.

• осуществление маркетинговых мероприятий по поиску и привлечению.

• Разработка и реализация програмы адаптации, обучения,оценки, продвижения сотрудников.

• Формирование кадрового резерва.

• Разработка и совершенствование организации оплаты труда и стимулирования.

• Реализация социальных функций.

Права:

1) Право вносить руководству предложения

2) Право участвовать в подготовке стратегии, политики, перспективных планов развития, формировании бюджетов.

3) Привлекать к работе в пределах бюджета консультантов, физ и юрлиз с заключением договора подряда.

4) Право запрашивать необходимую информацию

5) Право контролировать подбор, расстановку, рац использование работников, состояние труд дисциплины.

41. Специфика деятельности служб управления персоналом в разных странах

Япония. Стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных. Его задача не руководить работой подчиненных, а способствовать взаимодействию сотрудников. Важная роль- компанейские профсоюзы -как второй отдел кадров. Формируется корпоративная философия и своеобразная организация труда, кот обозначают термином «промышленная семейность» (гармония, компромисс).

США. Проф. мобильность рассматривается положительно. 2подразделения службы персонала-для производствееных рабочих (через профсоюз) и для персонала высшего уровня.

Германия. Ведущее место службы по управлению ЧР. Функции: - обеспечение всех участков производства необходимыми работниками; - разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; - обеспечение непрерывного обучения и повышение квалификации.

Существует специальная ассоциация, объединяющая всех работников служб управления ЧР (30чел, в том числе 10 преподавателей). (обмен опытом, информационный банк, журналы, публикации, съезды.)

42. Профессиональный портрет менеджера по персоналу

Традиционно обязанностью менеджера явл исполнение 3 осн функций:

- линейной (реализация линейных полномочий: определение и направление действий персонала кадровой службы и их контроль)

- координационной (функциональный контроль: достижение целесообразности, согласованности действий)

- кадровой,сервисной (обслуживание менеджеров структурных подразделений, помощь).

Компетенции менеджера по персоналу:

• Профессиональные (компетентен по вопросам относящимся к должности)

• Процессные (планирование и управление трудовым процессом, принятие решений)

• Руководящие (делегирование)

• Методические (аналит мышление, использование технологий)

• Личностно-социальные (командная работа, терпимость к ошибкам, инициативность)

43. Оценка деятельности службы управления персоналом

Необходимость оценки обусловлена 1) разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем. 2) результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности службы.

1. Эффективность службы персонала по отдельным функциям (по поиску новых сотрудников).

Кн=(Рк+Пр+Ор)/Ч где Кн-качество набранных,%, Рк-усредненный сумарный рейтинг качества выполненной работы набранными, Пр-процент новых сотрудников продвинувшихся по службе в теч 1г, Ор-процент оставшихся работать более 1года, Ч-общее число показателей, учтенных при расчете.

1. Формирование системы показателей оценки результативности службы персонала. Определение объективных(ср t выполнения заявок, соотношение бюджета и численности) и субъективных(мнение линейных менеджеров, доверительность взаимоотношений с работниками) критериев оценки;

Определение прямых и косвенных показателей(экономическая эффективность, степень удовлетворенности работников+текучесть, жалобы, брак, безопасность труда)

1. Посредством экспертных оценок.
2. На основании результатов обследований (обзор мнений персонала с пом анкет)
3. Статистический подход. (расчет показателей и анализ их динамики: ср издержки на новичка,абсентеизм-кол невыходов на работу, ср затраты на здоровье.)

Дата добавления: 2015-04-29