Лекция 2. Управление проектами в организациях. 2 страница

Допущения о состоянии могут быть подтверждены корректно проведенными испытаниями, заводскими экспериментами или рыночными исследованиями. В исследованиях причин краха предприятий было показано, что отсутствие маркетинговых исследований было основной ошибкой руководства и порождало ощущение неуверенности на предприятии. Допущения о потенциальной способности в определенной степени подразумеваются самим планом и оказываются критичными в финансировании решений. Но допущения о потенциальной способности вывести предпри­ятие на планируемый уровень могут оказаться недостаточ­ными для получения поддержки кредитора, если проект не обещает приемлемого для кредитора уровня прибыли или не соответствует понятиям кредитора о возможной деятельности данного предприятия.

Управление реализацией проекта. [7] Реализация проекта - процесс превращения стратегий предприятия в желаемые и устойчивые результаты развития представляет собой сложную и предъявляющую высокие требования к руководителю задачу.

Реализация проекта - это, конечно, этап полной ответственности заемщика, она осуществляется при помощи Банка, оговоренной в соглашении и проводимой в таких формах как исследования организационного аспекта, обучение персонала, приглашение специалистов для управления проектом, или консультации для помощи для надзора за реализацией проекта.

Со стороны банка надзор за реализацией - это наименее интересная часть работы по проекту, но в некоторых отношениях это самая важная часть. Как только подписан заем на конкретный проект, внимание предприятия - заемщика переносится на другие, новые, проекты, которые должны последовать в скором будущем. Такое отношение понятно и подчеркивается тем обстоятельством, что должно пройти много месяцев или лет, прежде чем "старый" проект начнет приносить ощутимые результаты. Тем не менее, очевидно, что как бы внимательно ни был идентифицирован проект, как бы тщательно он ни готовился, как бы серьезно ни оценивался, выгоды от его реализации будут достигнуты только если он будет реализован правильно.

Все проекты имеют проблемы на стадии реализации, и некоторые проблемы нельзя было предвидеть. Эти проблемы могут возникать из трудностей, заложенных в процессе их реализации, или вследствие более конкретных причин, таких как изменения экономической и политической ситуации, изменения в управлении проектом, или даже изменения в погоде. В результате, хотя цели реализации проекта остаются неизменными, путь реализации часто меняется, отличаясь от того, который намечался первоначально.

Надзор осуществляется в самой разнообразной форме. В ходе переговоров обычно вырабатывается соглашение о графике отчета о стадиях реализации проекта, который готовит и подает Заемщик. Эти отчеты включают проделанную за отчетный период работу по проекту, произведенные затраты, финансовое состояние коммерческого предприятия и информация о выгодах (прибылях) по проекту.

Реализация происходит в обстановке, характеризующейся неопределенностью и динамичностью. Так, несмотря на тщательное предварительное продумывание и заблаговременное планирование, реализация редко происходит без необходимости пересмотреть первоначальную разработку. Следовательно, отличительной характеристикой эффективной реализации является определенный баланс между соблюдением плана и адаптацией, которая позволяет достичь результатов развития перед лицом изменяющихся условий. Это требует гибкости со стороны команды, реализующей проект, требует осознания необходимости перемен и вовсе не является нарушением функционирования процесса реализации.

Реализация концентрирует внимание на деталях и правилах преобразования исходных ресурсов на входе в продукцию на выходе и обеспечении того, что многочисленные внешние условия организованы таким образом, чтобы способствовать достижению цепей более высокого порядка. Реализация также предполагает подробные переговоры и подготовку необходимого оборудования и материалов, которая предшествует выполнению деятельности по проекту, но которая обычно не учитывается на стадиях разработки и предварительной оценки. Точно так же, требования в отношении технических и человеческих ресурсов обычно редко рассматриваются в деталях в плане проекта, во всяком случае с той степенью подробности, которая необходима для успешной реализации.

Успешная реализация проекта, таким образом, зависит от своевременного и целенаправленного приспосабливания к изменениям и требует такой структуры управления, которая была бы и гибкой и готовой немедленно откликнуться (среагировать) на изменения. Принцип "команды" в подходе к проекту хорошо соответствует требованиям реализации, потому что он отражает идею формирования согласия и обмена информацией среди всех ключевых участников, заинтересованных в реализации.

Итак, назовем основные методы реализации проекта:

- коллективный (командный) подход: основной процесс, используемый на протяжении всей фазы реализации проекта для создания консенсуса и интеграции действий. Элементы этого подхода включают формирование команды, мотивирование, обучение через действия и характер поведения, предполагающий соучастие.

- логическая структура: средство конкретизации и выработки согласия (консенсуса) по вопросам задач. Логическая структура уточняет конкретные результаты, которые рассматриваются как желательный исход проекта развития. Она определяет основные обязанности членов управленческой команды, отмечает основные внешние условия, показывает, как будут измеряться результаты и облегчает общение.

- сетевой график: диаграмма, которая показывает порядок выполнения задания во времени. Сетевой график определяет последовательность и отношения действий между собой. Она представляет собой последнюю стадию уточнения широкого распространенного метода выбора критического пути.

- график Ганнта: представление в форме диаграммы основных действий по шкале времени. Эти диаграммы указывают, когда должны быть завершены соответствующие действия, создавая основу для контроля и формируя систему отслеживания и отчета.

- карты должностных обязанностей: прием, с помощью которого определяются лица и организации, имеющие ответственность и обязанности на этапе реализации. Данные карты конкретизируют роль и уточняют круг обязанностей различных членов управленческой команды по реализации.

- алгоритм реализации: модульное описание шагов и серий на этапе выполнения стандартных процессов реализации и процедур, таких как приобретение материалов и оборудования. Это позволяет обеспечить оптимальную организацию последовательности и стандартизации процедур и операций.

- отслеживание и система отчета: простое и эффективное средство сообщения о состоянии основных событий (мероприятий) по проекту, по мере того, как они происходят или по мере того как возникают проблемы в этом отношении.

- система оценки: организованный подход, выработанный для того чтобы определять достижения по проекту по сравнению с запланированными характеристиками как во время стадии реализации, так и после ее завершения. Результаты этой деятельности используются для внесения изменений в проект и для совершенствования последующих капиталовложений.

Рассмотрим некоторые из названных методов. Использование л огического подхода на стадии реализации обеспечивает информацию для развития других инструментов реализации, таких как коллективный (командный) подход, система показателей, отслеживание и отчетность и оценка проекта после его завершения; уточняет критерии измеряемости показателей продукции проекта и задачи более высокого уровня, т.е. цели и основные задачи, создавая тем самым основу для завершения заданий и оценки показателей; определяет ключевые допущения (или внешние условия), которые выходят за рамки контроля, но которые необходимы для успеха проекта и должны быть рассмотрены; уточняет "управляемые интересы" руководителя проекта.(рис. 2.14)

Название проекта ________________ Время начала и окончания _____________ проекта ________________________

Краткое изложение:	Объективно проверяемые показатели	Средства проверки и подтверждения	Допущения (Внешние факторы)
Цепи:	Степень достижения цели		Иерархия цепей: место цепи среди целевой структуры
Цель проекта:	Начало состояния устойчивости проекта		Соотношение между основной целью и целью проекта:
Продукция (результат) проекта			Отношение между результатами и целью
Деятельность/ ресурсы	Уровень усилий:	Условия	Отношение ресурсов к выпуску

Рис. 2.14 Матрица логического подхода

для обобщения структуры проекта

Сетевой график - это диаграмма действий и мероприятий, необходимых для достижений желаемых задач проекта. Действия отражаются таким способом, что видна их последовательность, время совершения и взаимозависимость. На сетевом графике определены основные "вехи" (точки) с указанием характеристик показателей, которые означают достижение этих точек.

Использование на этапе реализации:

1. Такие графики особенно полезны при планировании времени и реализации сложных комплексов взаимозависимых программ и операций по проекту.

2. Графики помогают персоналу, занятому на реализации проекта, определять действия, которые являются наиболее срочными в каждый данный момент времени. Они также показывают, как влияет срыв графика невыполнение какого-то мероприятия на выполнение проекта.

3. График обеспечивает визуальную наглядность отношений между действиями одного человека или организации и действиями других. И в такой функции они могут значительно помочь членам команды, занимающейся реализацией проекта, координировать свои действия.

4. Сетевые графики подробно демонстрируют полный характер связей между Ресурсами, используемыми на "входе" и "поставками проекта", т.е. результатами проекта "на выходе". Они также вскрывают содержание промежуточных процессов, которые необходимы и предсказуемы, если проект должен достичь своих высших (основных) цепей. Это обеспечивает прямой способ определения ключевых событий, которые должны заслуживать особого внимания в ходже реализации проекта.

Метод использования:

Для максимального использования преимуществ сетевого графика необходимо:

1. Регулярно проверять показатели сетевого графика в порядке напоминания о том, какие действия должны быть предприняты для достижения конкретных основных показателей. Проанализировать эти вехи и проследить связь с предыдущими событиями, от которых зависело их успешное достижение. Если действия, на которые необходимо выделить больше времени, еще не начинались, необходимо сконцентрировать обратить на них внимание управленческой группы.

2. Когда действие, ведущее к достижению определенного рубежа, завершено, необходимо проверить, достигнут ли желаемый результат. Для этого необходимо свериться с планом мониторинга, в котором уточнены заинтересованные стороны, количество, качество, время, предполагаемые затраты на проведение данных действий. Если в результате достигнуто меньше запланированного, необходимо уведомить об этом ответственных за данную операцию и/или предпринять прямые действия.

3. Когда меняется время начала действия или продолжительность какой-либо операции, сверьтесь с сетевым графиком, чтобы определить влияние этих изменений на будущие действия или время достижения определенного рубежа. Если отложенное действие не находится на линии "критического пути", тогда факт его несвоевременного свершения может не иметь серьезного влияния на реализацию. Если это действие составляет часть серии действий "критического пути", любое его смещение во времени вызовет задержку завершения проекта.

4. Сетевой график работ составляется таким образом, чтобы включать действия всех участников стадии реализации. Сверьтесь с сетевым графиком, чтобы увидеть действия других, от которых зависят ваши собственные действия, используйте сетевой график для определения момента времени, ка которому должны быть закончены их операции. Сообщите другим о существовании взаимосвязи и конечных сроках.

Путь наибольшей продолжительности на сетевом графике называется "критическим путем". Он является критическим в том смысле, что, если любое действие, обозначенное на этом пути, будет совершено с опозданием, сроки завершения проекта будут нарушены. В описанном выше примере критический путь равен 20.

5. Любой сетевой график хорош настолько, насколько хороша заложенная в нем информация. Для того чтобы сетевой график приносил пользу, необходимо проверять его и вносить изменения всякий раз, когда появляется новая важная информация, касающаяся характера действий, их задержки или преждевременного проведения или модификации показателей или цепей.

График Ганнта (блок-схема) проекта представляет собой временное распределение ключевых мероприятий программы и проекта, а именно: техническая помощь, обучение, закупка и поставка оборудования для проекта и приглашение консультантов, а также результаты (продукция) проекта. График Ганнта также показывает финансовые данные бюджета. Каждое действие представлено в форме квадрата (прямоугольника), длительность которого отмечена на временной шкале, на которой также отражается степень завершенности действия во времени. (Рис. 2.15). Ключевой характеристикой такого графика является гибкость, поскольку его можно легко изменить для включения последней поступившей информации оперативного или финансового характера.

Использование на стадии реализации:

1. Графики Ганнта используются для определения действий во времени и регистрации действительного показателей по сравнению с запланированными характеристиками. В график включаются все действия, которые содержатся в кратком описании содержания работ (столбец l Таблицы Логической структуры), а также ключевые внешние условия, не поддающиеся контролю и не входящие в круг обязанностей персонала проекта, но существенные для успешной реализации проекта.

Деятельность по проекту	1-ый квартал	2-ой квартал	3-ий квартал	4-ый квартал	и т.д.	Ответственный исполнитель
1.Первое действие
2. Второе действие
И т.д.

Рис. 2.15. Временной график Ганнта

2. Затраты, связанные с каждой операцией по созданию проекта или с каждым видом результатов проекта могут быть определены и представлены на основе "временного периода" и на основе "накопительного результата", создавая тем самым бюджетные итоги по действиям и результатам проекта. Фактически, завершение графика Ганнта представляет собой завершение подготовки бюджета проекта.

3. График Ганнта может быть использован как форма информирования о ходе реализации проекта, графике его реализации и основных этапах и рубежах. Все участники, занятые на реализации проекта, могут использовать эти графики, создавая тем самым общую справочно-информационную основу.

4. Графики Ганнта показывают, когда необходимо отслеживать отдельные действия по проекту. В этом смысле графики Ганнта создают основу для разработки плана Отслеживания и отчетности по проекту. Метод использования:

Основным результатом составления графика Ганнта является подробный график, включающий масштаб, и соотнесенные затраты по каждой операции. Длина полоски на графике указывает продолжительность действия (операции), а ее место на шкале времени - даты начала и завершения соответствующей операции, необходимые для выполнения плана проекта. Количества указаны цифрами в соответствии с запланированными или реальными показателями и представлены на кумулятивной основе. На диаграмме могут быть показаны полоски различных цветов для отражения реального прогресса и внесения необходимых поправок.

Определение и список ответственных за выполнение представляет довольно новую деталь графика Ганта к традиционному формату и может быть дополнительной колонкой, расположенной справа. Это новое добавление к графику может быть использовано для уточнения участников, как организаций, так и отдельных лиц, которые занимаются реализацией проекта. Это особенно полезно, когда проект состоит из большого количества отдельный операций (действий), выполняемых различными лицами и/или организациями (их подразделениями).

Подготовка и модификация:

График Ганнта должен быть подготовлен командой по реализации проекта, включая финансового директора. При разработке или модификации графика Ганнта выполняется несколько стадий операций.

Они кратко изложены ниже:

1. Определите временные рамки и масштаб времени, разделив продолжительность проекта на отдельные временные единицы по горизонтали графика. (Обычно в качестве единиц времени используются недели, месяцы и кварталы.)

2. Перечислите и пронумеруйте все основные операции в левой колонке сверху вниз. Все эти операции должны быть взяты из данных Логической структуры и из Сетевого графика. В зависимости от уровня желаемых или необходимых подробностей, в список вносятся либо отдельные действия, либо группы действий.

3. Для каждого действия или операции необходимо начертить прямоугольник на том же уровне, где это действие обозначено словами. Эта полоска должна размещаться в соответствующем временном периоде и иметь длину, соответствующую расстоянию между точками, соответствующими началу и завершению данного действия. Затем необходимо определить планируемые количественные объемы работ по данной операции и записать их как абсолютные показатели, так и в форме накопительного результата.

4. Далее должна быть определена и записана стоимость финансирования каждой операции (действия). Это достигается путем оценки требуемых ресурсов и затрат на каждую производимую операцию.

5. Необходимо отметить количество раз и время проведения отслеживания основных действий, поместив над соответствующим прямоугольником перевернутый треугольник в том месте, когда по времени должно произойти отслеживание.

Как только закончено составление графика плана работ, можно разработать и отразить на графике Ганнта ответственность за выполнение этих операций (личную ответственность и ответственность учреждений). Эта работа проводится посредством выполнения следующих операций:

1. Справа от графика Ганнта начертите дополнительную колонку и озаглавьте ее "Список ответственных", или "Список ответственных за операцию".

2. Против каждого действия (операции по проекту) перечислите, кто является ответственным чтобы обеспечить успешное и своевременное выполнение данной операции. Постарайтесь быть как можно более точными. Например, обозначив предприятие, организационное подразделение, добавьте фамилии лиц, которым была поручена ответственность за эту работу.

Законченная схема должна пересматриваться и обновляться по крайней мере раз в квартал.

Прием закрепления ответственности за отдельными лицами и организациями используется для того чтобы определить и добиться согласия по вопросу конкретных обязанностей и ответственности лиц и организаций, которые несут совместную ответственность за реализацию проекта. Перечисление всех ответственных за проект готовится в виде графика, в котором также перечисляются все основные операции по проекту, необходимые функции для достижения цели программы и проекта.

Он также включает те виды деятельности, за выполнение которых команда исполнителей не несет прямую или косвенную ответственность, однако, действия эти обязательно должны быть реализованы для обеспечения проекта.

Действие или результат	1-ый участник	2-ой участник	3-ий участник	и т.д.
1. Действие или результат	У	П	И	Инф
2.Действие или результат и т.д.

Пояснения: У- утверждает; П - поддерживает; И - исполняет; Инф - информирует.

Рис. 2.16. Форма фиксирования ответственности

В графике ответственности также указана различная степень ответственности (утверждение, выполнение, поддержка, информация), которая соответствует каждой стадии и требуется для выполнения каждого действия или каждой функции, а также указывает индивидуального конкретного ответственного за каждое действие.

Инструменты, должны подвергаться периодическому пересмотру и обновлению, либо когда в действие вводятся новые участники или когда реализуется какой-то важный шаг по проекту и оцениваются его результаты. (Рис. 2.16)

Алгоритмы для стандартных повторяющихся операций представляют собой шаги или последовательность операций, имеющих место при реализации стандартной проектной операции, процесса или процедуры, такой как приобретение оборудования, материалов и материально-технических ценностей, набор сотрудников и рабочих по проекту, заключение контрактов, и т.д. Такие алгоритмы могут быть представлены в разной форме, в зависимости от характера описываемого действия.

Использование алгоритмов на стадии реализации

1. Эти средства могут использоваться для гарантии оптимальной последовательности и стандартизации ключевых и повторяющихся действий. Они включают "неформалимазованные" и "формализованные" процессы и процедуры.

2. Их можно использовать для ориентирования новых работников или для того, чтобы напомнить опытным работникам о существующих внутренних процедурах и процессах.

3. Они полезны как средства общения при объяснении повторяющихся процессов и процедур, реализуемых основными заинтересованными сторонами.

4. При условии, что они будут расширяться и совершенствоваться со временем, с помощью этих алгоритмов может быть создана системная память о наиболее эффективных и соответствующих процедурах, связанных с выполнением конкретных заданий по проекту. Сами по себе они освобождают управленческий персонал от необходимости изобретать процедуры заново каждый раз, и тем самым высвобождают время для более нужных и важных работ.

Отслеживание и отчетность представляют собой две из трех существующих основных опор системы управленческой информации, третья опора - оценка. Отслеживание предполагает: наблюдение и намерение оказать влияние на ключевые моменты операций и их завершение; отчетность предполагает сообщение какому-то лицу о достижениях, проблемах и перспективах, а оценка предполагает объяснение, почему это произошло так, как это произошло. В каждом случае объем информации должен быть ограничен потребностью для принятия решений, обеспечением подотчетности и мотивацией группы, осуществляющей реализацию проекта.

План отслеживания и отчетности представляет систематическое краткое сообщение о разделах и направлениях, которые требуют активного наблюдения, влияния на стадии реализации проекта, и по состоянию которых требуется постоянная отчетность. По каждому из этих разделов план определяет: (а) конкретные моменты времени, когда должно осуществляться отслеживание и представляться соответствующий отчет; (б) соответствующие показатели прогресса или достижений; (в) предлагаемый уровень достижения этих показателей в данный момент времени; (г) самые надежные источники информации для подтверждения показателей; и (д) заинтересованные стороны, которым поступает отчет. (Рис. 2.17. - бланк плана отслеживания и отчетности).

План отслеживания и отчетности является полезным для интегрирования и упорядочивания информации по проекту. Четко очерчивается, что необходимо знать, когда эти знания должны быть с распоряжении соответствующих лиц и организаций, как их можно получить, кто нуждается в этой информации.

Концентрируя внимание на информации, которая действительно необходима, план сокращает информационную перегрузку и помогает обеспечить доступность правильной информации нужным лицам в нужное время. После принятия плана он становится согласованной программой действий команды, реализующей проект, а также основой для сотрудничества всех участвующих организаций по вопросу о характере, частоте и содержании потоков информации. Он позволяет освободиться от традиционных периодических отчетов и заменить их сообщениями (отчетами) по исключительным поводам, например, отчет о завершении конкретных действий или о предполагаемом невыполнении каких-то задач. План позволяет различным заинтересованным участникам проекта, например, руководителям, кредиторам, подрядчикам и т.д. предвосхищать отслеживание и отчет о событиях с тем, чтобы можно было добиться эффекта экономии масштабов и избежать необходимости обработки излишних и объемов нереалистической информации, сообщаемой отдельным лицам и организациям.

Компонент проекта (строительство автодороги):______________Дата_______
Пункт отслежи­вания	Периодично или эпизодически	Частота отслежива- ния	Показа­тели и цель	Источник данных	Кому представ- ляется отчет
1. Подпи­санные контрак­ты	периодично	ежеквар­тально	Тип контракта и дата	Подразде­ление, ответственное за реали­зацию проекта	Министер- ство
2.Реаби­литация основных автодо­рог	эпизодически	Даты исходного плана	Количество км и Местонахож-дение дороги	Отчеты руковод­ства	Руководителю проекта и банку
3.Предоставление средств совместного финансирова-ния и т.д.	периодично	ежегодно	Объемы операций по проекту	Министер­ство финансов	Министерство и донор

Рис. 2.17. Пример плана отслеживания и отчетности

Таким образом, управление проектами в наше время невозможно без информационных технологий. Это предмет нашего будущего изучения мира управления проектами.

Современники видят и понимают управление проектами совсем не так, как те, кто помнит его еще совсем юным. И, к сожалению, незнание или непонимание изначалий часто мешают чувствовать себя свободно в этом безбрежном океане Всемирной информационной сети.

В заключение еще раз хочу напомнить Вам слова математика и педагога Уильяма Отреда: "Истинный путь к овладению Искусством проходит не через Инструменты, но через Доказательства. И это нелепая манера невежественных учителей начинать с Инструментов, а не с Науки. Поэтому вместо Мастерства их ученики обучаются только трюкам, подобно фокусникам. И, несмотря на обучение, это приводит к потере драгоценного времени и превращению умов жаждущих и трудолюбивых в невежественные и ленивые. Использование Инструментов действительно превосходно, если человек владеет истинным Мастерством, но презренно, если это владение противопоставляется Искусству».

[1] Воропаев В.И. Управление проектами в современной России. М., Изд-во “Аланс”, 1995, с.3

[2] В практике хозяйственной деятельности встречаются случаи, когда для реализации большого проекта разрабатывается несколько бизнес-планов подпроектов. Иногда бизнес-план создается для реализации “портфеля” инновационных проектов развития предприятия.

[3] Последние три фазы могут выполняться с совмещением работ во времени - по последовательно-параллельной схеме.

[4] Воропаев В.И. Управление проектами в современной России. М., Изд-во “Аланс”, 1995, с.49-51

[5] Деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководитель сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, правовые требования, а также другие внешние факторы.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Без такого преимущества фирма рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию среди других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников.

Внутри фирмы деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы.

Дата добавления: 2015-04-29