Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое вы­ражение в следующих основных тенденциях:

• все последние годы в развитых странах наблюдается от­носительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

• повысился статус этой профессии: руководители кадро­вых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

• резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за вы­сококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность дея­тельности корпорации в целом.

Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест* считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

• организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработан­ную и хорошо скоординированную стратегию управления чело­веческими ресурсами как "свою собственную";

• высокий уровень ответственности всех работников кор­порации;

• функциональную — вариабельность функциональных за­дач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разгра­ничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов, а также структурную — адаптация к непрерывным организацион­ным изменениям, социальным и культурным;

• высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетво­ренность трудом, а также самой рабочей силы.

* Guest D. Human resource management: its implications for industrial relations and trade unions// New perspectives on human resource management. — L., 1989. — P. 40-54.

1. В отличие от управления персоналом управление челове­ческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь резуль­татами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом ор­ганизации.

2. Появление стратегического измерения у управления че­ловеческими ресурсами делает кадровую политику более актив­ной в отличие от пассивной и реактивной политики, характер­ной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менедж­мента на индивидуальную работу с персоналом, а, следователь­но, с доминировавших в управлении персоналом коллективист­ских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроиз­водством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то тех­нология управления человеческими ресурсами нацелена на по­вышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредото­чено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленче­ский штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной кор­порации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирую­щую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сде­лать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и органи­зационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное плани­рование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, сти­мулирование профессионального роста и ротации кадров);

• имеются гибкие системы организации работ (кружки ка­чества, автономные рабочие группы);

• используются системы оплаты, построенные на принци­пах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной ком­петентности (знания, умения и навыки, которыми реально ов­ладели работники);

• поддерживается довольно высокий уровень участия отдель­ных работников и рабочих групп в разработке и принятии управ­ленческих решений, касающихся их повседневной работы;

• применяется практика делегирования полномочий под­чиненным;

• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вер­тикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри орга­низации:

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода: ра­ционалистический (высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрак­тации персонала, интенсификацией труда высококвалифициро­ванных работников и участием работников в распределении прибылей) и гуманистический (ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работ­ники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная ком­муникация, высокая мотивация и гибкое руководство). И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора пер­сонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персо­налом (парадигма человеческих отношений) и управлением че­ловеческими ресурсами. Превращение работников в собствен­ников предприятия переводит отношения "работодатель — на­емный работник" на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие ак­ционеры, органы государственной власти, потребители. Благо­даря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к дости­жению других целей, как это имело место в остальных подхо­дах в кадровом менеджменте.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традицион­ных (безусловно, модернизированных) и современных подхо­дов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль сво­его рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Дата добавления: 2015-04-29