Описание деятельности по ключевым позициям

Резюме

1. Задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации.

2. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектиро­вания организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу.

3. Важным для организации работы с персоналом в будущем стано­вятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.

4. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основ­ном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию но­вичков.

5. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оцен­ки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

6. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы ре­структуризации.

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте основные задачи кадрового менеджмента на стадиях формирования организации, интенсивного роста организации, стабилизации и спада.

2. Объясните, от чего зависит структура кадровой службы.

3. Как рассчитать количество персонала кадровой службы?

4. Какие элементы корпоративной культуры вы знаете?

5. Сформулируйте, в чем сила корпоративной культуры.

6. Какие мероприятия могут способствовать удержанию корпора­тивной культуры?

7. Какие организационные особенности и характеристики персонала могут свидетельствовать о готовности организации к изменениям?

8. Что потребует больших затрат времени и преодоления боль­шего сопротивления — индивидуальное или групповое изменение по­ведения?,

9. Какие мероприятия по внедрению изменений вы могли бы предложить?

10. Какие кризисы может переживать организация в процессе сво­его развития?

11. Что детерминирует человеческую составляющую кризиса в ор­ганизации?

Практикум

Задание 1.

Проанализируйте конкретный пример подготовки к созданию и выво­ду на запланированную мощность средней по размерам фирмы по произ­водству ювелирных изделий.*

* В основе практикума – материал выпускной работы слушательницы ИПК ГС А. Мареевой.

Цель. Насыщение рынка России и стран СНГ качественными и недо­рогими ювелирными изделиями российского производства с применени­ем новых, разработанных ведущими специалистами фирмы, технологий, а также выпуск дорогой эксклюзивной продукции.

Форма собственности. Частное предприятие, общество с ограни­ченной ответственностью.

История создания и краткий анализ сложившейся ситуации. Фирма "X" основана в 1997 г. на базе двух фирм. Первая фирма "Y" была соз­дана в 1996 г. Основной вид деятельности — оптовая торговля юве­лирными изделиями. В предполагаемом процессе взаимодействия с "X" эта фирма возьмет на себя функции маркетинга и будет основным сбытовым звеном фирмы "X". Фирма "Y" будет иметь самостоятель­ную бухгалтерию, склад, отделы маркетинга и сбыта. Предполагаемая организационная культура — предпринимательского типа (оценка ре­зультатов деятельности по количеству принесенной прибыли).

Вторая фирма ("Z") была основана в 1992 г. как частное предприятие, основным видом деятельности которого было производство ювелирных изделий. Специалистами этой фирмы проводились успешные работы по поиску и применению новых технологий в ювелирном производстве. За время своего существования эта фирма неоднократно оказывалась в кри­зисных ситуациях, приводивших ее практически к полному свертыванию своей деятельности.

После каждого кризиса предпринимались меры по восстановле­нию деятельности фирмы, которые давали непродолжительные поло­жительные результаты. Фирма начинала свою работу с маленького коллектива единомышленников и строилась по принципу "семьи". Директор фирмы являлся руководителем и "отцом" для своих подчи­ненных. С ростом численности сотрудников организационных изме­нений не проводилось, что спровоцировало кризис управления. Руко­водителем фирмы не принималась идея о необходимости промежуточ­ных управленческих звеньев. Контроль за всей деятельностью фирмы был сосредоточен в одних руках, что также вело к постепенному его ослаблению и кризису. После очередного кризиса было принято ре­шение о приостановлении деятельности фирмы, роспуске сотрудников и создании новых фирм с более формализованными организационны­ми структурами и соответствующими управленческими схемами.

Схема технологического процесса производства ювелирных изделий

Начало формирования концепции новой организации. Слияние двух взаимодействующих фирм (одной — производственной, другой — торговой) позволит значительно снизить налогообложение и упорядо­чить систему управления. Так как штат фирмы "X" будет большей частью укомплектован из бывших сотрудников фирмы "Z", встает во­прос о максимальной формализации отношений на самом начальном этапе работ по созданию новой организации. При помощи концепции типов организационных парадигм (систем) Л. Константина желаемая система была определена руководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями.

На первом этапе работы по структурированию организации была составлена схема технологического процесса производства ювелирных изделий, что позволило выделить основные структурные подразделе­ния с их специализацией, систему прямой подчиненности, коммуни­кационные связи между подразделениями.

Следующий шаг — разработка оптимальной управленческой струк­туры исходя из анализа схемы технологического процесса. Были выде­лены следующие структурные подразделения: склад сырья, склад гото­вой продукции, химическая лаборатория, заготовительный участок, плавильный участок, участок объемного литья, участок спецлитья в графитовые формы, участок ювелирно-сборочный, развесочный, упа­ковочный, гравировальный участки, бухгалтерия, отдел кадров, секре­тариат.

Подразделения, относящиеся к основному производству, находят­ся в прямом подчинении у заведующего производством, подразделе­ния вспомогательного производства — в прямом подчинении у гене­рального директора. Гравировальный участок, одновременно являю­щийся частью основного производства и выполняющий вспомога­тельные функции, подчиняется заведующему производством и работа­ет по указанию отдела маркетинга смежной фирмы.

Следует отметить, что описанная выше производственная структу­ра в силу некоторых объективных причин не может быть полностью создана сразу. Но это именно та модель организации, к построению которой мы желаем прийти, выполняя ряд последовательных шагов.

Как уже отмечалось, желаемая система была определена руково­дством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формаль­ными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями. Прин­цип, положенный в разделение труда, — функциональный. Были оп­ределены руководители, специалисты и исполнители.

Руководитель организации — генеральный директор, распоряжаю­щийся ресурсами организации.

Специалисты — главный бухгалтер, заведующий производством, заведующий складом, менеджер по персоналу — не обладают админи­стративной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителю в процессе принятия решений.

Исполнители — работники вышеуказанных подразделений — пре­творяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации.

Так как в проектируемой организации необходим наивысший кон­троль за распределением и использованием основных ресурсов, необ­ходима определенная иерархичность в структуре.

Дальнейший шаг в разработке программы — расчет потребности в персонале, который будет проведен в нескольких аспектах с дальней­шим их обоснованием.

Проанализируем данные таблицы (с. 178). Для нормального функ­ционирования организации и выпуска запланированного объема про­дукции необходим штат, состоящий из 42 квалифицированных со­трудников. Учитывая имеющиеся сложности (финансовые и др.), можно начать работу, имея штат, указанный как необходимый. При этом функции плавильщиков могут переданы на литейный участок, объединяющий на первом этапе: специальное и объемное литье; функ­ции заготовщиков распределяются между литейщиками и ювелирами; юве­лиры самостоятельно производят химическую обработку изделий (т. е. ювелиры и литейщики осваивают смежные функции, что будет учиты­ваться при начислении заработной платы); упаковщик и развесчик объе­динятся; гравер должен работать на месячное опережение заказов; обязанности мастеров возлагаются на самых опытных работников участ­ков; заведующий химической лабораторией обучает и оказывает необ­ходимую помощь ювелирам.

Должность	Количество сотрудников
	Идеальное	Необходимое	Желаемое.
1. Генеральный директор
2. Главный бухгалтер
3. Заведующий производ­ством
4. Менеджер по персоналу
5. Технический секретарь
6. Кладовщик
7. Химик
8. Мастер, бригадир
9. Плавильщик
10. Заготовщик
11. Литейщик
12. Ювелир
13. Ювелир по эксклюзив­ным работам
14. Заведующий складом
15. Упаковщик
16. Развесчик
17. Художник-гравер			0,5
18. Лаборант
Итого			17,5

Объем производства при такой расстановке кадров будет неболь­шим, но вполне достаточным на первом этапе. Доукомплектование штата может осуществляться в следующем порядке: 1) плавильщики; 2) заготовщики; 3) ювелиры — по мере загруженности уже работаю­щих; 4) лаборант; 5) упаковщик; 6) заведующий складом; 7) мастера; 8) менеджер по персоналу.

Работы на начальном этапе при очень маленьких оборотах воз­можны при соблюдении минимальных условий. Но в этом случае воз­никнут проблемы на складе: один кладовщик не будет справляться с работой. Возможно также, что ему будут переданы некоторые комму­никационные функции, выполняемые по схеме заведующим произ­водством.

При отсутствии заведующего производством на генерального ди­ректора перекладываются его обязанности, что может привести к кри­зисной ситуации в управлении. Гравер, работая без опережения и не на постоянной основе, не сможет вовремя обеспечивать формами ли­тейщиков (специфика работы). Это означает, что данная схема неэф­фективна.

Следующими шагами будут описание производственных коммуни­каций (реальная схема) и описание деятельности по ключевым пози­циям.

Генеральный директор — распоряжается ресурсами организации и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее ру­ководство и необходимую юридическую поддержку (регистрацию, ли­цензирование и т.п.); обеспечивает необходимое финансирование, бесперебойную поставку сырья, безопасность фирмы и сотрудников; осуществляет связи с отделом маркетинга смежной фирмы; осуществ­ляет стратегическое и текущее планирование деятельности.

Заведующий производством — планирует объем выпуска продукции, закупки сырья и расходных материалов; планирует и отслеживает движение сырья по подразделениям (количественно и по времени); анализирует результаты химических анализов для выявления лучших и худших поставщиков; предоставляет обоснованную информацию гене­ральному директору; участвует в распределении сырья по имеющемуся плану (совместно с кладовщиками); участвует в формировании паке­тов-заказов; отслеживает качество выполнения ювелирных работ; уча­ствует в передаче готовой продукции; следит за работоспособностью технологической базы и наличием инструмента; является основным коммуникатором между подразделениями; дает опережающие задачи граверу по рекомендациям отдела маркетинга смежной фирмы. Участ­вует в приеме готовых форм; осуществляет контроль за всеми произ­водственными процессами; дает необходимые рекомендации руково­дству; участвует в стратегическом и текущем планировании.

Кладовщик — сдает сырье на химический анализ; производит при­ем сырья по количеству (весу) и составляет акт приемки; принимает сырье после химического анализа по весу и составляет акт; передает по расходной накладной сырье на плавку; получает после плавки сы­рье по весу и составляет акт; на основании заявки заведующего про­изводством проводит сортировку сырья по участкам работ: плавка, литье объемное, спецлитье, эксклюзивные работы; выдает материалы по участкам на основании расходных накладных; по мере выполнения работ подразделениями производит и оформляет актом приемки, при­ем полуфабрикатов по весу и количеству; сортирует заготовки; по за­явке заведующего производством формирует пакеты-заказы. Выдает их в работу и дополнительные материалы (по заявкам ювелиров); прини­мает собранные изделия по количеству и весу; упаковывает согласно требованию Государственной инспекции пробирного надзора; списывает лом; производит разбор по пакетам и выдает на доработку; выдает камни по заявкам ювелиров; принимает готовую продукцию по весу и количеству; развешивает, прикрепляет ярлыки и упаковывает изделия (при отсутствии участков развески и упаковки); производит сортиров­ку продукции по ассортименту; передает ее на склад готовой продук­ции; ежедневно выдает и принимает гофты от ювелиров, литейщиков и плавильщиков; ведет учет движения сырья внутри фирмы (по техно­логическому процессу); ведет учет потерь материала; по требованию заведующего производством составляет отчеты о наличии, движении, потерях и остатках материала, а также о наличии готовой продукции.

Остальные позиции описываются согласно стандартным должно­стным инструкциям.

Следующими шагами в разработке новой организации будут дей­ствия, направленные на формализацию внутренних связей; создание правил внутреннего распорядка; создание положений о персонале и подразделениях (участках); проведение анализа деятельности по всем имеющимся участкам работ; на основании анализа деятельности и имеющихся стандартных должностных инструкций разрабатываются должностные инструкции для всех остальных сотрудников.

На этом этап подготовки будет закончен, за ним последуют этапы наладки оборудования и набора персонала.

Так как штат фирмы "X" будет полностью укомплектован из быв­ших сотрудников фирмы "Z", то отдельно этот вопрос рассматривать­ся не будет. Все принятые сотрудники будут ознакомлены с новыми правилами, нормативными документами, правами и обязанностями и после подписания трудовых соглашений смогут приступить к работе.

Следует отметить, что проектирование новой организации осно­вывается на следующих принципах.

• Создание образа "идеальной" организации, способной произ­водить продукцию по заданным в технико-экономическом обоснова­нии объемам.

• Анализ имеющейся на сегодняшний день ситуации и определе­ние недопустимых ошибок, ведущих к кризису управления.

• Выбор путей, позволяющих не допустить этих ошибок.

• Планирование этапов (шагов) по созданию организации.

• Детальная проработка этих шагов и определение их последова­тельности.

• Подготовка к запуску организации.

Если для успешного выполнения программы имеется все необхо­димое: желание сделать планы действительностью, необходимая мате­риально-техническая база и план действий, то при соблюдении после­довательности и согласованности в действиях, а также при наличии эффективного руководства, программа может быть реализована в кратчайшие сроки.

IV. Технологии и методы управления персоналом

— Книгой кулинарных рецептов совер­шенно невозможно пользоваться.

— Почему?

— Каждый рецепт в ней начинается словами "возьмите чистую кастрюлю".

Дата добавления: 2015-04-29