Методы оценки стратегического состояния организации

Метод ПЭСТ или СТЭП, соответствует английской аббревиатуре PEST или STEP (political, economic, social, technological environment). Термин STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ.

В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма.

Он заключается в условно­м делении макросреды, в которой действует фирма на четыре сектора [4]:

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

После оценки внешней среды необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реализовать возможности

Процесс диагностики внутренних проблем называется управленче­ским обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функций: маркетинг; финансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации.

Маркетинг - система мероприятий по изучению рынка, управле­нию и регулированию производства, активному воздействию на потреби­тельский спрос с целью расширения сбыта производимых товаров. Маркетинг представляет интегрированную систему, включающую в себя разнообразные виды деятельности: маркетинговые исследования, разработку товаров, организацию их доведения до конкретных потребителей (продажа), формирование цен на производимые и реализуемые товары, стимулирование продаж товаров, организацию рекламной деятельности.

Анализ функции маркетинга должен охватывать эле­менты: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента; рыночная демографическая статистика; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Финансы. Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Необходимо определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность. Необходимая для этого информация содержится в финансовой отчетности (финансовых ведомостях), включая балансовый отчет (баланс), отчет о прибылях и убытках, а также отчет об изменениях финансового положения, отчет о распределении чистых доходов, по­яснительную записку к финансовым ведомостям.

Производство. Необходимо сосредоточить внимание на вопросах:

- может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции;

- имеется ли доступ к новым материалам;

- каково оборудование фирмы;

- какова система управления запасами на фирме и можно ли сократить за­пасы;

- существует ли эффективная система контроля качества продукции;

- насколько хорошо спланирован процесс производства.

Персонал. Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников. Кроме того, необходимо дать оценку системы вознаграждения работников.

Необходима оценка культура и имидж (образ) предприятия.

SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее - установле­нии цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде отражен в табл. 4.1, 4.2 [5].

Таблица 4.1 - Потенциальные внутренние слабые и сильные стороны

организации

Потенциальные внутренние сильные стороны:	Потенциальные возможности
Полная компетентность в ключевых вопросах Адекватные финансовые ресурсы Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей Признанный лидер рынка Хорошо проработанная функциональная стратегия Экономия на масштабах производства Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов Собственная технология	Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции вертикальная интеграция (вперед или назад)
Более низкие издержки (преимущество по издержкам) Лучшие рекламные кампании Опыт в разработке новых товаров Проверенный менеджмент Болшой опыт (опережение по кривой опыта Лучшие возможности производства Превосходные технологические навыки Другое	Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках Ослабление фирм-конкурентов Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке Появление новых технологий Другое

Возможности определяются как нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое: вне­дрить новую технологию, освоить выпуск нового вида конкурентоспособной продукции, завоевать новые рынки. Угроза - это то, что может нанести предприятию ущерб, лишить его существующих преимуществ. Сила – обладание потенциальными преимуществами по отношению к угрозам позволяющими реализовать возможности. Слабость заключается в преимуществах ограничений по отношению к целям предприятия.

Таблица 4.2 – Потенциальные внешние возможности и угрозы организации

Потенциальные внутренние слабые стороны

Потенциальные внешние угрозы

Нет четкого стратегического направления развития Устаревшее оборудование Низкая прибыльность из-за… Недостаток управленческого таланта Отсутствие способностей и навыков в ключевых областях деятельности Внутренние производственные проблемы Отставание в области исследований и разработок Слишком узкий ассортимент продукции Недостаточный имидж на рынке Плохая сбытовая сеть Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии Себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов

Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками Рост продаж продуктов-субтитров Медленный рост рынка Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств Дорогостоящие законодательные требования Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса Растущая требовательность покупателей и продавцов Изменение потребностей и вкусов покупателей Неблагоприятные демографические изменения Другое

Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз позволяет составить матрицу SWOT (рис. 4.9).

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рисунок 4.9 – МатрицаSWOT

Затем производится оценка влияния возможностей на организацию (рис. 4.10).

Вероятность использования возможности	Влияние
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Рисунок 4.10 – Матрица возможностей

Следующий этап SWOT-анализа - оценка влияния угроз на организацию (рис. 4.11.). При разработке стратегии необходимо в первую очередь учитывать те возможности, вероятность использования которых является высокой и это в значительной степени повлияет на успех организации. Первоочередной учет угроз, вероятность реализации которых достаточно высока и воздействие которых может привести к критическому состоянию или даже разрушению организации позволяет предпринять своевременные меры по их устранению.

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Рисунок 4.11 – Матрица угроз

Дата добавления: 2015-04-29