Информация к размышлению. Как правильно классифицировать причины?

Как правильно классифицировать причины? Даже если способ исполь­зования информации о причинах определен, сформировать список, из которого в дальнейшем все менеджеры будут выбирать наиболее подхо­дящую причину, может быть сложно. Понятно, что, сформировав этот список произвольно, вы в итоге получите малопригодную для анализа информацию — у вас будет много различных причин, которые будут по смыслу пересекаться друг с другом, и разбить их на четкие группы бу­дет невозможно.

Рассмотрим на примере определения классификации причин отказа, как можно решить эту проблему.

Для начала выберем очевидные причины, которые в вашей компании точно встречаются. Например, если вы продаете тракторы колхозам, причины могут быть следующие: «не устроила цена», «нет денег у кли­ента». В этом случае вы начинаете использовать классификатор из этих двух причин и причины «другая».

В подобной ситуации, закрывая процесс отказом, менеджер выбира­ет либо одну из двух причин, либо причину «другая», и в последнем слу-

Глава 7. Оперативное управление продажами

чае описывает реальную причину своими словами. Набрав со временем статистику описаний причин, подпадающих под определение «другая», вы сможете добавить в классификатор новую причину, которая встре­чается чаще других, и т.д.

Как регламентировать этапы продаж

Не стоит торопиться и внедрять одновременно с циклами продаж использование этапов, описывая его в регламентах. Использованию этапов в работе пока учат далеко не на всех специализированных кур­сах и семинарах для продавцов, и для многих эта технология может быть сложна. Настолько же сложным может оказаться использование руководителем отдела продаж информации об этапах для анализа, если он с этим никогда ранее не сталкивался.

В любом случае имеет смысл изначально разбить процесс продажи на минимальное число этапов, предполагая, что в дальнейшем часть этапов можно будет разбить еще на несколько. В качестве ориентира можно взять, адаптировав под свою специфику, список этапов, приве­денных в табл. 17.

Обратите внимание на то, что в регламенте обязательно необходи­мо указать:

♦ по каким формальным признакам (отправка клиенту рекламных
материалов, проведение демонстрации вашей продукции клиен­
ту) можно определить, что завершен определенный этап процес­
са продажи данному клиенту, — это поможет менеджеру по про­
дажам точнее определять момент завершения этапа;

♦ «состояние» клиента, его готовность к совершению покупки пос­
ле завершения определенного этапа — это поможет также опре­
делять момент завершения в том случае, если продажа пошла не
по типовому (описанному в регламенте) сценарию, а, например,
клиент просто позвонил и сразу попросил выписать счет.

Часто существует возможность позаимствовать список этапов у ком­пании-поставщика (если вы являетесь дистрибьютором) или у специ­алистов (консультантов), работавших с компаниями, аналогичными вашей. В этом случае вы можете для начала использовать готовый спи­сок этапов, в дальнейшем адаптируя его «под себя».

Регламент взаимодействия менеджеров по продажам

Несмотря на правильные идеи, заложенные в основу описанной в этой главе технологии, реальная жизнь может вносить серьезные коррективы. Например, если без информационной системы менеджер

122_______________________________________________ Управление продажами

по продажам может, полагаясь только на свою память, работать не бо­лее чем со 100 клиентами, то теперь, пользуясь системой, менеджер может закрепить за собой и 1000, и 2000 клиентов и претендовать на получение вознаграждения, если кто-либо из этих клиентов что-то купит. Понятно, что чисто физически вести активную работу с таким числом клиентов один человек не может, а значит, он будет просто охранять свое «рыбное место» от посягательств других «рыбаков» и ждать «поклевки», имитируя выполнение активной работы.

Аналогично, если ранее, имея диспропорции в разделении клиент­ской базы между менеджерами, вы могли их выровнять, просто пере­давая новых обратившихся клиентов тем менеджерам, у которых кли­ентская база мала, то теперь существенная часть этих клиентов будет не новыми, а просто «забытыми старыми». Теперь у вас будет все мень­ше и меньше новых (в обычном понимании) клиентов, так как всех, кто когда-либо к вам обращался, система будет помнить, а действи­тельно новых клиентов появляется не так много. Соответственно пе­редавать клиентов придется просто распоряжением. Понятно, что каждый менеджер будет стараться оставить лучших клиентов себе и вам придется либо смириться с этим, либо вступить с сотрудником в конфликт, объясняя, «почему вы передаете другому плоды его ра­боты».

Часть этих проблем может быть снята регламентами. В них можно установить:

♦ максимальное число открытых процессов, которые могут быть
закреплены за одним менеджером;

♦ предельную длительность процессов (чтобы сотрудник не за­
креплял за собой потенциально хороших клиентов, которые пока
не готовы к обсуждению покупки вашей продукции);

♦ минимальное время после завершения процесса продажи по оп­
ределенному клиенту, через которое данный клиент становится
свободным (чтобы любой другой менеджер мог вновь начать
с ним работать) и т. д. и т. п.

Многие из таких правил вам подскажет опыт использования инфор­мационной системы. Если у вас накопится «критическая масса» таких правил, то имеет смысл разработать и внедрить регламент по взаимо­действию менеджеров по продажам. Заранее делать этого не стоит по точно такой же причине, по которой 5-летнему ребенку не говорят, что ему нельзя курить, — чтобы не решил попробовать «запретный плод».

Глава 7. Оперативное управление продажами_________________________ 123

Внедрение технологии целевого управления продажами

Если просто сказать, что с завтрашнего дня все сотрудники отдела продаж начинают работать по новым правилам в новой компьютер­ной системе, то это гарантированно вызовет отрицательное отноше­ние к нововведениям, а возможно, и парализует работу на определен­ное время. «Выправится» ли все потом — предугадать сложно, поэтому просто не стоит так рисковать. Внедрять что-либо нужно спокойно и последовательно.

Дата добавления: 2015-04-29