Организации). Виды стратегии конкурентных преимуществ

СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова отмечают, что теория конку­рентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных пре­имуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конку­рентоспособности фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства (трудовые и сырье­вые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д.). Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимуще­ства. Это означает:

1) преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии
производства, методы управления, способы доставки и сбыта продук­ции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ тре­буется постоянное внедрение нововведений;

2) глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать нацио­нальные и международные интересы;

3) государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потре­бителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рек­ламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Та­кая ситуация характерна для многих белорусских предприятий. Глав­ное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных пре­имуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предпо­лагаемые преимущества потребностям клиентов. В результате появ­ляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преиму­ществ могут быть:

1) монополия (например, монополия в сфере коммунальных слуг);

2) патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков),

секретность;

3) доступ к источникам сырья или коммуникациям и т. д.

В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова отмечают, что существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общими являются:

1) лидерство в издержках (себестоимости продукции);

2) дифференциация продукции;

3) фокусирование (концентрация);

4) ранний выход на рынок (стратегия первопроходца и синергизм).

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение

конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важ­ные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себе­стоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть произво­дителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство по­купателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и полу­чать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возмож­ность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие пре­имущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное обо­рудование и т. д.

Данная стратегия означает способность предприятия разрабаты­вать, производить и продавать аналогичные продукты более эффек­тивно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходи­мым условием реализации такой стратегии. При этом качество про-дукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в из­держках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, то есть это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.

Стимулом использования данной стратегии является наличие в от­расли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора. Однако надо отметить, что преиму­щества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совер­шенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным цик­лом, для естественных монополий.

Производство с низкими издержками - это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие должно стараться находить и использовать любую возможность для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стан­дартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналах сбыта. Но, кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы. Основные характеристики приведены в табл. 2.1. Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно ис­пытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбыто­вой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсос­бережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии игра­ет производство. На предприятиях с такой стратегией существует ие­рархическая структура управления, имеются количественно выражен­ные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на стабильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, вниматель­ное отслеживание технических новинок, противостояние искушению необоснованно расширять ассортимент. В то же время лидерство в издержках может дополняться стратегией дифференциации продук­ции.

Следовательно, способность компании-лидера устанавливать ниж­ний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограж­дает его рыночную позицию.

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации продукции направлена на изготов­ление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обес­печить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с кон­курентами) продукта для покупателя с точки зрении уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление по­стоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации про­дукции являются факторы, повышающие ее ценность. Большую роль играет психологическая удовлетворенность покупателя. При диффе­ренциации продукции ее себестоимость повышается, поскольку затра­ты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциа­ция продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «ра­зойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам. Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышенного качества (brand name), с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т. е. приспособлены к нуждам определенных потребительских групп. Примерами могут служить универсальные, стандартизованные товары, такие, как: нефть, газ, провода, гайки и т. д.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференци­ацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продукто­вая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшими, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) сле­дование данной рыночной политике является обычным явлением. Ос­нову продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифферен­циации, либо широкий ассортимент продукции.

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутст­вующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Сервисную дифференциацию предлага­ют российские фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель может выбрать приемлемый для себя срок гарантийного обслуживания, раз­личную комплектацию, воспользоваться возможностями модификации компьютера (так называемый upgrade).

Дифференциация персонала - это наем и тренинг персонала, ко­торый осуществляет свои функции в работе с клиентами более эффек­тивно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отли­чает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использо­ваться в сфере услуг, в частности, в банковской деятельности.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное - не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию. Дифференциация - вполне реальный путь полу­чения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возни­кающая благодаря специфическим характеристикам продукта привер­женность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке покупателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того что­бы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна об­ладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимущество в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

1) высокое качество товара, надежность;

2) имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение)товара;

3) ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

4) технические приоритеты, инновации;

5) предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслужива­ние);

6) отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, ка­налы распределения);

7) используемая технология (точность обработки);

8) входное качество;

9) квалификация и опыт работников (особенно в банковской дея­тельности);

10) контроль деятельности;

11) выгодное местоположение (например, розничных магазинов);

12) степень вертикальной интеграции.

Источники уникальности многообразны и специфичны для каждой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно получить одним путем: устанавливая эффективную структуру затрат. Диффе­ренциации можно добиться разными путями. Это могут быть: престиж марки, полный комплекс услуг, полная номенклатура продукции. Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволя­ет создать защиту от основных сил конкуренции в отрасли.

Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требова­ниями рынка, развитой маркетинговой службой предприятия, способ­ной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприятия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на предприятии, привлечение высококвалифицированных специали­стов к сотрудничеству.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации то­вара и значительными затратами на нее (технические новшества, осо­бенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковском деле, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Од­нако для того, чтобы покупатели реально воспринимали ценность дифференцированного товара, необходимы определенные рыночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует зна­чительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы и т. Д

Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно оп­ределить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стра­тегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на отно­сительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально от­личается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли рыночной ниши. Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уни­кальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Со­гласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначен­ный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако, более важная причина - усиление барье­ров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокуси­рования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь пре­имущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл. 2.3.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рын­ка. При этом основу стратегии составляет особая направленность дея­тельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позво­ляющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стра­тегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознан­ных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не­традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к опре­делению назревших проблем и возможных способов их решения. Счи­тается, что в экономике любой страны существует множество ры­ночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может исходить от других ниш отрасли.

По мнению М. Портера [13], рассмотренные три стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посредине», т. е. не будет иметь конкурентного преимущества и будет обречена на ре­зультаты ниже среднеотраслевого уровня.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, озна­чает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца ос­новано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на дан­ной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут поя­виться в результате создания новых технологий, использования суще­ствующих технологий в новом контексте, возникновения новых лич­ных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском. инновационные фирмы, которые со­средоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффектив­ных технологий, создании неизвестных до сих пор видов продукции. Современный мировой опыт свидетельствует, что множество об­разовавшихся в последнее время монополий возникло на базе от­крытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать не­известный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фир­мы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследо­вания. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новин­ки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, свя­занного со стратегией первопроходца, являются следующие:

1) данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств - продуктовых, технологических, организационных;

2) оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно - сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

3) его проще завоевать, чем сохранить;

4) при использовании новшеств сложно осуществлять планирова­ние, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опы­том, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тен­денции.

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отме­тить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбы­та, маркетинга.

Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Синергизм -это явление в деловой практике, означает, образно говоря, что 2+2>4. Иначе говоря, синергизм означает переход количества в новое качест­во. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализу­ется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, про­является на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия си­нергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение страте­гии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаи­мосвязи бизнес единиц, чем в ситуации, когда они управляются раз­дельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд [12] считают си­нергизм важным элементом выбора, разработки и детализации страте­гии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потен­циально большим он ни был - не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хо­зяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной дея- тельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Б. Карлоф [13] отмечает, что многие менеджеры избегают исполь­зовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество» Впервые этот термин «синергизм» был введен И. Ансоффом [2] для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концеп­ция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах де­ятельности, источником которой является взаимная поддержка раз­личных стратегических единиц бизнеса».

Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо доб­ровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий. Однако синергический эффект является чрезвы­чайно сложным явлением, его получение зависит от успешного со­вмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достиже­ния такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллек­тивное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мыш­ление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратеги­ям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предпри­ятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реа­лизации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, как отмечает И. Ансофф[13], появля­ется негативный синергический эффект, который обозначает «2+2<4». И. Ансофф [13] считает, что, выбирая стратегию синергизма, менед­жеры должны исходить из трех соображений:

1) существует ли у предприятия традиция использования синерги­ческого эффекта;

какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конг­ломерата или для синергического предприятия; 3) какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды. Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синер­гизма для достижения успеха.

Основная проблема разработки стратегии синергизма, отмечает И.Ансофф [13], связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенци­альную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считает­ся, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные пре­имущества. Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В нацио­нальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использо­вать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта. Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

1) ассортиментный набор продуктов, который оно будет произво­дить, а также тип потенциальных покупателей;

2) планируемые каналы распределения продукции;

3) регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегия­ми, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда страте­гии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и диффе­ренциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Вы­бор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стра­тегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определя­ет выполнимость выбранной стратегии.

В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова [15] отмечают, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удержива-ются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельно­сти, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процес­сом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

Первый вид - это преимущества высокого ранга (связанные с нали­чием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персо­нала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым марке­тингом, основанном на использовании новейших технологий, совре­менным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой при­быльности;

Второй вид - это преимущества низкого ранга (связанные с нали­чием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

Очевидность источников конкурентных преимуществ. При на­личии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает веро­ятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих пре­имуществ.

Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки вне­дрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их воз­можного повторения конкурентами или превосходить их. Инно­вационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приоб­ретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М.Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезо­дорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе. Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребите­лей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и от­слеживание изменений потребительских предпочтений.

Дата добавления: 2015-04-29