Д. Меры по развитию кадрового потенциала

В. Руководство и сотрудничество.

Б. Основные моменты, характеризующие способности и пригодность сотрудника к той или иной работе.

В чем Вы видите его сильные и слабые стороны как специалиста, в чем они проявляются?

Какие особые профессиональные качества Вы наблюдаете у своего сотрудника?

В чем Вы видите личные и профессиональные проблемы сотрудника, что ему мешает в выполнении задач?

Какие аспекты направлены на улучшение результатов труда, что нужно учесть в будущем, что можно от него ожидать?

Как эти моменты можно учесть на будущее в интересах организации, работы в целом?

Имеет ли сотрудник способности и возможности дать ожидаемый результат?

Какие перспективы дальнейшего развития в отношении сотрудника возможны?

Какие Вы видите наиболее важные задачи руководства (например, мотивация, информация, контроль и т.д.)?

Что бы Вы хотели обсудить со своим сотрудником?

Что Вы ожидаете от него в отношении сотрудничества с ним, на что нужно больше уделить внимания?

Г. Соглашение о рабочих задачах на следующий период и критерии оценки результатов.

Каковы средства, долгосрочные задачи, основные моменты развития, приоритеты организации?

Средства, сроки, направления развития: имеете ли Вы достаточно информации об этом?

Какие задачи Вы предусматриваете для своих сотрудников на следующий год, какие необходимы предпосылки к компетенции сотрудников?

Какое воздействие определение этих задач оказывает на сотрудников?

Каких конкретных результатов Вы ожидаете на следующий период, по каким критериям Вы будете их оценивать?

Каким образом Вы можете оказать воздействие на повышение квалификации сотрудника и его личное развитие?

Что Вы можете как руководитель, чтобы способствовать этому намерению, что может сотрудник сделать сам?

Такие совместные обсуждения текущей работы, ее успехов и проблем, будущих перспектив повышают мотивацию сотрудников к более производительному и ответственному труду, помогают руководителю видеть предпосылки потенциальных успехов и неудач, а значит своевременно принять нужные организационно-управленческие и кадровые решения.

Систематическое применение метода индивидуальных собеседований создает ситуацию, когда каждый сотрудник всегда на виду, что особенно важно для деятельности крупной организации. Становится невозможным затеряться, когда нужно отчитываться непосредственно перед начальником каждый квартал.

Этот метод был высоко оценен Ли Якокка. Вот что он пишет о нем: «Хорошие работники не могут остаться незамеченными, а плохие не могут спрятаться за спину первых. Но самое главное в этой системе – взаимодействие менеджера и его босса. Ведь идеальные отношения между ними не так часты, особенно в мире бизнеса. И если менеджер и его руководитель не очень ладят друг с другом, то им все же приходится к этому стремится. Ведь четыре раза в год им необходимо вместе садиться за стол и решать, что предстоит сделать в ближайшие месяцы. Возможности избежать этой встречи просто нет. В результате их отношения существенно улучшаются и работа налаживается. ….Если по истечении квартала работник не справлялся с делами, то он просто приходил ко мне и сам объявлял о своей неудаче, подыскивая к ней оправдания. В случае нескольких таких неудач он уже сам сомневался в собственной способности справиться с делом. Он понимал, что причина не в боссе, Она была в нем самом. Но и здесь есть возможность выбора. Если парень толковый, то его можно перевести на другую работу. Очень хорошо, когда служащий понимает это сам. Он еще имеет шанс добиться больших успехов в службе, а компания не потеряет квалифицированного работника.»8

Для оценки сотрудников, занимающих одинаковые должности и выполняющих соответственно одинаковые функции целесообразно применение рейтинговой оценки. Ее применение позволит избежать уравниловки при вознаграждении работников и определить индивидуальные стимулы воздействия. Вариантов рейтинговой оценки существует немало. Познакомимся с одним из них.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА АТТЕСТУЕМОГО РАБОТНИКА9

ФИО работающего________________________________________________

Должность ______________________________________________________

Отдел ___________________________________________________________

Причина аттестации: < годовая /текущая

< неудовлетворительное исполнение обязанностей

< конец испытательного срока

< другое __________________________________

Дата вступления в должность ____/_____/_____

Дата последней оценки ____/_____/_____

Инструкция. Тщательно оцените исполнение обязанностей сотрудником в соответствии с текущими требованиями к работе. Проставьте рейтинг, укзав оценки исполнения обязанностей. Обозначте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла. Комментарии необходимы при самых высоких и самых низких оценках.

РЕЙТИНГ:

О – отлично – отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других.

ОХ – очень хорошо – результаты четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно.

Х – хорошо – достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей.

НУ – необходимо улучшение – неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Необходимо улучшение.

Н – неудовлетворительное – в целом результаты неудовлетворительные и необходимо срочное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам.

НД – нет данных.

Таблица 5.

ГРАФИЧЕСКАЯ ШКАЛА ОЦЕНИВАНИЯ

Общие факторы	Рейтинг	Шкала		Комментарии
1. Качество –аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы. Соответствие стандартам качества.	О < ОХ < Х < НУ < Н <	100 – 90 90 – 80 80 – 70 70 – 60 менее 60	Значе-ние
2. Производительность –количество и эффективность работы, выполенной в некоторый период времени	О < ОХ < Х < НУ < Н <	100 – 90 90 – 80 80 – 70 70 – 60 менее 60	Значе-ние
3. Знание работы –практические навыки и знания и информация, используемая при работе	О < ОХ < Х < НУ < Н <	100 – 90 90 – 80 80 – 70 70 – 60 менее 60	Значе-ние
4. Надежность –насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи	О < ОХ < Х < НУ < Н <	100 – 90 90 – 80 80 – 70 70 – 60 менее 60	Значе-ние
5. Планирование –способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям.	О < ОХ < Х < НУ < Н <	100 – 90 90 – 80 80 – 70 70 – 60 менее 60	Значе-ние
6. Организация –способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов.	О < ОХ < Х < НУ < Н <	100 – 90 90 – 80 80 – 70 70 – 60 менее 60	Значе-ние
7. Руководство/лидерство –способность мотивировать и руководить людьми и устанавливать стандарты, оценивать ресурсы и время для достижения результатов.	О < ОХ < Х < НУ < Н <	100 – 90 90 – 80 80 – 70 70 – 60 менее 60	Значе-ние
8. Коммуникация -способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме.	О < ОХ < Х < НУ < Н <	100 – 90 90 – 80 80 – 70 70 – 60 менее 60	Значе-ние
9. Отношение к работе –ответственность, способность работать с большой нагрузкой.	О < ОХ < Х < НУ < Н <	100 – 90 90 – 80 80 – 70 70 – 60 менее 60	Значе-ние
10. Пригодность –степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и перекуров и общая посещаемость.	О < ОХ < Х < НУ < Н <	100 – 90 90 – 80 80 – 70 70 – 60 менее 60	Значе-ние
11. Независимость –часть работы выполнена с небольшим контролем или без него.	О < ОХ < Х < НУ < Н <	100 – 90 90 – 80 80 – 70 70 – 60 менее 60	Значе-ние
Рейтинг: итоговая оценка.

Для проведения экспертной оценки необходимо разработать оценочный лист и сформировать группу экспертов. В качестве экспертов выступают представители трех групп: подчиненные – оценка «снизу», равные по должности – оценка «параллельно», вышестоящие руководители – оценка «сверху». Кроме того, осуществляется самооценка. При подсчете баллов самооценка не учитывается, но является дополнением к характеристике оцениваемого работника.

Оптимальное количество экспертов до 20 человек, но желательно не менее 10 человек. Среди экспертов могут быть не только сотрудники подразделения, в котором работает оцениваемый специалист, но и смежники. Для достижения максимальной объективности и правдивости опрос экспертов можно провести анонимно.

Экспертам выдается оценочная карточка (оценочный лист) с перечнем качеств, необходимых руководителю. Набор качеств зависит от специфики выполняемой ими работы. Оценка производится по заданной балльной шкале.

Обработка оценочных карточек осуществляется путем подсчета средних арифметических значений оценок по каждому качеству, данных экспертами. Затем вычисляется средний балл по отдельным группам качеств и общая итоговая оценка по каждому оцениваемому работнику. Полученный результат используется при определении соответствия работником занимаемой должности, дает информацию для индивидуальной работы, а также для определения состава руководителей по группам:

1) с высоким уровнем проявленных качеств, из которых можно формировать резерв на выдвижение;

2) с низким уровнем проявления качеств. Определяются качества, которые нужно совершенствовать. На основании данных о структуре качеств с низким уровнем оценки можно разрабатывать программу повышения квалификации руководителей. Если при последующей аттестации уровень отдельных качеств или их групп у руководителей не повышается, решением аттестационной комиссии они могут быть понижены в должности;

3) со средним уровнем проявления качеств.

В приложении 6 дана в качестве образца примерная форма оценочного листа. Ее можно взять за основу и модифицировать под требования организации и аттестационной процедуры.

Оценочные листы заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ними сотрудника. Свое заключение и бланки оценочных листов руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководства подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

За основной показатель соответствия данного сотрудника должности берется отношение (выраженное в процентах) его индивидуальной оценки к максимальному показателю (указывается в начале теста; в данном примере равно 5´17=85 баллов). После определения величины оценки данные вносятся в специальную таблицу. Ее вариант дан в таблице 6.

Исходя из результатов, представленных в таблице, руководитель принимает решения относительно дальнейшей судьбы каждого сотрудника.

Таблица 6.

процентный показатель	< 80%	60% – 80%	40% - 60%	20% - 40%
Фамилии сотрудников, прошедших оценку

Так, уровнем, достаточным для продолжения сотрудничества с данным работником, нужно считать 50% - 60% от максимума. Если данные по этому сотруднику превышают 60%, то необходимо рассмотреть вопрос о повышении его в должности или увеличении ему заработной платы. Если сотрудник набирает 40% или чуть более, то налицо необходимость постановки вопроса о повышении квалификации данного работника. Если же сотрудник не набрал и 40 %, то возникает проблема несоответствия данной должности, и необходимо принять меры вплоть до понижения и увольнения.

Дата добавления: 2015-04-29