Реализация непрерывного улучшения

Ниже приведены этапы, необходимые для реализации непрерывного улуч­шения:

1. Сформулировать и довести до всех сотрудников стратегию
бизнеса.

2. Определить ключевые области, в которых политика непрерыв­
ного улучшения поддерживает стратегию бизнеса.

3. Назначить ответственного за осуществление контроля из чис­
ла высшего руководства.

4. Разработать программы непрерывного улучшения с подроб­
ным освещением вопросов технологического совершенство­
вания, качества и сокращения сроков проектирования, изготов­
ления и поставки.

5. Создать возможности для выявления, анализа и развития идей
непрерывного совершенствования, таких как группы по улуч­
шению, групповые собрания, рационализаторские предложения.

6. Провести обучение по развитию и внедрению в жизнь идей.

7. Разработать показатели производительности, которые позво­
лят держать под контролем ход выполнения работ и помогут
определить приоритеты будущего развития.

8. Позаботиться о том, чтобы удачные идеи получали признание, -
признание не обязательно должно иметь материальное выра­
жение.

непрерывность улучшений • 55

9. Довести до всех сотрудников цели непрерывного улучшения,
предполагаемые способы их участия и рассказать о том, что
уже достигнуто в этом направлении.

10. Ничего не усложнять. Избегать многочисленных инициатив и
сосредоточиться на разработках, которые обещают значитель­
ные улучшения.

Развитие культуры непрерывного улучшения получает дополнительный импульс, если предприятие функционирует как самообучающаяся орга­низация и применяет политику непрерывного развития.

САМООБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Самообучающуюся организацию можно определить как организацию, ко­торая способствует обучению всех своих сотрудников и находится в процессе постоянной трансформации.

По мнению Алана Мамфорда (43), характерными особенностями само­обучающейся организации является то, что она:

• поощряет менеджеров и сотрудников к определению собствен­
ных потребностей в обучении;

• проводит регулярный анализ работы и обучение для каждого
сотрудника;

• поощряет сотрудников ставить перед собой трудные для обу­
чения задачи, которые требуют напряжения сил;

• выдает обратную связь одновременно по результатам работы
и успехам в обучении;

• анализирует работу менеджеров по оказанию помощи в раз­
витии сотрудников;

• помогает сотрудникам увидеть возможности обучения на ра­
бочем месте;

• стремится предоставить новый опыт, на котором сотрудники
могут учиться;

• проводит или создает условия для проведения обучения без
отрыва от производства;

• терпимо относится к некоторым ошибкам при условии, что
сотрудники будут стремиться извлечь из них уроки;

• поощряет менеджеров к анализу, подведению итогов и плани­
рованию деятельности по обучению;

• поощряет сотрудников к оспариванию традиционных мето­
дов работы.

Чарльз Хэнди (23) отмечает, что выражение "самообучающаяся органи­зация" может и должно означать две вещи: организацию, которая обуча­ется, и/или организацию, которая поощряет к обучению своих сотрудни-

56 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

*

ков. Он считает, что самообучающейся организации необходимо иметь официальный порядок постановки вопросов, поиска теорий, их проверки и размышления над ними. Самообучающаяся организация постоянно пере­определяет устройство мира и свою роль в нем. Членов организации поощряют к выдвижению предложений об улучшениях. Организации нужно найти ответы на вопросы о своих достоинствах и талантах, о своих недостатках и о том, какой организацией она хочет стать. Ей необ­ходимо также развить в себе "способности к негативу", то есть возмож­ность учиться на собственных ошибках.

Самообучающиеся организации принимают явные меры к обучению на опыте. Они организуют различные дискуссионные форумы, такие как центры развития, групповые собрания, "выездные" конференции и семи­нары, чтобы предоставить людям возможность поразмышлять над тем, что они узнали и чему им еще следует учиться. Такие размышления закладывают основы для составления организационных и индивидуаль­ных планов совершенствования.

Самообучающаяся организация беспокоится о развитии навыков и способностей на всех уровнях, подчеркивая важность обучения нефор­мальными средствами в рабочей обстановке - оказанием помощи и ру­ководством со стороны менеджеров и коллег. Признается значение того, что Алан Мамфорд называет "побочным обучением" - обучением, кото­рое можно построить на событиях из повседневной трудовой практики и эпизодах карьеры. Управление эффективностью работы, как сказано в главе 36, представляет собой процесс, способный систематизировать это побочное обучение за счет того, что оно предусматривает проведение анализа достижений в сравнении с согласованными целями и анализа образа действий, который способствовал успеху или неудаче.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ ПО ТЕМЕ "НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ"

1. Поддерживает и поощряет ли корпоративная культура органи­
зации новое мышление и привлечение сотрудников на всех
уровнях к участию в решении проблем и поиске улучшений?

2. Получает ли способность привлекать людей к участию в по­
иске улучшений и генерации новых идей одобрение, признание
и соответствующее вознаграждение?

3. Побуждают ли сотрудников к тому, чтобы подвергать сомне­
нию традиционные методы работы?

4. Принимает ли организация меры к тому, чтобы обеспечить
высшее руководство и сотрудников на всех уровнях "опера­
тивным пространством" и содействовать в размышлении над
своим опытом и извлечении уроков из него?

НЕПРЕРЫВНОСТЬ УЛУЧШЕНИЙ • 57

5. Побуждают ли менеджеров и отдельных сотрудников к опре­
делению собственных потребностей в обучении и постановке
перед собой целей обучения?

6. Побуждают ли менеджеров и кадровых работников к поиску
возможностей для обучения в их повседневной трудовой прак­
тике?

7. Ведет ли организация и ее менеджеры систематическую рабо­
ту по предоставлению нового опыта, на котором могут учиться
сотрудники?

8. Побуждают ли людей учиться на собственных ошибках, а не
только упиваться успехами?

9. Организуют ли для людей дискуссионные форумы (встречи,
конференции и т.д.), чтобы они могли учиться на собственном
опыте и разрабатывать планы улучшений?

10. Побуждают ли менеджеров к выявлению и удовлетворению
потребностей в обучении по мере их появления?

58 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Контроль

Люди в основном стремятся контролировать две области - вход и вы­ход - и связь между ними, которая представлена производительностью или эффективностью. Всем менеджерам известны два закона Мерфи: если что-нибудь может не получиться, именно так и будет; и среди того, что не может не получиться, что-нибудь да не получится.

Цель хорошего контроля состоит в том, чтобы как можно лучше защи­тить свои планы от действия этих законов; выявить слабые места до того, как они дадут о себе знать; предупредить те катастрофы, которые ждут лишь удачного случая. Лучше предупредить болезнь, чем лечить ее.

Дата добавления: 2015-04-29