Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Рассмотрение вопроса на конкретных примерах




Ниже описаны стили руководства, которые применяли в своей работе три чрезвычайно эффективных менеджера. В каждом случае на стиль

186 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ


руководства влияли три фактора: условия, в которых они работали, люди, имевшие к этому отношение, и личность менеджера.

ЭДВАРД СМИТ

Тед Смит работал менеджером по планированию на крупном машино­строительном заводе. В его подчинении находилось примерно 200 чело­век из разных подразделений, которые занимались вопросами технологии производства, загрузкой цехов и управления производством. Это была чрезвычайно ответственная работа, и в его штате были как высококвали­фицированные инженеры, так и многочисленные клерки, выполнявшие рутинную работу.

Тед должен был следить за тем, чтобы его подразделения работали как часы. Каждый должен был в точности знать, что и когда он должен делать. Тесное сотрудничество между тремя сферами, которые находились в его управлении, было жизненной необходимостью. О харизматическом руко­водстве и речи быть не могло. Он должен был быть невозмутимым, спокой­ным, сдержанным и немного отстраненным. Каждый человек в подразде­лении должен был считать, что он знает, что делает и чего хочет.

Поэтому он регулярно проводил встречи со всеми своими подчиненны­ми, на которых оперативно и по-деловому рассматривал успехи, давал инст­рукции и, при необходимости, обсуждал проблемы. На таких встречах он был готов быстро превратиться из человека, который в точности знает, чего хочет, и рассчитывает, что люди сделают именно так, как им говорят (потому что для них это целесообразно и правильно), в человека, готового выслушать другие мнения, взвесить их и принять решение. Иногда он целе­направленно "подбрасывал" своим менеджерам проблему и отправлял их решать ее, а потом сообщить ему о результатах своих действий.

Кроме того, Тед следил за тем, чтобы менеджеры передавали содержа­ние таких встреч вниз по иерархии, на уровень первых супервайзеров. А последних побуждали регулярно проводить собрания со своими группа­ми. Он всегда и во всем подчеркивал необходимость коллективной рабо­ты и демонстрировал свою преданность этому курсу тем, что на совмест­ных собраниях разных подразделений отдавал преимущество вопросам недостаточно тесного сотрудничества или плохой связи. И лишь однаж­ды за все время работы он публично дал выход своему гневу, - это был случай, когда из-за междоусобной вражды между подразделениями пост­радала работа.

ЭЛВИН ДЖОНС

Элвин Джонс работал директором по кадровым вопросам крупного кон­гломерата пищевой промышленности с численностью сотрудников свы­ше 80 000 человек. Фирма быстро расширилась за счет приобретения другой компании, и управление ею было в высшей степени децентрали-

руководство • 187



 


зовано. В административном офисе компании целенаправленно содер­жали минимальный штат сотрудников, и у Джонса было лишь четыре должностных лица, подотчетных непосредственно ему. Однако он отве­чал также за проведение кадровой политики в группах, и по этим вопро­сам кадровики подразделений также подчинялись ему.

Джонс не мог диктовать подразделениям свою волю. Он мог лишь вли­ять на них и понимал, что ему необходимо добиться искреннего принятия новой политики, прежде чем приступать к ее проведению. Поэтому ему приходилось проводить консультации по любым изменениям или новше­ствам, которые он собирался ввести, и в большинстве случаев он был вынужден ходатайствовать о сотрудничестве в испытании новых идей.

По отношению к своим сотрудникам из административного офиса Джонс избрал в высшей степени неофициальный, почти либеральный подход. Он дал им самые общие рекомендации о том, как развивать свои идеи в подразделениях, но при этом побудил их думать и действовать самостоятельно. Он никогда не проводил официальных собраний. Он скорее уединялся вместе со своими коллегами в местном пабе, где под бдительным оком "толстушки Нелли" за стойкой они потягивали розо­вый джин и обсуждали стратегии на равных. Точно такой же подход он применял и в работе с кадровиками подразделений, хотя один-два раза в году все они вместе выезжали в загородный отель (конечно, рекомендо­ванный справочником "Good Food Guide") и приятно проводили пару дней, обсуждая взаимные интересы в широком смысле.

ДЖЕЙМС РОБИНСОН

Джим Робинсон работал директором-распорядителем компании средне­го бизнеса (1 000 сотрудников) из сектора потребительских товаров, ко­торый находится в постоянном движении. Он прошел сложный путь наверх и всегда работал в компаниях одного направления. Этот бизнес отличался сильной конкуренцией, и, чтобы сохранить, не говоря уже о том, чтобы увеличить, свою долю на рынке, надо было противостоять серьез­ному давлению. Жесткие решения относительно продуктов, рынков и людей необходимо было принимать часто и быстро. В составе правления был один председатель, не являвшийся исполнительным лицом компа­нии, и три директора других компаний, которые также не были исполни­тельными лицами компании. Но они позволили Робинсону делать то, что нужно, поскольку он обеспечивал результат, который им был необходим, -и он давал его.

188» КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Робинсон был деспотом, хотя и исходил из лучших побуждений. О бизнесе вообще он знал гораздо больше, чем любой из четырех других исполнительных директоров, и председатель, и ключевые учреждения (пред­ставленные в правлении директорами, которые не являлись исполни­тельными лицами компании) безоговорочно полагались на его мнение.


 


Робинсон был неистов в осуществлении руководства. Он терпеть не мог глупость и не давал спуску всякому, кто допускал повторные проко­лы или ошибки. Ключевые решения он принимал лично. На собраниях исполнительных директоров он иногда говорил, что хочет услышать мне­ние присутствующих, но со всей очевидностью давал понять, что он уже составил собственное мнение, и, чтобы изменить его, понадобится масса железных и убедительных доводов.

Но глубокое понимание бизнеса и способность думать быстрее других, служили тому, что те, на кого было направлено его деспотичное поведе­ние, вызывавшее иногда возмущение, практически всегда говорили: "Пусть решает старик такой-то - он знает свое дело, и он прав". Он руководил, они делали так, как он сказал. Так было просто потому, что они знали: он может справиться с любой работой в переменчивых условиях, в которых они работали.

руководство • 189


 




Влияние

на моральный дух

Выражение моральный дух звучит несколько старомодно и ассоцииру­ется в нашем представлении с военными и теми ведущими преподавате­лями, которые говорят или привыкли говорить о "кастовом духе". Но выражение это используется часто. Это полезное выражение, поскольку оно описывает в широком смысле чувства и отношения группы людей к своей организации и своей работе. Моральный дух иногда определяют как понятие, связанное со спаянностью группы, с чувствами, которые раз­деляют все члены группы, в отношении ситуации, в которой она нахо­дится, - что можно в такой ситуации сделать и в какой степени ее члены в широком смысле верят в целесообразность таких действий и в необ­ходимость сообща поддержать их. Если моральный дух находится на высоте, то верность делу, энтузиазм и чувство коллективизма будут, скорее всего, сильными. Если же моральный дух невысок, люди, вероятно, будут закры­ты к сотрудничеству, склонны спорить в отрицательном ключе и пред-расположенны к конфликтам, - как между собой, так и с руководством.

190 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ





Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 346; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.014 сек.