КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Рассмотрение вопроса на конкретных примерах
Ниже описаны стили руководства, которые применяли в своей работе три чрезвычайно эффективных менеджера. В каждом случае на стиль 186 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ руководства влияли три фактора: условия, в которых они работали, люди, имевшие к этому отношение, и личность менеджера. ЭДВАРД СМИТ Тед Смит работал менеджером по планированию на крупном машиностроительном заводе. В его подчинении находилось примерно 200 человек из разных подразделений, которые занимались вопросами технологии производства, загрузкой цехов и управления производством. Это была чрезвычайно ответственная работа, и в его штате были как высококвалифицированные инженеры, так и многочисленные клерки, выполнявшие рутинную работу. Тед должен был следить за тем, чтобы его подразделения работали как часы. Каждый должен был в точности знать, что и когда он должен делать. Тесное сотрудничество между тремя сферами, которые находились в его управлении, было жизненной необходимостью. О харизматическом руководстве и речи быть не могло. Он должен был быть невозмутимым, спокойным, сдержанным и немного отстраненным. Каждый человек в подразделении должен был считать, что он знает, что делает и чего хочет. Поэтому он регулярно проводил встречи со всеми своими подчиненными, на которых оперативно и по-деловому рассматривал успехи, давал инструкции и, при необходимости, обсуждал проблемы. На таких встречах он был готов быстро превратиться из человека, который в точности знает, чего хочет, и рассчитывает, что люди сделают именно так, как им говорят (потому что для них это целесообразно и правильно), в человека, готового выслушать другие мнения, взвесить их и принять решение. Иногда он целенаправленно "подбрасывал" своим менеджерам проблему и отправлял их решать ее, а потом сообщить ему о результатах своих действий.
Кроме того, Тед следил за тем, чтобы менеджеры передавали содержание таких встреч вниз по иерархии, на уровень первых супервайзеров. А последних побуждали регулярно проводить собрания со своими группами. Он всегда и во всем подчеркивал необходимость коллективной работы и демонстрировал свою преданность этому курсу тем, что на совместных собраниях разных подразделений отдавал преимущество вопросам недостаточно тесного сотрудничества или плохой связи. И лишь однажды за все время работы он публично дал выход своему гневу, - это был случай, когда из-за междоусобной вражды между подразделениями пострадала работа. ЭЛВИН ДЖОНС Элвин Джонс работал директором по кадровым вопросам крупного конгломерата пищевой промышленности с численностью сотрудников свыше 80 000 человек. Фирма быстро расширилась за счет приобретения другой компании, и управление ею было в высшей степени децентрали- руководство • 187
зовано. В административном офисе компании целенаправленно содержали минимальный штат сотрудников, и у Джонса было лишь четыре должностных лица, подотчетных непосредственно ему. Однако он отвечал также за проведение кадровой политики в группах, и по этим вопросам кадровики подразделений также подчинялись ему. Джонс не мог диктовать подразделениям свою волю. Он мог лишь влиять на них и понимал, что ему необходимо добиться искреннего принятия новой политики, прежде чем приступать к ее проведению. Поэтому ему приходилось проводить консультации по любым изменениям или новшествам, которые он собирался ввести, и в большинстве случаев он был вынужден ходатайствовать о сотрудничестве в испытании новых идей. По отношению к своим сотрудникам из административного офиса Джонс избрал в высшей степени неофициальный, почти либеральный подход. Он дал им самые общие рекомендации о том, как развивать свои идеи в подразделениях, но при этом побудил их думать и действовать самостоятельно. Он никогда не проводил официальных собраний. Он скорее уединялся вместе со своими коллегами в местном пабе, где под бдительным оком "толстушки Нелли" за стойкой они потягивали розовый джин и обсуждали стратегии на равных. Точно такой же подход он применял и в работе с кадровиками подразделений, хотя один-два раза в году все они вместе выезжали в загородный отель (конечно, рекомендованный справочником "Good Food Guide") и приятно проводили пару дней, обсуждая взаимные интересы в широком смысле.
ДЖЕЙМС РОБИНСОН Джим Робинсон работал директором-распорядителем компании среднего бизнеса (1 000 сотрудников) из сектора потребительских товаров, который находится в постоянном движении. Он прошел сложный путь наверх и всегда работал в компаниях одного направления. Этот бизнес отличался сильной конкуренцией, и, чтобы сохранить, не говоря уже о том, чтобы увеличить, свою долю на рынке, надо было противостоять серьезному давлению. Жесткие решения относительно продуктов, рынков и людей необходимо было принимать часто и быстро. В составе правления был один председатель, не являвшийся исполнительным лицом компании, и три директора других компаний, которые также не были исполнительными лицами компании. Но они позволили Робинсону делать то, что нужно, поскольку он обеспечивал результат, который им был необходим, -и он давал его.
Робинсон был деспотом, хотя и исходил из лучших побуждений. О бизнесе вообще он знал гораздо больше, чем любой из четырех других исполнительных директоров, и председатель, и ключевые учреждения (представленные в правлении директорами, которые не являлись исполнительными лицами компании) безоговорочно полагались на его мнение.
Робинсон был неистов в осуществлении руководства. Он терпеть не мог глупость и не давал спуску всякому, кто допускал повторные проколы или ошибки. Ключевые решения он принимал лично. На собраниях исполнительных директоров он иногда говорил, что хочет услышать мнение присутствующих, но со всей очевидностью давал понять, что он уже составил собственное мнение, и, чтобы изменить его, понадобится масса железных и убедительных доводов.
Но глубокое понимание бизнеса и способность думать быстрее других, служили тому, что те, на кого было направлено его деспотичное поведение, вызывавшее иногда возмущение, практически всегда говорили: "Пусть решает старик такой-то - он знает свое дело, и он прав". Он руководил, они делали так, как он сказал. Так было просто потому, что они знали: он может справиться с любой работой в переменчивых условиях, в которых они работали. руководство • 189
Влияние на моральный дух Выражение моральный дух звучит несколько старомодно и ассоциируется в нашем представлении с военными и теми ведущими преподавателями, которые говорят или привыкли говорить о "кастовом духе". Но выражение это используется часто. Это полезное выражение, поскольку оно описывает в широком смысле чувства и отношения группы людей к своей организации и своей работе. Моральный дух иногда определяют как понятие, связанное со спаянностью группы, с чувствами, которые разделяют все члены группы, в отношении ситуации, в которой она находится, - что можно в такой ситуации сделать и в какой степени ее члены в широком смысле верят в целесообразность таких действий и в необходимость сообща поддержать их. Если моральный дух находится на высоте, то верность делу, энтузиазм и чувство коллективизма будут, скорее всего, сильными. Если же моральный дух невысок, люди, вероятно, будут закрыты к сотрудничеству, склонны спорить в отрицательном ключе и пред-расположенны к конфликтам, - как между собой, так и с руководством. 190 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ
Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 346; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |