Основные этапы стратегического управления

Тема 3. Етапи стратегічного управління та особливості формування стратегії організації

3.1. Основні етапи стратегічного управління

3.2. Місія організації та правила її формулювання

3.3. Формування системи стратегічних цілей і завдань

3.4. Альтернативні підходи стратегічних шкіл до формування стратегії організації.

Розробка стратегії підприємства є однією з основних задач стра­тегічного управління. В економічній літературі розглядаються різні підходи до формулювання стратегії підприємства. Наприклад, фор­мулювання стратегії може здійснюватися: вищим керівництвом, від якого чекають визначення основного стратегічного напрямку; за допомогою методів формального планування; на основі емпіричних моделей і концепцій [4].

Відповідно до цього Г. Мінцберг описує три основні моделі розробки стратегії [6]:

«планова» - стратегія розробляється, виконується та оцінюєть­ся в плановому режимі із залученням спеціального штату високо­кваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення поставленої мети. В плановому підході акцент робить­ся переважно на кількісні чинники, тоді як якісні, організаційні та власні залишаються поза увагою;

«підприємницька» - в процесі розробки стратегії застосову­ються більш неформальні методи вибору стратегій, які базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях особли­востей функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування бачення майбутнього, яке потім враховується в планах, програмах і проектах;

«навчання на досвіді» - дана модель використовується в умовах нестабільного середовища і заснована на урахуванні зовнішніх ім­пульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при цьому

процес розробки і корегування стратегій може бути слабо контро­льованим; велику роль відіграє керівник-підприємець.

Оскільки в процесі формування стратегій особливе значен­ня мають керівники вищого рівня управління, А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд виділяють чотири основні підходи до розробки стра­тегічних рішень залежно від участі керівництва і виконавців [5].

■ «Головний стратегічний підхід» (одноосібний). В даному випадку керівник виступає як головний стратег і головний підприємець, який має вирішальний голос при аналізі, фор­муванні альтернатив і виборі стратегій.

■ Підхід «делегування повноважень». Даний підхід заснова­ний на делегуванні основного обсягу робіт персоналу щодо стратегічного планування, при цьому керівник виступає як спостерігач. Такий стиль дає можливість широкої участі управляючих всіх рівнів у формуванні стратегій. Проте існує загроза відриву керівника від виконавців.

■ Підхід, заснований на спільній роботі. Це проміжний варіант між попередніми підходами, при якому керівник спільно із плановими підрозділами використовує допомо­гу майбутніх виконавців. Такий стиль дозволяє сформувати стратегію, збалансовану за змістом, термінами і взаємодією виконавців.

■ Ініціативний підхід. Даний підхід заснований на залученні підлеглих до розробки стратегій, до боротьби за першість у висуненні ідей, до пошуку найефективніших способів досяг­нення мети шляхом заохочення нових стратегічних ініціатив.

Кожний із запропонованих підходів має свої переваги і недолі­ки і може привести як до успіху, так і до негативного результату за­лежно від того, наскільки добре здійснюється управління тим або іншим підходом, від майстерності працівників, залучених у процес розробки стратегій.

На визначення стратегії підприємства впливають різноманітні чинники, які можна розділити на зовнішні та внутрішні. До зовніш­ніх чинників, які певним чином обмежують вибір стратегії підпри­ємства, відносяться:

■ економічні, соціальні, політичні, регулюючі та суспільні;

■ особливості галузі, в якій працює підприємство (приваб­ливість і рівень конкуренції, стадія життєвого циклу і струк­тура галузі);

■ можливості й загрози зовнішнього середовища, рівень його мінливості.

Внутрішніми чинниками, що впливають на формування стра­тегії, є:

■ розмір і організаційна форма управління підприємством;

■ загальна мета й організаційний клімат;

■ характер індивідуальних цілей вищого керівництва;

■ сильні та слабкі сторони підприємства, його конкурентні можливості;

■ чинники, що характеризують ринкову позицію підприємства (його становище у галузі);

■ досвід реалізації минулих стратегій;

■ рівень прийнятного ризику;

■ чинник часу.

П, Дойль вважає, що ефективність стратегії визначається таки­ми чинниками [2].

Відповідність зовнішньому середовищу. Основним чинником, що визначає результативність діяльності підприємства та правильність вибору товару, є його відповідність потребам споживачів. Потреби ринку формуються зовнішнім середовищем (змінами у демографіч­ній структурі населення, рівнем економічного добробуту, техноло­гіями, політикою, а також культурними та ціннісними змінами).

Ефект часу. Нема нічого більш непостійного, ніж успіх. Зміни ринкового середовища та, отже, потреб споживачів - головне дже­рело проблем менеджменту підприємства. Тому для того, щоб утри­матися на гребені успіху, менеджерам необхідно постійно вдоскона­лювати стратегію ведення бізнесу.

Продуктивність та ефективність. Це дві концепції, на яких ґрунтується будь-яка стратегія. Продуктивність визначають як

внутрішній показник, що відображує зв'язок результатів з витрата­ми підприємства. Поняття ефективності пов'язане із задоволенням потреб споживачів і є зовнішнім показником, який важко піддаєть­ся виміру, а для його підвищення потрібно багато часу. Завдання ме­неджменту - забезпечення спрямування основних зусиль скоріше у зовнішнє середовище, ніж у внутрішнє. Тобто необхідно шукати нові джерела і засоби задоволення потреб покупців, а не концен­трувати зусилля на зниженні витрат, якщо підприємство випускає продукцію, що не користується попитом.

Швидкість і рішучість. В умовах ринків, які динамічно розви­ваються, та жорстокої конкуренції час стає головною зброєю під­приємства. Необхідність випередження конкурентів диктує потре­бу розробляти, випускати та реалізовувати продукцію у найкоротші строки. Крім того, для досягнення успіху необхідна рішучість при залученні ресурсів. Виконання цих критеріїв стає однією з головних умов отримання прибутку й укріплення становища підприємства на ринку.

Ефективність організаційної структури. Життєдіяльність під­приємства і його відповідність оточенню залежать від стрижневих компетенцій підприємства, тобто унікального поєднання кваліфіка­ції в галузі технологій і маркетингу його співробітників, а також від створення умов для ефективного використання персоналом умінь та навичок, пошуку можливостей їх застосування.

Якісно розроблена стратегія повинна враховувати перераховані чинники, що дозволить своєчасно і без зайвих витрат її реалізувати.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс. Суть стратегического управления определяется выполнением следующих пяти задач:

1) развитием стратегического видения и определением миссии организации;

2) постановкой стратегических целей и задач для их достижения;

3) планированием стратегии;

4) реализацией стратегии;

5) оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.

Эти задачи логически вытекают одна из другой и в определенной степени отражают последовательность шагов в стратегическом менеджменте (рис. 3).

Рис.3. Процесс стратегического управления

Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное усло­вие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Для эффективной разработки стратегии фирмы прежде всего необходима ясная концепция своего бизнеса — видение, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5-10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стра­тегическим видением.

На стратегическом видении базируется миссия организации. В об­щем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (миссией) фирмы.

Миссия — это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения). Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящую­ся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации. Прибыль никогда не может провозглашать­ся главной целью организации, потому что является сугубо внутрен­ней проблемой, хотя и очень важной. Миссия является более конкрет­ным ориентиром, чем видение, в силу чего ее выполнение связано с определенным периодом времени.

Стратегическое видение и миссия всегда индивидуальны и отлича­ют одну фирму от другой в части направления деятельности и пути развития.

Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состо­яние отдельных характеристик организации, связанных с конкретны­ми направлениями ее деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются опре­деленные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами дея­тельности организации.

Роль постановки целей невозможно переоценить. Цели являются исходным моментом процесса планирования деятельности, они лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации персонала. Цели также являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов деятельности организа­ции в целом и отдельных работников.

Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ог­раничения при анализе альтернатив развития.

Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достиже­ния своих целей и выполнения миссии. Третья задача стратегического менеджмента включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегический план — документ, содержащий цель орга­низации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Назначение процесса стратегического планирования — четко и си­стемно описать стратегический выбор, сделанный организацией в це­лях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий.

Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, полити­ка, процедуры и правила.

Тактика — так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определен­ных целей. С точки зрения управления организацией, тактика — это ре­шение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Иначе, тактика — это способ достижения «побе­ды». Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организа­ция?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться». Соответ­ственно, основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара» — тактика. Характерные черты тактики:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;

• тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;

• тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стра­тегия;

• тактические результаты, в отличие от стратегии, проявляются, как правило, очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия.

Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, кото­рые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Руководство, разрабатывая стандартизированные указа­ния, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на кон­кретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гаранти­рованное выполнение конкретных действий конкретными способами. ¹

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудо­емкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структур­ных подразделениях организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предпола­гает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

Стратегическое управление — это стратегическое планирование с обратной связью. Выбранная стратегия и план ее реализации не в состо­янии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина, как уже неоднократно отмечалось, — высокий уровень изменчивости окружающей среды, который приводит к посто­янному появлению новых и непредвиденных обстоятельств. В процес­се стратегического менеджмента ничто не является окончательным, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимо­сти от перемен в организационной среде, которые могут носить как ха­рактер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.

Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректиров­ка стратегии становятся естественными и необходимыми составляю­щими процесса стратегического управления. Данный процесс исполь­зуется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и/или методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стра­тегического менеджмента можно выделить три четко различимых эта­па: определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии; измерение достигнутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап непосредственно связан со стратегическими целями и задачами организации, которые являются по сути количественны­ми и качественными критериями, используемыми в процессе оценки. Последний этап — корректирующие действия — является одновре­менно концом и началом цикла стратегического менеджмента как не­прерывного процесса управления.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возника­ет необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием зна­чительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового со­стояния фирмы.

Обобщая вышесказанное, задача рассматриваемого процесса оцен­ки — находить пути для улучшения существующей стратегии и сле­дить за тем, как она выполняется. Непосредственные же обязанности менеджеров, в рамках этапов оценки, — своевременно определять, ког­да необходимо вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление модно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают или следуют один из другого.

Рис. 4. Структура стратегического управления

Дата добавления: 2015-04-29