Тема 13. Організаційно-економічне забезпечення удосконалення і впровадження системи управління потенціалом сучасних підприємств

Ключові питання: 1. Ефективність управління потенціалом підприємства. 2. Організаційно-економічні механізми функціонування потенціалу підприємства. 3. Формування та реалізація корпоративних цілей удосконалення управління потенціалом.

Провідною ідеєю концепції ефективності управління потенціалом підприємства на початку XXI століття визнано необхідність гармонійного розвитку підприємства, що передбачає орієнтацію на поєднання інтересів суб’єктів господарювання, споживачів і суспільства в цілому на підставі інтегрування економічних, екологічних та соціальних пріоритетів розвитку. Ефективність управління потенціалом інтерпретується як система заходів, що ґрунтуються на стратегічній орієнтації як компоненті філософії підприємства та має спрямованість на досягнення цільових орієнтирів у перспективі, забезпечення стійкого розвитку, конкурентоспроможності та довготривалого успіху підприємства.

Забезпечення сталого розвитку обумовлює необхідність наповнення ідеології ефективності управління новим змістом. У зв’язку з цим відповідно до концепції сталого розвитку визначено основні теоретичні положення ефективності управління: формування стратегії взаємодії із зовнішнім середовищем за принципами сталого розвитку; встановлення цільових орієнтирів підприємства на перспективу на підставі врахування принципів маркетингу, екогармонійності та толерантності; використання еколого-економічного підходу до зростання підприємства та прогнозування його стратегічної позиції; забезпечення довготривалих конкурентних переваг, стійкості конкурентної позиції та економічної безпеки. Відповідно до визначених теоретичних положень сформульовано основні принципи ефективності управління потенціалом підприємства:

· соціальної відповідальності за виконання місії перед суспільством;

· інтегративності економічного потенціалу підприємства та здатностей персоналу до ефективного використання ресурсів у процесі досягнення встановлених цілей;

· інноваційності, що передбачає постійне удосконалення технологічних, управлінських процесів тощо для забезпечення відповідності підприємства вимогам зовнішнього середовища;

· екогармонійності, який виражає необхідність врахування екологічних наслідків діяльності підприємства;

· економічності, що передбачає раціональне забезпечення стійкого розвитку підприємства.

Основним призначенням організаційних механізмів у складі комплексного механізму управління потенціалом підприємства є формування й посилення організаційного потенціалу компанії як складової частини ресурсів управління, що забезпечують вплив на фактори виробництва.

Формування організаційного потенціалу досягається:

· проектуванням структури компанії й формуванням компанії як цілеспрямованої виробничо-господарської, соціотехнічної системи;

· організацією діяльності компанії відповідно до встановлених цілей діяльності, у тому числі створенням корпоративних форм;

· організацією управління діяльністю компанії, у тому числі плануванням та інформаційним забезпеченням діяльності;

· реструктуризацією компанії и реорганізацією її діяльності й управління діяльністю відповідно до змін потреб суспільства, цілей компанії й стану зовнішнього середовища;

· розвитком мотивації раціоналізації оргструктур і систем управління.

По природі основних параметрів організаційного процесу конкретні організаційні механізми можуть бути:

· організаційно-структурні, які здійснюють керуючі впли­ви шляхом формування організаційних структур та їхньої реструктуризації;

· організаційно-технічний, який здійснює вплив на технічні, соціотехнічні й технологічні параметри вироб­ничого процесу;

· організаційно-економічний, який здійснює вплив на економічні параметри виробничо-господарської діяль­ності;

· організаційно-адміністративний вплив на діяльність персоналу;

· комплексними, що володіють усіма або декількома названими ознаками.

Більшість організаційних механізмів на низовому (підприємство) і середньому (компанія) рівнях організації виробництва й управління ними є комплексними. Дамо коротку характеристику цих механізмів.

1. Структурні механізми дають можливість визначити склад і характеристики факторів виробництва й виробничого процесу, необхідних для виготовлення потрібної продукції, шляхом: формування системи цілей компанії (підприємства) і визначення пріоритетів у їхньому досягненні; формування адекватної цим цілям структури діяльності (диверсифікованість або спеціалізація наукової й виробничо-господарської діяльності, бізнес на ринку цінних паперів, лізингова діяльність і т.д.) або її реструктуризації; формування струк­тури організації або її реструктуризації (науково-виробничі, виробничі й маркетингові структури); структуризації й (або) реструктуризації ринків (стратегічні зони господарювання компанії на товарних ринках, франчайзингові структури компанії й т.д.).

2. Організація управління покликана мобілізувати можливості впливу всієї системи механізмів управління різної природи на всі сторони діяльності компанії (підприємства). У практиці мають місце: організація стратегічного управління, для якого в силу нестабільності зовнішнього середовища ком­панії характерні специфічні моделі програмного управління; організація оперативного й поточного управління, якому вла­стиве поєднання цільового й функціонального управління; ме­ханізм акціонерної демократії, рівень якої залежить від сфор­мованої в компанії моделі акціонерної власності.

3. Механізм корпоративного планування, що є однією з основних функцій управління. З погляду організації стратегічного управління доцільно виділити: стратегічне планування, оперативне планування, формування стратегічних програм і розробку бізнес-планів. Факторами поділу стратегічного й оперативного планування є важливість і невідкладність вирішення завдань, а також можливість досягнення оптимальних рішень, прийнятих в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

4. Організаційно-технічні й організаційно-адміністративні механізми включають: стандартизацію продукції й організації виробництва, здійснювану в інтересах створення єдиної організаційно-технічної основи спеціалізації й кооперування виробництва, забезпечення його ритмічності, досягнення високих якісних показників, ефективності використання виробничих ресурсів, розширення можливостей і прискорення впровадження у виробництво нової техніки й технології, поліпшення умов і безпеки праці; сертифікацію відповідності продукції або послуги певному стандарту чи технічній умові, здійснювану в інтересах сумлінної конкуренції й захисту споживача; ліцензування діяльності компанії, здійснюване державою за окремими видами діяльності з метою забезпечення й захисту життєво важливих інтересів особистості, суспільства й держави.

5. Інформаційні механізми дають можливість використо­вувати інформацію як специфічні ресурси, що впливають на науково-технічний розвиток і потік факторів виробництва. До інформаційних механізмів належать: механізм еко­номічної інформації глобального, народногосподарського й га­лузевого характеру, що дозволяє формувати ефективну систему стратегій; механізм науково-технічної інформації, що за­безпечує повноцінне використання досягнень світового на­уково-технічного прогресу; механізм дифузії нововведень, основою якого є інформація про радикальність нововведення й можливості його адаптації до конкретних умов; механізм мар­кетингової інформації, що дозволяє направити функції НДДКР і виробництва на досягнення успіху на ринках; ре­флексивна взаємодія сторін-суперників.

Організаційна структура показує сферу відповідальності кожного працівника і його взаємин з іншими працівниками структурних підрозділів. Якщо всі взаємозв'язки, описувані ор­ганізаційною структурою управління, використовуються правильно, то вони ведуть до гармонізації потенціалу підприємства і його найповнішої реалізації.

Розробка оргструктур управління потенціалом підприємства починається з детального аналізу діючої організаційної структури, враховується накопичений досвід, її ефективність, сильні й слабкі сторони функціонування. Потім здійснюється процес вибору нової оргструктури з урахуванням специфіки роботи підприємства, форми власності, розроблених цілей і стратегії.

Першим критерієм є визначення ступеня здатності організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.

Другий критерій — ступінь здатності існуючої структури управління забезпечити умови для підвищення норми прибут­ку за рахунок заходів НТП.

Третій критерій — ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту, відповідно до цього здійснювати дії, спрямовані на своєчасну перебудову виробництва (особливо коли про­дукція не користується попитом).

Четвертий критерій — ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці й вироб­ництва.

П'ятим критерієм слугує ступінь ефективності системи виробничого контролю при існуючій організаційній структурі управління.

Розглянемо найважливіші особливості найбільш популярних сучасних організаційних структур управління потенціалом підприємства:

Бюрократична (лінійна) організаційна структура. На відміну від поняття «бюрократія» організаційна бюрократична структура — це одна з ідеальних структур управління, що являють собою нормативну модель.

Модель передбачає:

1) чіткий поділ праці;

2) контроль управління від верху до низу, тобто кожен нижчестоящий керівник контролюється вищестоящим;

3) наявність системи узагальнених правил і стандартів, за якими здійснюється управління;

4) формалізація посадових обов'язків;

5) найм працівників у строгій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Таким чином, бюрократичну модель управління варто вважати класичною структурою управління, хоча, як і будь-яка інша структура, вона має недоліки.

Інтегральна (функціональна) структура управління. Розроблюється з метою досягнення єдності зусиль усіх структурних підрозділів підприємства для виконання поставлених цілей і завдань. У цей час усі західні фірми й концерни прийняли на озброєння функціональну організаційну структуру управління, що має ряд переваг.

По-перше, вона забезпечує швидке здійснення дій згідно з розпорядженнями, вказівками, що даються вищестоящими керівниками нижчестоящим, чому сприяє ієрархія такої структури управління.

По-друге, вона припускає формування функціональних підрозділів на основі їхньої оптимізації, що відображає поділ інженерної праці. Кожний з них виконує строго певні функції, а разом — весь комплекс функцій, що забезпечують безпе­ребійну роботу виробництва.

По-третє поділ праці між функціональними підрозділами полегшують роботу з підвищення ділової кваліфікації, сприяє загальному розширенню знань у рамках кожного функціонального підрозділу в ході поступового нагромаджен­ня досвіду.

По-четверте, відбувається швидке здійснення дій за прийнятими розпорядженнями, що спускають "зверху вниз", і швидше реалізовується зворотний зв'язок.

По-п'яте, створюється можливість для швидкого манев­рування виробничими, трудовими й матеріальними ресурса­ми, виходячи із завдань керівників верхнього рівня.

Однією із ключових особливостей інноваційного підприємства є домінування функціонального управління. Функціональна організаційна структура - це процес розподілу організації на окремі елементи, кожний з яких має своє чітке, конкретне завдання й обов'язки, тобто модель пе­редбачає розподіл персоналу на групи, залежно від конкрет­них завдань, які виконують співробітники.

Реальна інноваційна робота у вигляді управлінських рішень рухається зверху вниз поряд із функціональною ієрархією, вона пересікає підприємство у вигляді набору бізнес-процесів

Реінжинірінг — це система радикального перепроектування бізнес-процесів підприємства з метою зниження собівартості продукції, цін, підвищення якості продукції і послуг та збільшення їх обсягів.

Підприємства України тільки починають здійснювати реінжинірінг бізнес-процесів. Це головним чином під­приємства, метою яких є вихід із кризового стану, а також ті, які мають за головну мету подальший розвиток. Головним чином — це фірми-лідери. Формалізацію і реінжинірінг бізнес-процесів доцільно починати одночасно або навіть раніше формування нових організаційних структур управління. Бізнес-процеси повинні стати основою положень, інструкцій, що дуже важливо для створення горизонтальних зв'язків між підрозділами підприємства.

Бізнес-процес — це сукупність етапів робіт, які почи­наються з одного або кількох кроків (входів) і завершу­ються створенням відповідного продукту, послуги, які потрібні клієнту (зовнішньому або внутрішньому).

Якщо класична лінійно-функціональна організаційна структура управління є зрізом розподілення повноважень і підпорядкованості, то структура бізнес-процесів характеризує динаміку того, як підприємство проектує, створює і виробляє товар. Бізнес-процес складається з пе­реліку робіт, починаючи від вимог до продукту до створення самого продукту.

У термінах інноваційного підприємства його часто називають інновацією процесу. Процесна орієнтація дозволяє виділити такі головні характеристики, як вартість процесу, його тривалість і кінцевий результат. Головними умовами здійснення реінжинірінгу поряд із процесним спрямуванням називають також амбіціозні цілі (намаган­ня стати лідером на ринку).

Для досягнення процесних або амбіційних цілей потрібна відповідна мотивація вищої ланки управління. Співробітники «команди» реінжинірінгу повинні мати від­повідні повноваження, у іншому випадку їх не буде приймати середня ланка управління.

Стандартна побудова бізнес-процесу відсутня, тому кожне підприємство розробляє його індивідуально. Наприклад, на АТ «КамАЗ» були розроблені такі бізнес-процеси: організація навчання керівників і спеціалістів; організація служби спостереження за конкурентами; розроблення нових продуктів і машин; вибір і сертифікація посередників; організація ефективного сервісного обслуговування покупців; організація управління якістю продукції; узгодження виробничого дизайну; вибір і сертифікація дилерів; визначення вимог до нових продуктів; організація рекламної діяльності; створення системи маркетингу та визначення шляхів розвитку товариства.

Керівники підприємства для розроблення бізнес-процесів залучають консультантів з окремих питань. Технологія діяльності консультантів з проблем створення команди управління бізнес-процесами і визначення правил та принципів їх діяльності така:

1. формування місій;

2. розроблення і узгодження критичних факторів;

3. визначення ключових бізнес-процесів;

4. ранжування бізнес-процесів;

5. розподілення та делегування повноважень учасникам бізнес-процесів.

У подальшому пріоритетними бізнес-процесами на підприємстві займається служба стратегічного розвитку.

Програма реінжинірінгу повинна мати фінансову та технологічну підтримку, методичне забезпечення, яке пройшло апробацію на інших підприємствах.

Досвід реалізації програм реінжинірінгу на мікрорівні показав, що існує ряд факторів, які можуть провокувати значні втрати. Типовими є такі недоліки: намагання реалізувати програму, не зачепивши інтересів співробітників, відсутність відповідних повноважень виконавців, тривалий термін реалізації програм, обмеженість завдань і нечітке формулювання цілей, відсутність бажання брати безпосередню участь у процесі, відсутність концентрації на ключових бізнес-процесах та пошуку резервів виробництва.

Кінцевим етапом реалізації програми реінжинірінгу є забезпечення переходу функціональних підрозділів до конкретних проектних «команд», які несуть відповідальність за бізнес-процеси.

Дивізіональна структура передбачає вирішення проблем управління шляхом розподілу організації на елементи й блоки по видах вироблених товарів і послуг, групам покупців і географічних регіонів. Далі приводиться порівняльна таблиця переваг й недоліків дивізіональної структури у порівнянні з функціональною (табл. 2.9).

Матрична структура управління. Ця структура управління дуже відрізняється від усіх розглянутих вище й має певну подібність із проектною організацією. У нашій країні такі проектні організації створюються та­кож для вирішення конкретного завдання й називаються тим­часовими творчими колективами (ТТК).

У матричній структурі весь колектив проектної групи й окремих її членів підкоряються не тільки керівникові проекту, але й керівникам функціональних відділів. Матрична організація широко застосовується у фірмах багатьох країн. Переваги:

· керівники дисциплін звільняються від багатьох керівних обов'язків й одержують можливість приділяти більшу частину свого часу розробкам, зорієнтованим на майбутній внесок у розвиток у тій сфері компанії, у якій вони працюють.

· окремі науково-технічні фахівці в рамках тісно пов'яза­ної "команди" працюють, переслідуючи конкретні й відчутні цілі. Будучи фахівцем у своїй дисципліні, такий працівник здобуває вищий статус у міждисциплінарній "команді", ніж працюючи серед інших фахівців у власній сфері;

· матрична організація добре сприймається персоналом НДДКР, тому що більшість науково-технічних фахівців люблять працювати над конкретними програмами; а матрична організація допускає поступовий перехід про­екту зі сфери НДДКР у виробництво без тривалої перер­ви;

· витрати часу на планування й узгодження окремих пи­тань", забезпечення спеціалізації науково-дослідних підрозділів за окремими напрямами тематичного плану. Дозволяє підвищити централізацію управління всією діяльністю наукової організації, ефективно застосовува­ти мережні методи управління.

Таблиця 2.9

Дата добавления: 2015-04-29