Структура и процесс принятия управленческого решения

Обзор подходов к принятию управленческого решения

Управленческое решение – это выбор альтернативы в процессе достижения поставленной цели. Структурно-процессуальная схема управленческого решения отражена на рис. 1.1 Из схемы, представленной на рисунке видно, что у лица, принимающего решение, имеется некоторая потребность в получении результата R, который является целью Z, достижение которой возможно посредством осуществления некоторой функции f. Таким образом, Z = f (R).

	А1     А2   А...     Аn

Рис. 1.1. Структурно-процессуальная схема управленческого решения

Путем достижения цели могут являться варианты действий (функций), один из которых может быть субъективно оптимальным, т.е. наиболее качественным применительно к данной ситуации с точки зрения субъекта, принимающего решение, исходя из его особенностей восприятия информации, точки зрения и оценки информации, прошлого опыта и ответственности.

Для определения этого действия из окружающей среды может быть получена информация, необходимая для дальнейшего анализа. На списываемой схеме информация представлена рядом D₁, D₂, D…, D_n.

На принятие решений (выбор функции) может влиять дополнительная группа факторов, представленных рядом А₁, А₂, А…, А_n, сюда могут быть отнесены: существующий и прогнозируемый риск; компетенция лица, принимающего решения, способность оценить информацию, фактор привычных реакций на эту или иную ситуацию, необходимость принимать коллегиальное решение или груз ответственности за единоличное решение, фактор цейтнота (недостатка времени), фактор недостатка информации, неполноты или недостоверности информации.

Важное значение для принятия решения имеют психофизиологические особенности, конкретное психическое состояние человека на момент принятия решения, наличие предпочтений и чувствительности к восприятию той или иной формы информации.

Ряд отечественных и зарубежных авторов указывают на то, что такие факторы, как ограниченный объем, нечеткость исходной информации влияют на объективные ожидания и субъективное ощущение лиц, принимающих решения. Поэтому, однозначные, уверенные решения можно принимать, обладая информацией, соответствующей параметрам полезности для принятия решений. В противном случае приходится принимать квазиоднозначные или неоднозначные решения с риском или неопределенностью[1].

Состояние информации определяет ситуацию с принимаемым решением, процесс принятия которых, в общем, состоит из этапов: формулирование вариантов действий; оценка вариантов с точки зрения их привлекательности; выбор одного или нескольких вариантов для реализации [2].

Управленческое решение, как правило, направлено на устранение проблемы и является процессом, включающим ряд взаимосвязанных действий. Этот процесс во времени можно поделить на составляющие: стадии, этапы.

1-я стадия – подготовка и принятие решения;

2-я стадия – реализация решения;

3-я стадия – оценка результатов.

Фактическое число этапов, на которые можно разбить первую стадию, зависит от самой решаемой проблемы. Всегда можно выделить следующие пять этапов на стадии непосредственно принятия решения.

1. Диагностика проблемы.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

3. Определение альтернатив.

4. Оценка альтернатив.

5. Выбор альтернативы.

1-й этап. Диагностика проблемы сам по себе является достаточно сложной процедурой, в которой можно выделить следующие последовательные действия:

- установление симптомов (внешних проявлений) проблемы;

- определение проблемы в общем виде;

- сбор и анализ релевантной (относящейся к конкретной проблеме) информации;

- выявление причины возникновения симптомов.

2-й этап. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Принимаемое решение должно быть реалистичным, т.е. предусматривать наличие необходимых сил и средств на его реализацию. Поэтому до рассмотрения альтернатив необходимо ввести ограничения, которые сужают возможности в принятии решения. Они зависят от конкретной ситуации и руководителя, принимающего решение. На этом же этапе определяются критерии принятия решения, т.е. стандарты, по которым будут оцениваться альтернативы.

3-й этап. Определение альтернатив.

В идеале следует определять все возможные действия по решению проблемы, но на практике руководитель рассматривает альтернативы до тех пор, пока не будет найдена первая же, удовлетворяющая критериям и позволяющая снять проблему, альтернатива.

Когда необходимо в ограниченное время получить максимум нестандартных альтернатив может использоваться известный метод «мозговой штурм».

4-й этап. Оценка альтернатив.

При оценке определяются достоинства, недостатки и возможные последствия каждой альтернативы. Альтернативы сопоставляются с критериями, установленными на 2-ом этапе. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее далее не рассматривают. Чтобы можно было сравнивать, необходимо альтернативы и критерии привести к сопоставимому виду (в натуральных, денежных единицах или в баллах).

5-й этап. Выбор альтернативы.

Если все предыдущие этапы успешно пройдены, выбирается субъективно оптимальный вариант действий, направленный на решение проблемы.

Дата добавления: 2015-04-29