Правила анализа

Различают три основных типа анализа:

- внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);

- внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);

- функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются)

При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила:

руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства;

сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Соблюдение данного порядка имеет большое значение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии.

Этапы процесса бенчмаркинга.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (рис. 13.1.).

Определение объекта анализа превосходства, т.е. устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства.

Выявление партнеров по анализу превосходства, т.е. определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги: беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные; приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения; выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

Рис. 13.1. Основные этапы бенчмаркинга

Сбор информации включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, т.к. анализировать - это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного.

Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях:

- первое направление - необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, т.к. то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится;

- второе направление - необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, т.к. как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

Существуют затраты на бенчмаркинг, хотя много компаний считают, что этот метод оплачивает себя сам. три основных вида затрат:

1. Затраты посещения (Visit costs) - включают расходы на комнаты в гостинице, дорогу, еду, символичекие подарки и потерянное рабочее время.

2. Затраты времени (Time costs) - члены группы бенчмаркинг тратят время на исследование проблем, поик исключительных компаний для изучения, посещения и внедрения. Это отвлекает их от регулярно выполняемых каждодневных задач, поэтому может потребоваться дополнительный персонал.

3. Затраты на базы данных бенчмаркинг (Benchmarking database costs) - организации, которые институционализируют бенчмаркинг в своих ежедневных процедурах находят полезным создание и поддержание баз данных лучших методов и компаний, ассоциированных с ними.

Можно выделить следующие преимущества бенчмаркинга:

1. улучшение коммуникаций,

2. повышение профессионального уровня организации/процессов.

Таким образом, бенчмаркинг представляет собой механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателя других, более успешных фирм.

Тема 14. Концепция «Шесть сигм»

Методика «Шесть сигма», разработанная компанией «Motorola», является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве.

Применение методики «Шесть сигма» основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определенной группы специалистов в этой области (так называемые «черные пояса» и др.).

Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигма», в определенной последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель применения «Шесть сигма» (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

Первоначально методика «Шесть сигма» была разработана в качестве комплекса мер, направленных на усовершенствование процессов производства и устранения дефектов, однако впоследствии она нашла применение в других видах бизнес-процессов.

В концепцию «Шесть сигма» заложено утверждение, что в качестве дефекта рассматривается любое несоответствие, которое может привести к неудовлетворенности потребителя.

Основные принципы методики «Шесть сигма» были сформулированы Биллом Смитом - работником компании «Моторола» в 1986 г. Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигма» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг, Джуран, Ишикава, Тагучи и др. Методика «Шесть сигма», как и ее предшественники, основывается на следующих принципах:

- Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов.

- Показатели, характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов.

- Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

Методика «Шесть сигма» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

1. Результаты каждого проекта «Шесть сигма» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении.

2. Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться.

3. Создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами- «Чемпион», «Черный пояс» и т.д., что ведет к лучшему усвоению концепции «Шесть сигма» среди работников.

4. Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

Понятие «Шесть сигма» пришло из области знаний, связанной с изучением возможностей производственного процесса. Первоначально этим термином пользовались при описании такого состояния производственного процесса, когда большая часть производимой продукции удовлетворяет требованиям технических условий. Предполагается, что процессы, показатели качества которых лежат в пределах шести сигма в течение долгого промежутка времени поддерживают уровень дефектности продукции не выше 3,4 дефекта на миллион готовых изделий.

Цель применения «Шесть сигма»- достичь этого уровня дефектности во всех видах процессов или добиться лучшего показателя. «Шесть сигма» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании «Моторола, Инк». В 2006 г. благодаря использованию методики «Шесть сигма» компания «Моторола» получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл»(ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик», внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч.

В конце 1990-х гг. более 60% организаций, входящих в список Форчун 500» начали применять «Шесть сигма» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества. В последнее время широкое использование получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого производства (лин-производство), которая получила название «Лин-шесть сигма».

В статистике строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Чтобы разобраться в сути данной концепции приведем пример. Предположим, что Вы занимаетесь производством и доставкой пиццы. Согласно контракту с потребителями свежая и горячая пиццадолжна доставляться между 11.45 и 12.15. это позволяет клиентам вовремя получить свои заказы для ленча. Есть договоренность, что если пицца будет привозиться раньше 11.45. и позже 12.15. (дефект), то делается 50% скидка на следующий заказ. Таким образом, весь персонал заинтересован в своевременной доставке пиццы.

На рисунках 14.1.(а и б). представлена вариабельность доставки пицц.

На рисунке 14.1.а. вариабельность доставки пиццы велика. Большое количество пиццы доставляется раньше срока и большое количество - позже. Среднее время доставки – все еще в пределах требований (между 11.45. и 12.15). Этот рисунок демонстрирует низкий уровень сигм.

На рисунке 14.1.б. вариабельность стабильна. Меньшее количество пиццы доставляется раньше или позже срока, что демонстрирует более высокий уровень сигм.

Однако, необходимо иметь ввиду, что величина сигмы показывает, как хорошо удовлетворяются требования потребителя. Если клиенты потребуют доставку пиццы в течение десятиминутного окна (например, с 11.55. до 12.05.), то уровень сигм наверняка ухудшиться.

Рис. 14.1. Вариабельность доставки пиццы

На языке «Шести сигм» требования и ожидания потребителя называются критичными для качества.

В примере с пиццей одно из ключевых требований клиентов – своевременная доставка. Другие требования, вероятно, будут связаны с температурой пиццы, точностью заказа, вкусом и т.д.

Показатель «сигма» используется для того, чтобы показать, насколько хорошо или плохо выполняется процесс, а также для выработки единого критерия качества процессов.

В таблице 14.1. приведены уровни сигм и соответствующие им числа дефектов на миллион возможностей.

К цифрам данной таблицы не стоит относиться слишком строго. Дело в том, что определения, на основе которых получаются эти цифры, относятся к операциональным определениям, как любил выражаться Э. Деминг, а не к строгим статистическим определениям.

Вычислить уровень сигм для большинства процессов очень просто.

Таблица 14.1.

Уровни «сигм»

Сигма	Число дефектов на миллион	Стоимость низкого качества, % от объема продаж	Уровень конкуренто-способности
6 G	3,4	< 10	Мировой класс
5 G		10-15	--
4 G		15-20	Средний по отрасли
3 G		20-30	--
2 G		30-40	Неконкуренто-способный
1 G		--	--

Для этого следует определиться с некоторыми понятиями:

- объект – это продукт, который поставляется потребителю,

- требования, предъявляемы к к данному продукту.

Если говорить о пиццерии, то объектом является пицца, требования: время доставки, ингредиенты, температура, отсутствие повреждений.

Допустим из 500 доставленных пицц 25 были доставлены с опозданием, 10 оказались остывшими, 7 - повреждены и 16 содержали не те ингредиенты, которые были заказаны. Чтобы подсчитать уровень сигм, берм общее число дефектов и делим на общее число пицц, умноженное на число требований:

(25 + 10 + 7 + 16) / (500· 4) = 58: 2000 = 0,029

Данный показатель – это число дефектов на одну возможность. Обычно рассматривается миллион возможностей для почвления диффектов. Поэтому, умножая результат на миллион, получаем 29000 дефектов на миллион возможностей. Согласую полученные данные с таблице 22.1. можно определить какому уровню сигм соответствует данное число. В нашем случае пиццерия работает на уровне 3,3 сигмы.

В основу идеологии «Шесть сигм» заложены интересы потребителей продукции и услуг, полагая, что всякая организация обязана знать, какие составляющие качества её продукции имеют значение для обеспечения удовлетворённости потребителей, окупаемости средств, вложенных в неё инвесторами.

Это в полной мере соответствует концепции «клиент-ориентированного» подхода к ведению бизнеса, применяемого всё большим количеством организаций и предприятий.

Для реализации идей и задач необходимо развёртывание программы перестройки корпоративной культуры, нацеленное на непрерывное совершенствование организации. Руководители организаций, должны донести до подчинённых чёткое понимание того, что такое совершенствование является неотъемлемой составной частью их повседневных обязанностей, обеспечить надлежащую подготовку и обучение специалистов всех уровней, развернуть соревнование между ними за повышение качества. Однако качество не является конечной целью всех усилий при работе по системе «Шести сигм». Это результат промежуточный. Главный критерий успеха – снижение потерь в виде брака и возможных рисков для репутации производителя товаров или услуг.

Таким образом, «цену вопроса» можно выразить через прибыль, которую недополучают компании, предпочитающие смотреть на дефекты сквозь пальцы.

В ходе внедрения данного подхода были найдены нетривиальные способы мотивации персонала: по аналогии с карате квалификация и вовлеченность сотрудника в корпоративные проекты «Шесть сигм» отражены в цветах виртуальных поясов: черных, зеленых, иногда желтых. На самом деле в рамках концепции «Шесть сигм» создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит внедрение данного подхода в культуру организации.

Перечень лиц, кого можно назвать агентами «Шести сигм» выглядит следующим образом:

- Спонсоры.

В роли «спонсора» выступают руководители, обеспечивающие стратегическое согласование запускаемых шестисигмовых проектов и следящие за тем, чтобы они были нацелены на решение ключевых проблем совершенствования организации. Обычно «спонсором» выступает генеральный директор компании.

- «Чемпион по развёртыванию».

Им принято называть сотрудника, отвечающего за обеспечение работ по внедрению методологии «Шесть сигм». Он составляет графики обучения и подготовки персонала, отбирает кандидатов на роли «чёрных поясов», распространяет информацию о ходе проекта и его результатах.

- «Чемпион по проектам».

В качестве их выступают специалисты, ответственные за определённые производственные процессы, которые должны обеспечивать деловую ориентацию шестисигмовых проектов, поручаемых «чёрным поясам». Их главной обязанностью является выявление, отбор и постановка задач для проектов, а также реализацию рекомендаций. Стоит отметить, что чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, какие применяют методы «Шесть сигм» в своей повседневной деятельности, и делятся этими идеями при любой удобной возможности.

- «Мастера чёрного пояса».

Лица, обладающие наивысшими техническими и организационными навыками. Они выступают в качестве внутренних консультантов для «Чёрных поясов», и помогают им преодолевать сложные моменты в процессе выполнения проектов. Они также несут ответственность за проведение оценок состояния организации на основании опросов потребителей и с использованием сбалансированных контрольных листков, а также за обучение «Чёрных поясов». «Мастера» обладают наивысшими техническими и организационными умениями. Мастера черного пояса должны не только знать все, что знают черные пояса, но они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы, а также должны быть способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Обычно мастера черного пояса сами обучают статистическим методам черные и зеленые пояса.

- «Черные пояса» - лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе.

Специалисты, удостоенные звания «Чёрный пояс», являются главной движущей силой практического применения методологии «Шесть сигм». Они руководят командами, проводят анализ, являются наставниками для исполнителей проектов и «Зелёных поясов», обучая их методам и средствам, применяемым в методологии «Шесть сигм». «Чёрные пояса» проходят обучение и тренинг по специальной программе, и посвящают работе над проектами «Шесть сигм» от 50 до 100% своего времени. [7. С. 44]

- «Зелёные пояса» - лидеры конкретных проектов.

Они овладевают основными методами и средствами, применение которых ускоряет выполнение проектов. Они основательно изучают основные методы обеспечения качества и математической статистики, графические способы представления процессов, анализом отказов, сбором данных и составлением отчётов.

- «Желтые пояса» - временные рабочие, которые прошли вводное обучение «Шесть сигм», чтобы осознанно участвовать в работе.

Таким образом, вышеперечисленные агенты «Шесть сигм» представляют собой инфраструктуру, которая обеспечивает деятельность по совершенствованию требуемыми ресурсами, что является одной из отличительных особенностей и преимуществ подхода «Шесть сигм»

Проиллюстрируем возможности методики «Шесть сигм» для повышения рентабельности бизнеса на примере ресторана.

Некий владелец рыбного ресторана активно рекламировал акцию «съешь сколько сможешь крабов». Народ охотно откликался, но крабы постоянно заканчивались задолго до закрытия заведения. Что мешало владельцу заказывать больше крабов остается неизвестным, но можно предположить, что это было затруднено по финансовым причинам. Но в ресторане выбрасывались фунты испорченной пищи. Американский эксперт особо отмечает, что хотя совсем избежать потерь такого рода довольно сложно, но отсутствие количественной оценки этим потерям может привести к их ошибочному восприятию в качестве «нормы». Плата за ведение бизнеса, так сказать.

Ключом к пониманию методики «Шесть сигм» является:

- определение,

- измерение,

- анализ,

- улучшение,

- контроль..

Дата добавления: 2015-04-29