Мотивация персонала

Организационное планирование и формирование команды

Мотивация персонала

Эффективное использование людей, вовлеченных в проект, требует действий и усилий по управлению человеческими ресурсами. А именно, выявление и распределение проектных ролей, ответственностей, набор и назначение персонала, текущее обучение, назначение отношений отчетности. Разделяют управление двумя категориями людей в проекте:

• участниками проекта, а именно спонсорами, заказчиками и другими стэйкхолдерами, роли которых во многом заданы

• командой проекта – группами лиц и лицами, привлекаемыми к работам проекта, как из числа сотрудников исполняющей организации, так и из сторонних организаций.

Планирование человеческих ресурсов проекта включает в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект. Эти процессы распространяются на всех участников проекта: спонсоров, заказчиков, партнеров, индивидуальных участников, других заинтересованных лиц.

Управление человеческими ресурсами представлено тремя составляющими, накладывающимися друг на друга процессами.

Эти процессы зависят от характера проекта и являются вспомогательными:

1. Организационное планирование.

2. Назначение персонала.

3. Развитие команды.

Формирование эффективной и мотивированной команды, ориентированной на работу и цели проекта – одна из задач менеджера проекта. Эти вопросы хорошо изучены и освещены в обширной литературе, но применительно к постоянной деятельности, к управлению функциональными подразделениями. Временная природа проекта требует гибкой адаптации и применения известных технологий и методов для внутри проектных процессов, ограниченных сроками проекта.

К таким технологиям и методам можно отнести:

• мотивацию, делегирование полномочий, оценку исполнения;

• набор и удержание персонала;

• лидерство, разрешение конфликтов, руководство собраниями и переговорами и др.

Теория Д. МакГрегора X и Y

МакГрегор (McGregor) – американский социолог в области менеджмента, полагал, что ключевым моментом управления является учет человеческой природы и человеческого поведения.

Он предложил и критически рассматривал две противоположные теории – Теорию X и Теорию Y.

Теория X основывается на следующих положениях:

• средний человек врожденно ленив по своей природе и склонен уклоняться от работы;

• средний человек будет посильно работать на благо организации только по принуждению, по внешнему контролю и направлению;

• только угроза наказания, а не поощрения, может побудить его к работе;

• средний человек боится ответственности, ищет защищенности и предпочитает, чтобы им управляли.

Из Теории X следует, что работниками надо жестко управлять и контролировать, не допускать к принятию решений.

Теория Y основывается на противоположных положениях:

• средний человек может хорошо работать ради участия в самой работе, испытывая удовлетворение от работы, на которую он расходует физические и психические силы;

• нежелание ответственности и отсутствие амбиций является следствием воспитания и приобретенного опыта, а не врожденных качеств;

• если работник разделяет цели и задачи организации, то он будет проявлять самоуправление, самоконтроль, изобретательность и творческий подход к работе и решению проблем.

В управлении командой проекта следует стремиться к руководству по Теории Y, созданию творческой атмосферы, где усилия и цели каждого работника формируют успех всего проекта. В тоже время, в запущенных проектах, с большим количеством проблем, когда нет времени на обсуждения и споры, возможно выстраивание жесткого руководства (с элементами Теории X). На практике стиль руководства сильно зависит от личных качеств, опыта и мировоззренческих убеждений менеджера проекта.

Теория иерархии потребностей Маслоу.

Маслоу (Abraham Maslow) – исследователь в области менеджмента, считал, что человеческий потенциал является основным источником конкурентных преимуществ организации. Он построил пирамиду потребностей человека и обосновал принципы мотивации.

Пирамида Маслоу состоит из 5 уровней – от низших потребностей до высших:

1. Уровень физиологических потребностей. К нему относятся потребности в воде, пище, сне, одежде, жилье. Они необходимы для функционирования организма. В странах с разным уровнем экономического развития процент такого населения может составлять от 10% до 80% (Россия примерно 10-20%).

2. Уровень безопасности, самосохранения. Потребность в стабильности, законности, порядке, желание иметь сильного покровителя, возможно, в лице государства, компании, лица, социальной группы, стремление к продолжению рода (Россия примерно 40-50%).

3. Уровень социальных потребностей. Потребность в контактах и одобрении, дружбе и любви, ощущении жизненных корней, финансовой устойчивости. Это уровень среднего класса (Россия примерно 20-30%).

4. Уровень самоуважения. Потребность в личном жизненном успехе и признании, исключительном уважении и внимании (Россия примерно 10%).

5. Уровень самореализации, самоактуализации. На этом уровне (Россия 1-3%) личность человека достигает определенного познания мира и своего места в этом мире, определенной мудрости. Человек самореализован и самоутвержден в важных для него сферах жизни. Тогда человек мотивируется своим пониманием мира, личными внутренними позывами, желаниями своего духа, которые в итоге ведут его к благополучию, благосостоянию, личной экономической свободе и независимости. На этом пути нет предела в развитии человека.

Принципы мотивации и выводы Маслоу состоят в следующем:

• человек стремится к более высоким потребностям при удовлетворении более низких;

• нельзя подняться на следующий уровень, не пройдя предыдущий;

• в случае дефицита базовых потребностей и в зависимости от внешних условий и ситуаций, может происходить переход (доминирование) к потребностям более низкого уровня. Например, после развала СССР мотивация многих среднеобеспеченных социальных групп людей сместилась в сторону удовлетворения базовых потребностей, также в концлагерях и местах лишения свободы мотивация человека становится более эгоистичной, направленной на выживание в экстремальных условиях и т.д.;

• если потребность удовлетворена и уровень достигнут, то мотивация к ее получению уменьшается, и она уже не действует как фактор мотивации.

Для менеджера проекта важно понимание этих выводов, в особенности последнего. Необходимо

а) выявлять наиболее сильные потребности, определяющие поведение,

б) не увлекаться удовлетворением слабых, немотивирующих потребностей.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Герцберг (Херцберг, Frederik Hertzberg), основываясь на модели Маслоу, пришел к выводу, что удовлетворенность или неудовлетворенность работой и трудом вызывается различными факторами. Удовлетворенность работой вызывается мотивирующими факторами, которые связаны с требованиями работника к содержанию работы и отдаче от работы:

• удовлетворение от самой работы (самореализация) и возможность роста;

• признание выполняемой работы, профессиональные достижения и успех;

• ответственность за работу.

Неудовлетворенность работой вызывается гигиеническими факторами, связанными с:

• неадекватной зарплатой;

• условиями труда, внутренними правилами компании;

• статусом и взаимоотношениями с руководством и с другими работниками;

• нестабильностью работы и отношением к работе;

• личными факторами и влиянием работы на личную жизнь.

Выводы Герцберга можно свести к следующим положениям:

1. Поддержание гигиенических факторов позволяет избежать неудовлетворенности, а, следовательно, будут работать мотивирующие факторы. Иначе мотивации не работают.

2. Достижение (снятие) одного или всех гигиенических факторов не приводит к автоматическому повышению эффективности работы. Т.е. улучшение гигиенических факторов не улучшает мотивацию, а скорее вызывает нейтральное отношение, хотя требует определенных финансовых затрат.

3. Мотивирующие факторы должны задействоваться только, когда достигнуты гигиенические факторы.

В итоге, менеджеру проекта можно рекомендовать следующие мотивационные приемы руководства, организации рабочего процесса и кадровой политики:

1. Создать для персонала рабочие места и среду в компании, способствующие хорошей работе с полной отдачей.

2. Справедливая оплата труда. Реагирование на аргументированные запросы о повышении оплаты труда.

3. Усиление ответственности персонала за свою работу, и, в тоже время, наличие гласных процедур надзора за работой и оценки результатов.

4. Поощрение персонала и создание возможности роста, обучения.

5. Создание ощущения личного успеха и признание проделанной работы.

6. Создание позитивных ожиданий и постоянное ободрение персонала. Создавая у работников позитивное ожидание и понимание его реальности, руководитель мотивирует его, чтобы превратить ожидание в факт, «сказку сделать былью». Подмечая положительные качества и успехи работника, руководитель также способствует его развитию и высокой производительности.

7. Создание и описание четких процедур получения, выполнения и передачи работ. Это повышает мотивы к слаженной, удовлетворенной работе и повышает производительность.

8. Совершенствование технологических операций в сторону разумного укрупнения порций работ и повышение разнообразия работ. Здесь целью должно являться исключение монотонности и ощущения бессмысленности работы, как демотивирующих факторов, и формирование чувства значимости работы, чувства компетентности.

9. Поощрение добровольных групп, способствующих решению определенного вида проблем. В частности, это могут быть добровольные кружки качества.

10. Предупреждение конфликтов, а если они возникли, то не уклоняться от их разрешения. Способы разрешения конфликтов могут быть следующими:

• решение проблемы, т.е. нахождение одного правильного решения, раскрывающего и устраняющего разногласия сторон конфликта;

• нахождение компромиссного решения, когда противоречия сглаживаются и стороны делают уступки ради продвижения к результату;

• принуждение к соглашению одной стороны конфликта, используя свои полномочия; проект продвигается, но конфликт не исчезает.

11. Использование своих властных полномочий, личного обаяния, специальных знаний и способностей и других лидерских качеств с целью оказания мотивирующего воздействия на персонал.

12. Продуктивное проведение собраний, на которые у менеджера проекта может уходить 30-70% времени. Основные принципы руководства собраниями следующие:

• ограничить число участников до 6-10 человек;

• предварительно письменно уведомить участников (время, место, повестка, состав) с целью дать время на подготовку каждого участника собрания;

• заинтересованность каждого участника в обсуждении и решении проблем;

• следовать повестке дня и регламенту; дополнения и изменения могут вноситься в повестку в начале собрания;

• протоколировать (записывать) содержание, результаты и решения собрания;

• распространить протокол между участниками.

13. Составление матрицы мотиваций сотрудников, используя уровни потребностей Маслоу и факторы Герцберга.

Дата добавления: 2015-04-29