КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Не должны влиять факторы субординации и важности (полезности) деятельности
Сильный тормоз – субъективный фактор принятия интуитивных решений первым лицом – боязнь формирования конкурентов. Малоэффективен «рецептурный подход» - заимствование рекомендаций из другой организационной среды. Учитывать функциональные роли руководителей в «упр. команде». Группы, состоящие из членов, обладающими разными ролевыми особенностями, действуют более эффективно при решении инновационных задач, чем группы с одноролевыми членами. По возможности подбирать работников, которые охватывают все роли. Или кто-то должен проявить универсализм, принять на себя недостающую роль. Роли: координатор, генератор идей, критик, эрудит, эмоциональный лидер, исполнитель. Ролевой список в коллективе.
Поощрять работников:
Обеспечение свободного доступа сотрудников к информационным банкам. Создание системы консультаций и экспертиз для различных проектов и инициатив Систематическое использование конкурсов проектов и идей по решению имеющихся проблем с отлаженной системой мотивации. Требования, предъявляемые к участникам команд Требования к менеджеру проекта В самом общем виде менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности. Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются: · нечеткость целей; · нехватка открытости и конфронтация в команде; · неконструктивные взаимоотношения с руководством организации; · отсутствие необходимых ресурсов и финансирования; · плохое техническое оснащение. Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны: · знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы; · быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;
· строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах (как собственных, так и членов команды), а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Менеджер проекта должен: · быстро и эффективно организовать начало работ по проекту; · организовывать, координировать и контролировать ход работ по · целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта; · осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации; · контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту; · осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ведению работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе выполнения работ и взаимодействий. Иногда при управление проектом следует поставить оценку компетентности руководителя и соответствия занимаемой должности. Выделяют 4 группы руководителей: 1. Наиболее компетентные – Элита. Малочисленная. Выраженное системное мировоззрение, большая компетентность, обоснованное мнение относительно своей области. Рекомендация – включать в состав «упр. команды» 2. Средняя группа по проявлению управленческой компетентности – опора. Более многочисленная. Средний уровень ориентаций и компетенций, чаще дают «неровность» в ответах, меньшая обоснованность суждений, не всегда видят причинно-следственные связи между проблемами. Нуждаются в целевой подготовке. 3. Группа недостаточной компетентных – тормоз. взгляды недостаточно системны, непонимание важности и последствий реорганизации системы управления, ориентация на внешние источники разрешения проблем (хорошие законы, денежные вливания). Сделать так, чтобы они хотя бы не мешали преобразованиям 4. Группа некомпетентных – балласт. Процедура оценки компетентности – строго конфиденциальная, с привлечением психологов. Таблица Критерии оценки управленческой компетентности руководителей
Требования к инженеру проекта
Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его реализации и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта установленным показателям. В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта. Инженер проекта контролирует и координирует: · разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта; · закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта; · выполнение работ по проекту; · изменения по проекту; · завершение проекта. Требования к администратору проекта Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием. Требования к администратору контрактов Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими необходимыми в соответствии со спецификой проекта специалистами. Требования к менеджеру по закупкам и поставкам Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков Требования к менеджеру по персоналу Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как: · привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов; · обучение и повышение квалификации персонала; · оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед · вознаграждение персонала. Требования к менеджеру по качеству Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту. Требования к менеджеру по коммуникациям Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта. Требования к менеджеру по финансам Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетированием проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту. Требования к менеджеру-координатору Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере. В конкретных проектах могут появиться разнообразные виды деятельности, которые требуют выделения отдельного менеджера. Например, в случае сложного строительного объекта, такого, как магистральный трубопровод большой протяженности со сложными наземными сооружениями, могут выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр. Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты. В состав организационной культуры входят; · осознание своего места в команде; · ценности и нормы поведения; · обычаи деловой практики деятельности; · коммуникационная система и культура общения; · критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти; · правила неформальных отношений; · сложившиеся в команде привычки и традиции; · взаимоотношения между людьми; · трудовая и деловая этика. Назначение персонала Процесс назначения персонала должен обеспечить укомплектование работ проекта конкретными лицами. Во многих случаях они становятся известны уже в процессе организационного планирования – предварительные назначения из своей или других компаний. Основным методом назначения персонала являются переговоры и обсуждения с функциональными менеджерами и менеджерами других проектов в своей организации, со сторонними организациями, независимыми специалистами. Основной предмет таких переговоров – привлечение в проект лучших и дефицитных кадров в требуемые сроки. На входе процесса назначения персонала: • План обеспечения персоналом; • характеристики выделяемого персонала. На выходе процесса: • персонал назначен, определены условия, формальные правила и ожидания персонала; • справочник команды проекта – список участников проекта с краткими параметрами. Развитие команды Процесс развития команды – это процесс увеличения профессиональных навыков (технических и управленческих) членов команды. При этом направленность на совершенствование кадров может быть не единственной необходимостью. Часто в проекте может не хватать исполнителей с определенной компетентностью. Поэтому обучение и выполнение смежных работ членами команды является распространенной практикой. Менеджеру необходим план обучения. Формы обучения могут быть различными в зависимости от предметной области, местонахождения членов команды – в одном офисе или в удаленных офисах, работающих виртуально через Интернет. Это могут быть тренинги, участие в презентациях и конференциях, обучение на рабочем месте путем обмена опытом, в классе, дистанционно на компьютере и т.д. Обязательным является проведение менеджером проекта семинара(ов) по принципам взаимодействия и совместной работы в проектной команде, в частности, для совершенствования поведения и устранения конфликтных ситуаций. В случае использования программного обеспечения совместной работы, такие специализированные семинарские занятия также становятся необходимостью. В заключении отметим, что менеджер проекта с первых встреч обязан довести до членов команды принципы работы в проекте, в частности, вопросы премирования, сверхурочной работы, свободного графика, высвобождения и пр., чтобы устранить недоразумения в будущем. Определенность – залог управляемости.
Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 440; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |