Нападают — критикуют II саботируют планирование

КАК ЛЮДИ РЕАГИРУЮТ НА ТРУДНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Трудность № 6

ТРУДНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ:

Гораздо труднее поддерживать планирование, если не вы над ним работали

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ ПЛАНИРОВАНИЯ:

Чем больше вы вкладываете в планирование, тем больше оно становится вашим.

Что бы вы предпочли? Видеть, как то, что вы запланировали воплощается в реальности? Или помогать другим осуществлять их собственное планирование?

Для людей, которые хотят управлять и вести за собой других, ответом обычно является первый вариант. Лидеры видят возможности и хотят воспользоваться ими. В большинстве случаев они предпочитают реализовывать свои личные планы, а не чужие, если только то, что запланировал другой лидер, не является более полезным и увлекательным. Быть лидером в среднем звене организации означает, однако, что вам постоянно придется защищать и поддерживать чужое планирование, идеи и предложения. По сути, всем сотрудникам в организации, кроме тех, кто стоит у руля, приходится работать ради осуществления того, к чему они не имели прямого отношения.

Итак, возникает естественный вопрос: как вы собираетесь реагировать на трудность планирования? Несмотря на то что ваше собственное планирование нравится вам больше, чем чужое, но чтобы получить возможность реализовывать собственные мечты, вам практически придется научиться реализовывать мечты других.

Люди по-разному реагируют на то, что лидеры формируют планирование и привлекают их к его реализации. Ситуации, которые описаны ниже, приведены в последовательности — от самого негативного до самого позитивного отношения к планированию.

Не все будут готовы без оглядки поверить в планирование изменений, которые намереваются провести компания, даже если они привлекательны и лидер провел безупречную работу по их внедрению. Это констатация факта, который никак не свидетельствует о том, что люди являются плохими последователями. Познакомьтесь с самыми распространенными причинами, по которым люди отказываются поддерживать достойное внимания планирование.

ОНИ НЕ ПОМОГАЛИ СОЗДАВАТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ. Давайте смотреть правде в глаза. Большинство людей отрицательно относятся к переменам, а когда кто-то создает что-то новое, перемены неизбежны. Раньше я думал, что лидеры любят перемены, а их подчиненные нет. Но чем

больше опыта я набирался, тем отчетливее осознавал, что лидеры любят перемены не больше, чем те, кто должен их реализовывать, — при условии, конечно, что эта идея им не принадлежит!

Отношение людей к переменам изменяется в том случае, если люди были к ним причастны. Участие способствует возникновению чувства принадлежности. Когда вы ощущаете себя причастным, то смотрите на вещи совершенно иначе. Вы начинаете решительнее действовать, берете на себя ответственность, уделяете больше внимания своей работе. Если вы в этом сомневаетесь, то ответьте на следующий вопрос: когда вы в последний раз полировали взятый на прокат автомобиль? Такого просто не случалось. Люди больше заботятся о том, что принадлежит им.

ОНИ НЕ ПОНИМАЮТ ИДЕИ САМОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. Люди не принимают планирования, которого они не понимают. Так обычно и бывает. И даже сам факт, что лидеры в состоянии четко и убедительно сформулировать то, что запланировали, вовсе не означает, что их подчиненные сразу же все поймут и усвоят. Поэтому к каждому человеку нужен особый подход.

Кен Бланшар однажды спросил Макса Депри, автора книги «Лидерство — это искусство» («Leadership is an Art»), в чем, по его мнению, заключается роль лидера в организации. Депри ответил: «Вы должны вести себя, как учитель третьих классов: снова и снова повторять то, что запланировали и для чего, пока все не усвоят это». И если лидер действительно мудр, он доносит до людей свои идеи различными способами в различных обстоятельствах, используя многие методы.

ОНИ С ПЛАНИРОВАНИЕМ НЕ СОГЛАСНЫ. Некоторые люди реагируют на планирование изменений отрицательно, потому что думают, что это невозможно осуществить. Другие — хотя такое случается значительно реже — полагают, что все это слишком незначительно. Кто-то начинает артачиться, поскольку с того момента, как они изначально подписались под планами, те существенно его изменили. Но чаще всего главная причина связана с личностью лидера. Если люди не согласны с планированием, то, скорее всего, у них имеются проблемы с человеком, который это планирование продвигает.

Закон полного доверия, входящий в 21-й неопровержимый закон лидерства, гласит, что люди сначала доверяются лидеру, а уж потом его большой идее. Если они верят в лидера, то готовы принять все, во что верит он. Даже если их лидер продвигает не самое увлекательное планирование, люди, которые поверили в лидера, с готовностью его поддерживают. Однако не следует забывать и о существующем варианте данного закона полного доверия: независимо от качества планирования люди никогда не примут идею лидера, которому не доверяют.

ОНИ НЕ ЗНАЮТ ПЛАНИРОВАНИЯ. Когда дело доходит до результатов, нет абсолютно никакой разницы между тем, что люди не знают корпоративного планирования, и отсутствием у компании планирования вообще. Неизбежным результатом этого являются неудовлетворенность и упадок духа в коллективе.

Если с тех пор, как было сформулировано новое планирование, в вашу компанию пришли новые люди, значит, у вас работают те, кто незнаком с корпоративным планированием. Я прошу прощения, если это звучит до банальности очевидно, но подобное случается сплошь и рядом. Развивающиеся компании набирают новых сотрудников, но не предпринимают никаких мер по их ознакомлению с существующим планированием. Каждая организация должна иметь разработанный и уже внедренный процесс распространения и передачи опыта планирования.

Но даже если вы убедились, что каждый человек, являющийся частью организации, слышал о планировании, это вовсе не означает, что он его знает. Кроме того, о планах довольно часто просто забывают. Поэтому планирование должно быть четким, творческим, а главное, неукоснительно выполняться.

Представьте, что у каждого сотрудника вашей организации имеется емкость, где он хранит свои идеи по планированию. А теперь представьте, что в этой емкости есть отверстие или трещина. Поскольку все мы люди и, к сожалению, небезупречны, то невозможно избежать утечки идей. Самое лучшее, что вы можете сделать, постоянно восполнять эти емкости. Некоторым лидерам не нравится повторяться, но другой альтернативы действительно не существует, если вы хотите, чтобы все были хорошо знакомы с планированием.

ИМ КАЖЕТСЯ, ЧТО ОНИ НЕ НУЖНЫ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЗАПЛАНИРОВАННОГО. Существует три различных вида отношения, когда дело доходит до привлечения людей к реализации планов. Первый говорит: «Мы сделаем это с нами или без вас». Второй говорит: «Мы, без сомнений, хотели бы, чтобы вы нам помогли». Третий говорит: «Мы не можем сделать это без вас». Думаю, вы сами догадаетесь, какое отношение мотивирует и воодушевляет сотрудников вкладывать в работу всю душу и стараться изо всех сил.

Возможно, старомодным диктаторам когда-то и удавалось обходиться при помощи первого варианта, но сегодня такой номер не пройдет, по крайней мере, не в тех странах, где люди свободны. Второй подход может иногда возыметь действие, но он не настолько эффективен, как третий. Людьми, которые понимают, насколько важен их вклад, руководит мощный стимул, побуждающий их активно действовать даже тогда, когда они сталкиваются с трудностями и препятствиями.

Например, во время Второй мировой войны на парашютной фабрике швеи изготавливали тысячи парашютов для военных нужд. Эта работа была невероятно утомительной. Они часами просиживали за швейными машинами, сшивая километры простой белой ткани. Каждое утро работницам напоминали, что каждый стежок является маленькой частичкой спасательной операции: возможно, парашют, который они сошьют сегодня, поможет спастись их мужу, брату или сыну. Они представляли себе это и осознавали, что их труд — монотонный, утомительный и самоотверженный — необходим.

ОНИ НЕ ГОТОВЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ. Мне очень нравится комикс покойного Джеффа Макнелли, лауреата Пулитцеровской премии, карикатуриста и автора комикса «Ботинок» («Shoe»).

К сожалению, некоторые люди не готовы эмоционально, интеллектуально или профессионально взять на себя ответственность за планирование, содействовать его осуществлению. Если они хотят, но не могут этого сделать, то их можно обучить, все объяснить. Если они не хотят или не могут этого сделать, то вряд ли вы сможете чем-то им помочь.

Лидеры на 360° являются связующим информационным каналом между верхними и низшими звеньями организации. Если возникает одна из перечисленных выше проблем — люди не участвуют в планировании, не понимают его значения, не согласны с ним, не знают его, чувствуют себя ненужными для его воплощения или просто не готовы к нему, — тогда связывающий их информационный канал блокируется, и планирование лишается возможности поступать сверху от лидеров-руководителей до людей, которые находятся на низших ступенях корпоративной лестницы и, по существу, выполняют всю работу. А если до сотрудников не дойдут идеи планирования, то они никогда не осуществятся.

Дата добавления: 2015-04-29