М – Мастер или другой объект управления

М – Мастер или другой объект управления

Рис. 3.3 Схема линейной структуры управления

Функциональная структура управления (рис. 3.4.) впервые была введена в практику управляющим американской сталелитейной компании Ф. Тейлором. Этот тип структур управления основывается на том, что в пределах определенных функций управления создаются управленческие подразделения, которые передают нижестоящей ступени управления или непосредственно исполнителям обязательные для них решения.

Р – руководитель

ФЗ – функциональные подразделения

Рис. 3.4 Схема функциональной структуры управления

Главным преимуществом функциональной структуры является то, что создаются условия для компетентного принятия решений за счет специализации и профессиональной подготовленности управленческих работников. Специализированные функциональные подразделения оказывают помощь линейному руководителю. Наиболее существенными недостатками этого типа структур управления являются: нарушение принципа единоначалия

(подчиненные получают указания от нескольких функциональных руководителей, и перед ними возникает проблема выбора приоритета действий); дублирование распоряжений и коммуникаций; сложность осуществления контроля.

Линейно-функциональная структура управления (рис. 3.5) характеризуется таким разделением труда, при котором линейные звенья управления принимают решения, наделены распорядительской деятельностью, а функциональные подразделения призваны консультировать, информировать, координировать.

В структурах линейно-функционального типа действует принцип единоначалия, обеспечивается квалифицированная консультация, снижается уровень загрузки линейного руководителя, улучшаются горизонтальные коммуникации. Однако по мере роста предприятия происходит рост функциональных звеньев, усложняется межфункциональное взаимодействие, усложняются вертикальные коммуникации, процедура принятия решения занимает больше времени.

____ - отношения линейного руководства;

­­­­­­----- - отношения функционального руководства

Рис. 3.5 Схема линейно-функциональной структуры управления

Матричная структура управления (рис. 3.6). Базой для создания матричной структуры управления является линейно-функциональная. Наряду с функциональными подразделениями в линейно-функциональной создаются временные проектные группы для решения конкретных проблем. В проектную группу входят работники функциональных подразделений.

Руководители проектных групп решают, что, где и когда должно быть сделано, руководители функциональных подразделений решают, как должна члены проектных групп возвращаются в функциональные подразделения. Возможности перемещения персонала из одной проектной группы в другую обеспечивают подвижность и гибкость матричной структуры управления. Этот тип структуры управления используется фирмами, продукция которых часто меняется, а также фирмами, ведущими большие исследовательские и опытно-конструкторские работы.

1 Ц1

2 Ц2

Ц₁ и Ц₂ – конечные цели деятельности проектных групп;

1, 2 – работники функциональных подразделений, входящие в проектную группу

Рис. 3.6 Схема матричной структуры управления

Достоинствами матричной структуры можно считать: чёткое разграничение ответственности по проекту; высокую гибкость и адаптивность основного подразделения; простоту разработки и реализации единой политики.

Недостатками данного вида структур являются: высокие требования к линейным и функциональным руководителям; высокие требования к коммуникациям; трудность и длительность согласований при принятии решений; ослабление персональной ответственности и мотивации.

Дивизиональная структура управления – её суть сводится к тому, что в рамках гигантских предприятий стали создаваться производственные объединения с предоставлением им определенной самостоятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратеги развития. Ключевыми фигурами в управлении при данной структуре становятся не руководители структурных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные объединения.

При выборе структуры управления фирмой важно исходить из того, что структура должна способствовать сотрудничеству людей в достижении поставленных целей, сокращению ошибок и обеспечению удовлетворения от работы. Поэтому важно при формировании организационных структур управления исходить из следующих рекомендаций:

§ ориентация на достижение целей, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы и наличный состав сотрудников организации;

§ четкое разделение функций тех подразделений фирмы, которые отвечают за оперативные результаты, и тех, кто работают на перспективу;

§ ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях управления;

§ полная мера ответственности в рамках предоставленных прав;

§ максимум контроля при минимальном числе уровней руководства.

Мотивация

Мотивация – это основания, средства, источники и стимулы развития людей. Она является камнем преткновения для многих менеджеров. Необходимость мотивации обусловлена тем, что менеджерам приходится работать с людьми и среди людей и им важно знать причины тех или иных поступков своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их действия в русло, желательное для организации (фирмы).

Известный менеджер американского бизнеса Ли Якокка отмечает: «Менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчиненных.

Дата добавления: 2015-04-29