Явная и насущная потребность

СИЛЬНЫЕ И НАДЕЖНЫЕ ГАРАНТЫ (СПОНСОРЫ)

Слова о том, что сильное руководство в части бизнеса является критически важным фактором успеха любого информационно-управленческого проекта, стали уже расхожей фразой в этой отрасли, и проекты развертывания панелей индикаторов не составляют исключения. Активный и целеустремленный бизнесмен-гарант трепетно относится к такой системе, защищает ее и обеспечивает финансирование, решает политические проблемы, инициирует культуральные изменения и помогает располагать проекты в соответствии с их приоритетами. Исследование выявило высокий уровень корреляции между целеустремленностью такого спонсора и показателями успеха бизнес-аналитических решений, включающих в себя панели индикаторов.

Наибольший интерес представляет тот факт, что проекты с «весьма целеустремленным» спонсором имеют в два с лишним раза больше шансов на успех, чем проекты с «достаточно целеустремленным» спонсором (67% против 30%). И почти половина (46%) проектов с «достаточно целеустремленным» спонсором (следующая более низкая градация) фактически сталкивается с сильным сопротивлением. Так что такие руководители не могут поддерживать проект вполсилы или даже в три четверти силы: чтобы добиться успеха, они должны поддерживать проект на все 100%.

Спонсор должен также назначить себе доверенного помощника, который занимался бы проектом ежедневно. Такие кураторы должны посвящать этому проекту по крайней мере 50% своего рабочего времени. Как и сам спонсор, они должны пользоваться уважением и иметь хорошие связи в организации и прямую связь с ее высшим руководством. Они должны вмешиваться в ситуацию, когда дело упирается в политику, в переговоры с продавцами или в планирование бюджета. Часто таким куратором становится человек, который инициирует идею проекта и преподносит ее спонсору, влияние и репутация которого жизненно важны для успеха проекта.

Хотя наличие бизнес-куратора не связано с успехом в такой же степени, как это имеет место в отношении спонсора, максимально успешные проекты обычно все же имеют бизнес-куратора.

Этот аспект слишком элементарен, чтобы долго говорить о нем, но именно он во многом определяет успех или неудачу проекта панели индикаторов: инициативная группа должна продемонстрировать всем явную и неотложную потребность в системе управления эффективностью. В противном случае такая система не сможет укорениться в данной организации. Лучшие панели индикаторов разрешают ситуацию в отношении самой серьезной головной боли в бизнесе, которая возникает от недостатка информации и

привязки текущей деятельности к корпоративной стратегии. Как это ни парадоксально, но чем сильнее эта боль, тем выше вероятность успеха панели индикаторов. Если бизнес не жаждет информации и не интересуется способами отслеживания и управления эффективностью, проект не сможет выжить среди сильных потоков и течений, которые уже унесли в открытое море множество других технологических проектов.

Для реализации панели индикаторов существует много веских причин. Возможно, самая веская из них — то, что существующая система управления эффективностью является неэффективной. Она отслеживает ретроспективные показатели и не повышает ни прибыльность компании, ни ее доходы, ни цену акций. Или, возможно, сотрудники компании с трудом замечают обновление системы, или мало кто из менеджеров регулярно проводит анализ персональных показателей, и это показывает, что культура компании не воспринимает всерьез измерение показателей стоимости или индивидуальной ответственности.

Вот еще некоторые события и моменты, которые часто побуждают организацию развернуть панель индикаторов:

• Новый высший руководитель. Компания нанимает нового генерального директора, финансового директора или директора по информационным технологиям, привыкшего управлять организацией, используя методики управления эффективностью работы и панель индикаторов.

• Новая стратегия или инициатива. Руководителям нужно внедрить в умы сотрудников организации новую стратегию или стратегическую инициативу, чтобы направить их усилия на достижение поставленных целей и отслеживать продвижение к этим целям.

• Слияние и приобретение компаний. Образовавшаяся компания должна совместить два плохо совместимых комплекта стратегий, культур, ценностей и целей и быстро сориентировать усилия всех сотрудников в одном и том же направлении.

• Кризис в бизнесе. Существует много событий, которые могут ввергнуть организацию в кризис, и от нее требуется точная и мощная фокусировка усилий, чтобы она смогла пережить катастрофу: появление нового опасного конкурента, изменение рыночной технологии, экономический спад, природную катастрофу, неумелое финансовое руководство или, наконец, преступный умысел и т.д.

• Организационное реструктурирование. Руководители, реорганизующие группы и подразделения с целью повышения производительности или конкурентоспособности, должны объяснять свои доводы и отслеживать эффективность изменений.

• Путаница в данных. Руководители могут быть возмущены нехваткой согласованных данных, которая лишает их возможности получать ясную картину организации в любой текущий момент.

• Перестройка главных систем. Организация, которая заменяет множество унаследованных систем пакетированным бизнес-приложением, должна следить за продвижением проекта и измерять рентабельность инвестиций.

• Новые инструкции. Новые инструкции, такие как закон Сарбейн-са-Оксли или Базельское соглашение, могут побудить организации изменить свои стратегии или обновить основные процессы.

Тренеры часто мотивируют игроков принципом «Никакую выгоду нельзя получить без боли». Для панелей индикаторов эту максиму лучше сформулировать так: «ни одного проекта без боли». Найдите группу, столкнувшуюся с болезненной стратегической или информационной проблемой, — и вот вам подходящее поле для развертывания панели индикаторов.

Дата добавления: 2015-04-29