Материалы к занятию 8

Кейс «Справедливая оплата труда» [7]

Ричард – старший менеджер крупного отеля всемирно известной сети. В его подчинении находятся четыре менеджера отдела, секретарь и старший администратор обслуживающего персонала Мэдж. Мэдж непосредственно отвечает за работу штата уборщиков общественных помещений в гостинице. Она проработала здесь уже больше 25 лет и всегда отвечала за это направление.

Ричард считает, что штат уборщиков выполняет очень много работы и при этом их заработная плата очень низкая. Вместо того, чтобы решить этот вопрос официально с HR-отделом головного офиса гостиницы, возможно, через серьезные баталии, он решает эту проблему самостоятельно.

Когда Мэдж обсуждает порядок и время работы с уборщиками, высказывает им критические, дисциплинарные замечания или просит выйти на работу сверх установленного графика, Ричард очень часто вмешивается в этот процесс. Случается даже так, что он может отменить ее распоряжения относительно работы уборщиков.

Ощущая негласную поддержку Ричарда, некоторые уборщики даже не думают о том, что их обяжут работать сверх графика и иногда могут себе позволить не выйти на работу во внеурочное время.

Ричард также сам подписывает листы рабочего времени уборщиков и иногда позволяет им вписывать те часы работы, которые на самом деле не были отработаны.
В некоторых случаях, когда переработок у того или иного уборщика не было, менеджер включает в оплату обычные часы работы как работу сверхурочно, которая оплачивается чуть выше. Многие уборщики, работающие в отеле, из бедных семей и, конечно, очень нуждаются в деньгах.

Кристофер, один из менеджеров отдела, узнал о несоответствии реально отработанных рабочих часов оплате от одной из уборщиц, которой заплатили за работу в выходные дни, тогда как в реальности она не делала эту работу. Ее вообще не было на работе ни в субботу, ни в воскресенье.

Сью, еще один менеджер отдела, также узнала об этой схеме от Мэдж. Когда Сью стала обсуждать с ней этот вопрос, Мэдж сказала, что со схемой оплаты, реализуемой Ричардом, надо что-то делать, но… «Но» состояло в том, что она боялась говорить об этом с кем бы то ни было. Мэдж сама опасалась за свое место работы. Несмотря на то, что она проработала в этой гостинице уже 25 лет, у нее не было необходимого уровня образования, поэтому ни один другой отель не взял бы ее на работу на аналогичную должность.

Какое-то время спустя Кристофер и Сью, сидя за чашкой кофе в одном из баров гостиницы, обсуждали эту проблему: «Да, это ужасно, но я не могу в этой ситуации ничего предпринять. И вообще, это не моя проблема», – высказала свое мнению Сью.

Кристофер не был так уверен. Он хотел что-то предпринять и обдумывал свои действия независимо от того, что эта проблема не входит в сферу его компетенции и должностных обязанностей и, вообще, технически это не его проблема.

Вопросы

1. Как вы считаете, Ричард успешно мотивирует обслуживающий персонал гостиницы к работе?

2. К каким последствиям может привести такой способ взаимодействия с подчиненными?

3. Если бы Вы были на месте Сью или Кристофера, какие бы действия Вы предприняли?

4. Как Ваши действия и вся эта история связаны с вопросами этики?

Кейс «Временные дыры» [8]

Елена Провоторова, журнал «Секрет фирмы»

Владимирская компания «Айтек»,продающая корпоративным клиентам компьютерное оборудование и информационные технологии, основана четыре года назад. Проблема «черных дыр», через которые утекает рабочее время сотрудников, возникла через два года, когда компания стала расширяться.

Тогда был сформирован отдел продаж, в который вошли 7 менеджеров. Среди них довольно быстро определились лидеры и аутсайдеры. Ситуация типичная для многих компаний, но проблема была в том, что разрыв в производительности труда между этими двумя группами лишь увеличивался.

Поначалу в «Айтеке» решили, что просто ошиблись в людях и наняли на работу тех, для кого продажи явно не призвание. Пора было браться за чистку. Перевели на другую должность менеджера, который показал самые плачевные результаты. Однако остальные сотрудники, которые по расчетам руководства должны были вскоре подтянуться к лидерам, тем не менее, по-прежнему отставали. Тогда в компании задумались: может, проблема не только в личных качествах продавцов?

Проблема «Пустые хлопоты». «Задуматься о наших системных недоработках заставило то, что отстающим нравилась их работа, да и упрекнуть в лени их было нельзя: заняты не меньше, чем остальные, – говорит директор по развитию бизнеса компании «Айтек» Артем Лебедев. – Но почему-то их продажи в несколько раз ниже плана».

Для начала в «Айтек» решили разобраться в причинах того, что сотрудник откровенно не бездельничает, но результат показывает скромный.

Самую распространенную трудность – проблемы с мотивацией – исключили сразу. Система вознаграждения выстроена так, что менеджерам выгодно работать лучше: помимо оклада (5 тыс. руб. в месяц) им выплачиваются отчисления, увеличивающиеся пропорционально объему личных продаж. Самые успешные продавцы зарабатывают в месяц около 60 тыс. руб.

Другая возможная причина – нехватка профессиональных навыков. Как минимум базовых техник, позволяющих правильно построить диалог с клиентом и не растеряться, услышав в ответ традиционное «Спасибо, с компьютерами у нас все в порядке» или «Мы работаем с другим поставщиком».

И наконец, еще одна из возможных причин – неумение планировать рабочий день.

Подумали в компании и о том, что, возможно, имеют дело со стихийным проявлением офисного варианта «итальянской забастовки» – имитации работы. Скажем, с виду сотрудник занят и может впоследствии по минутам описать свой рабочий день. Но на деле он общается по ICQ или просматривает интернет-сайты. Ведь иногда таким «имитаторам» достаточно довольно скромного оклада, особенно если присутствие на этом рабочем месте позволяет им реализовать себя в чем-то другом.

Чтобы установить, с какой именно проблемой нужно бороться, руководство попросило отстающих ежедневно писать отчеты и указывать, сколько раз и кому они позвонили, объяснять причины отказов и сообщать, сколько времени заняли переговоры и подготовка коммерческих предложений.

Отчет о неуспеваемости. «Когда я получил отчеты, я был поражен, – говорит Артем Лебедев. – Зайдешь в отдел: казалось бы, все заняты. А затем оказывается, что за день сделано 6 звонков, подготовлено 2 коммерческих предложения и выставлен 1 счет».

«Элементарный расчет времени, затраченного на те или иные операции, согласно отчету, показал, что на работу отстающие менеджеры тратили не более 4-5 часов. А чем они занимались вторую половину рабочего дня? – удивляется Артем Лебедев. – Когда я задал этот вопрос сотрудникам, они сами были в недоумении. Тогда мы вместе попытались понять, на каком этапе происходит такая потеря, но толком так и не нашли причин этих „черных дыр"».

Руководству «Айтека», так и не нашедшему источников низкой эффективности, приходится довольствоваться предположениями. Так, одна из гипотез заключалась в том, что подобное может происходить, если менеджеру неясна цель работы и он просто не знает, как подступиться к выполнению задания. Но в этом случае речь идет о довольно рутинных процедурах, и эту причину пришлось отбросить.

Другая возможная причина: время сжигает общение с друзьями по ICQ или электронной почте. Чтобы у сотрудников не возникало соблазнов, во многих компаниях действует запрет на установку онлайновых программ для общения, а также вводится ограничение по трафику, позволяющее обмениваться текстовыми сообщениями, но не мультиками и забавными фотографиями.

Но из-за специфики работы воспользоваться этим опытом в «Айтеке» не могут. Примерно в 30 % случаев менеджеры по продажам консультируют заказчиков по ICQ. Клиенты к этому привыкли, поэтому персональный номер каждого менеджера размещен на сайте компании. Ограничения по размеру писем – тоже неоднозначный вариант: почти к каждому сообщению прикрепляются коммерческое предложение и прайс-лист.

Жить по времени. «Отчеты показали, где искать проблемы, но не способы с ними справиться, – говорит Артем Лебедев. – Первое, о чем мы подумали, – создание эффективной системы контроля. Но хотелось бы избежать крайних мер». До сих пор в «Айтеке», как и в большинстве небольших компаний, не были приняты запреты и наказания. Менять демократичную атмосферу, царящую в компании, руководство не хочет. В «Айтеке» уверены: репрессии только подталкивают сотрудников к мысли об увольнении. А затем именно такие бывшие сотрудники становятся источником негативной информации о компании. Кроме того, некоторые менеджеры честно признают, что используют время неэффективно. Значит, вопрос не в том, как наказать, а скорее в том, как помочь.

Один из популярных способов ответить на этот вопрос – тайм-менеджмент. Тренинги, семинары – стандартный путь, который выбирают многие компании. Но в «Айтеке» не склонны видеть в этом панацею: «Посетив достаточно семинаров, на своем опыте знаю, что без системного подхода отсидеть на семинаре день – пустая трата времени, – говорит Артем Лебедев. – А как составить подобную обучающую программу или, еще шире, какие условия надо создать в компании для ее эффективной реализации, мы не знаем».

Обмен опытом. Интересно, что «Айтек» не одинока. С подобными трудностями, связанными с низкой личной эффективностью, в той или иной степени сталкивались многие деловые партнеры компании. К ним-то и решили в первую очередь обратиться за советом. Рецепты оказались разнообразными.

Так, некоторые закрепляли за менеджерами наставников, которые следили за своими подопечными и указывали на ошибки. Идея хорошая, но не всем «старичкам» понравилась мысль взять на себя дополнительную нагрузку, которая к тому же не лучшим образом сказалась бы на их собственной зарплате.

Были предложения «пойти в народ» самим руководителям: провести несколько дней в отделе продаж и наблюдать, чем занимаются сотрудники. Но объективной картины открытое наблюдение не дает: при начальстве никто часами не обсуждает по телефону свои семейные дела и не просматривает развлекательные сайты.

В «Айтеке» признают, что опыта решения управленческих задач им не хватает, поэтому не выработан четкий план действий: с чего начинать, какие шаги и в какой последовательности стоит предпринимать.

«Мы знаем, что с такими же сложностями сталкиваются многие компании, – говорит Артем Лебедев. – Поэтому прибегать к увольнениям, не разобравшись в ситуации, не хотим. Во-первых, найти адекватную замену человеку не так просто. Во-вторых, если это системная проблема, то нужно разобраться в ее сути, потому что в противном случае нас замучают рецидивы».

Вопросы

1. Как правильно понять, на каком этапе происходит потеря времени?

2. Как помочь менеджерам правильно спланировать свой день?

3. Как организовать систему так, чтобы исключить «черные дыры» и повысить личную эффективность персонала?

Занятие 9. Основы социального партнерства. Составление коллективного договора. (Деловая игра «Коллективные переговоры»)

Понятие о системе социального партнерства в РФ. Коллективный договор. Трудовые споры и порядок их разрешения. Предупреждение и разрешение трудовых конфликтов. Взаимодействие с органами, пред­с­тав­ля­ющими интересы работников. Информирование работников, сбор и ис­пол­ь­зование предложений работников. Условия труда в контексте социального партнерства (условия труда и быта, питание и транспорт). Техника безопасности, медицинская помощь, страхование, отпуск, пенсионные планы.

Цель: познакомить студентов с основами социального партнерства и основными документами, отражающими социальное партнерство.

Для работы на практическом занятии студенты должны прослушать и прочитать лекцию «Основы социального партнерства в РФ», ответить на вопросы для самопроверки.

Дата добавления: 2015-04-29