Подбор персонала. Адаптация: сущность и виды

«Без нужных людей ни одна организация не может достичь своих целей и выжить»

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость планирования материальных, информационных, технических и прочих затрат также является вполне очевидной. Но, что касается планирования трудовых ресурсов, то, как правило, оно ведется не всегда надлежащим образом.

Персонал – это основной штатный состав работников. Планирование персонала выступает важнейшим этапом в формировании штатного расписания предприятия, организации или фирмы. Оно состоит из следующих этапов:

1) Определения объема выполняемых работ;

2) Определения штатных нормативов на выполнение работ;

3) Оценки наличия трудовых ресурсов;

4) Определения недостающей штатной численности персонала.

Когда намечена цель функционирования хозяйства, построена идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции – подбора кадров.

Важность этой работы очевидна. Однако в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро занятости, внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучшее место пустеет, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, то есть четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора и оценки кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая функция.

Различают три основных метода подбора кадров:

1) набор – назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работника, ранее в ней не работающего. Нет никаких ограничений, но происходит оценка общей пригодности кандидата к управленческой деятельности;

2) выдвижение – перемещение работника, при котором изменяется название должности и изменяется уровень управления (перемещение работника по вертикали);

3) ротация – перемещение, при котором либо название должности остается неизменным, меняется место работы, либо меняется должность, но уровень управления остается прежним (перемещение работника по горизонтали).

Наиболее «дешевыми» способами подбора являются выдвижение и ротация. Это аргументируется тем, что специалиста не нужно знакомить с традициями предприятия, не нужно много времени тратить на прием и беседы. Он уже знает, чего именно от него ожидает руководство. Его, в свою очередь, знают и поддерживают коллеги по работе. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору.

Таким образом, на следующем этапе менеджмента персонала выступает отбор персонала. Критерии отбора сотрудников можно свести в таблицу.

Таблица 1 Критерии отбора персонала и характеризующие показатели

Критерии отбора	Характеризующие показатели
Образование и производственный опыт:	Образование Производственный опыт Ручной труд Работа автономно, под началом Ответственность за издержки производства Управление персоналом Совместная работа
Поведение (манера держаться):	Внешний вид Уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность, самостоятельность) Адаптированность и контактность Уравновешенность Справедливость и честность Кооперативность
Целеустремленность:	Желание к повышению по службе (карьера) Инициатива Готовность к выполнению заданий Усердие Способность к дальнейшему образованию
Интеллектуальные способности:	Сообразительность (внимательность) Мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению) Реакция на действия Уровень суждений Умение вести переговоры
Манера разговора:	Находчивость Многословность Ясность изложения мыслей
Профессиональная пригодность:	Специальная Личная

При наборе кадров важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации.

Одной из главных целей управления персоналом является использование личностного потенциала каждого работника. Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда.

Следующий этап – адаптация. Адаптация есть приспособление сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. Различают следующие этапы адаптации: ознакомительный (продолжительностью примерно в 1 месяц, когда работник может продемонстрировать свои возможности); оценочный (продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом); интеграция в организацию. Процесс адаптации облегчается участием в нем руководителя. Он может назначить «опекуна», при необходимости беседовать с работниками.

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптации. По направленности – профессиональную (овладение профессией, тонкостями, спецификой, навыками труда и т.д.); психофизиологическую (адаптация к условиям труда, режиму труда и отдыха); социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу, его нормам, к руководству, коллегам.

Следующий этап менеджмента персонала – обучение. Обучение имеет две основные формы: с отрывом от производства и на рабочем месте (без отрыва). Крупные организации на Западе затрачивают на обучение до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10-15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного человека тратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Следующий этап – оценка персонала. Эффективная оценка персонала является важной частью менеджмента, она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %, произвести правильную перестановку: перемещения, увольнения, зачислить в состав резерва на выдвижение, осуществить моральное и материальное стимулирование, рекомендовать повышение квалификации и переподготовку. Кроме того, это позволит совершенствовать организацию управленческого труда, способы и методы работы с людьми. Оценка труда и рабочего места служит для исследования различных трудовых функций на предприятии с тем, чтобы выяснить их соотношение друг с другом по содержанию либо по предъявляемым к ним требованиям.

Методы оценки управленческих работников можно разделить на три группы: качественные, количественные и комбинированные. В практической работе они должны использоваться комплексно. В основе любой оценки включают: материалы анкетных данных кандидата; письменную или устную его характеристику; оценку выполнения обязанностей аттестуемого (кандидата); мнения и отзывы о нем руководителя и коллег по работе; личные беседы с аттестуемым и т.д.

Комплексная оценка качеств руководителей и специалистов позволяет выявить более широкий спектр необходимых качеств, количественно соизмерить качества разных работников и сделать более обоснованные выводы о соответствии занимаемой должности, необходимости продвижения по службе, порядке дальнейшего использования кадров и т.д.

Эффективным методом оценки кадров является их аттестация. Аттестация проводится периодически один раз в три-пять лет. Для этого создается специальная аттестационная комиссия, в состав которой входят наиболее опытные, авторитетные специалисты и представители общественных организаций. Это плановое мероприятие, утвержденное Министерством Сельского хозяйства РБ или РФ. При аттестации должна быть создана доброжелательная атмосфера способствующая объективности оценки. Главная задача аттестации – это расстановка и рациональное использование управленческих кадров.

В состав комиссии входят 5-9 человек (нечетное число). Включает она в себя ведущих специалистов, руководителей подразделений, передовых работников, председателей профкома. Председателем комиссии назначается один из главных специалистов (в большинстве это – главные экономисты). Не подлежат аттестации беременные женщины или находящиеся по уходу за детьми, молодые специалисты, проработавшие менее года (но молодые специалисты могут входить в состав аттестационной комиссии). Приказ издается не менее чем за месяц до проведения аттестации.

	Планирование трудовых ресурсов
1. Определение объема выполняемых работ, Ор	2. Выявление штатных нормативов на выполнение работ, Nч	3. Оценка наличия трудовых ресурсов, Nк	4. Определение требуемой численности работников Np = Op/ Nч - Nк
		Подбор
Способы подбора
Внешний	Внутренний	Внутренний
1. Набор, прием на работу лиц, ранее в организации не работавших	2. Выдвижение, перемещение работников по вертикали	3. Ротация, перемещение работников по горизонтали
		Отбор
Качества работников
Деловые	Профессиональные	Личностные
		Обучение
		Оценка трудовой деятельности
по результатам труда	по степени использования работниками своего потенциала	по степени коммуника-бельности	в зависимости от личных достижений	аттестация
Повышение	Понижение	Перевод	Увольнение

Рисунок 1 Схема последовательности управления трудовыми ресурсами

Аттестационная комиссия должна получить все документы на аттестуемого, производственную характеристику. На каждого аттестуемого оформляется аттестационный лист. Лист и приказы готовит инспектор по кадрам. На заседании аттестационной комиссии выставляется оценка на соответствие занимаемой должности; несоответствие занимаемой должности; аттестация условно с последующей аттестацией через год; присвоение разряда по оплате труда; может быть рекомендован к продвижению по должности или нет.

Результаты принятого комиссией решения оформляются приказом и вывешиваются.

Если аттестуемый не соответствует занимаемой должности, тогда возможно предпринять несколько вариантов: уволить, понизить, перевести на другую должность, рекомендовать повысить свою квалификацию.

Таблица 2 Цели повышения квалификации кадров

Основные	Дополнительные
Передача: . профессиональных знаний; . общеобразовательных знаний; . знаний в области методики работы.	Обучение: . установлению и поддержанию контактов; . проведению переговоров; . методам приобретения новых знаний; . методам развития способностей и умению контролировать свои эмоции; . организации отдыха и сохранению хорошей физической формы; . эстетическому восприятию окружающего.

В Японии менеджеры на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов – 85 %, введению новых технологий уделяют 45 % времени, а продвижению на новые рынки – 20 %.

Дата добавления: 2015-04-29