Характеристика организации как системы

В экономике организация (фирма, предприятие) является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интере­сы посредством производства (путем соединения факторов производства и управления ими) и реализации товаров (услуг) на рынке. Поскольку каждая организация имеет, как правило, несколько целей, для достижения которых требуются достиже­ния промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем.

Любая система характеризуется, по крайней мере, тремя эле­ментами:

· входом в систему (поступающие ресурсы);

· процессом преобразования ресурсов в продукт (услугу);

· выходом из системы (продукт).

Очевидно, что соединение этих элементов определенными материально-вещественными и информационными связями, порядком их взаимодействия образует структуру и целостность системы. Удаление любого из элементов или изменение их свойств разрушает данную систему или преобразует ее в другую.

В системе управления обязательно присутствует субъект (орган) управления, соединенный с элементами объекта управ­ления информационными (прямыми и обратными) связями (рис. 1).

Объект управления

Рис. 1. Информационная модель системы управления предприятием.

Практически любые системы управления являются слож­ными, их характеризуют следующие свойства:

· большое число элементов;

· между элементами циркулируют не только вещество и энергия, но и сигналы (информация);

· наличие нескольких, в том числе противоречивых, целей;

· несколько уровней и способов достижения;

· несовпадение интересов групп субъектов;

· наличие элементов, функционирующих в условиях неоп­ределенности;

· невозможность одному наблюдателю одновременно охва­тить и описать количественно взаимосвязи между элементами.

Сложность объектов управления и среды, воздействующей на них, обусловливает вероятностный характер систем управле­ния. Взаимосвязь с внешней средой и зависимость от нее — важные свойства организации. Они определяют открытость организации как системы.

Для исследования сложных систем применяют декомпози­цию — разделение системы на части (подсистемы), которые рассматривают как самостоятельные объекты. Декомпозиция — это анализ систем по различным целям, функциям, способам достижения целей и др. В производственной организации мож­но выделить подсистемы маркетинга, собственно производства, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, финансов, менеджмент (управление персоналом) и др.

Каждую из этих подсистем можно рассматривать как систе­му управления.

В производстве можно выделить подсистемы технологиче­ской подготовки производства, основного и вспомогательного производства, материально-технического снабжения, контроля качества и др. Эти подсистемы охватывают производственные функции, каждая из которых требует управления. В системе управления можно выделить целевые подсистемы: управление ресурсами, управление качеством, управление охраной окру­жающей среды, управление развитием производства (иннова­циями), управление развитием комплекса и др. В каждой из этих подсистем реализуется ряд целей, например, в управлении развитием коллектива или человеческими ресурсами целями являются отбор кадров, оценка их профессиональных качеств, обучение и повышение квалификации, материальное и мораль­ное стимулирование и т. д.

Функциональные подсистемы включают сущность и содер­жание управленческой деятельности, состав решаемых задач управления и, как правило, соответствуют организационной структуре управления.

Типичные функциональные подсистемы — маркетинг, фи­нансы, бухгалтерский учет, которые обособлены в специальных подразделениях организации. Целевые подсистемы обычно не имеют соответствующих подразделений в аппарате управления, однако их функции закрепляются за линейными и функцио­нальными подразделениями.

При программно-целевом управлении создаются специаль­ные органы, обеспечивающие достижение главных целей коор­динацией всех функций во всех подразделениях, имеющих от­ношение к достижению целей.

Важнейшая характеристика системы управления — ее структура.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информацион­ными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение: организационная струк­тура (оргструктура) системы управления — это целостная сово­купность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Организационная структура управления отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления.

Оргструктура управления базируется на структуре производ­ства. Средством построения и рационализации организацион­ных структур служат моделирование информационных процес­сов и построение рациональных информационных структур управления. Понятия организационной и информационной структур управления тесно связаны, поскольку управление — информационный процесс между объектами и органом управ­ления, образующими организационную структуру. Организаци­онная структура в большей степени имеет отношение к разде­лению труда в сфере управления, проявляющемуся в обособле­нии отдельных звеньев или подразделений органа управления и устойчивости связей как между собой, так и с объектами управления. Информационная структура управления призвана отражать развитие производства и возникающие в связи с этим новые функции и задачи управления, которые в силу уже сло­жившихся связей, закрепленных соответствующими нормами, могут вступать в противоречие с действующей организацион­ной структурой. Информационная структура управления, таким образом, характеризует внутреннее строение и взаимосвязь функций и задач управления с производственными процессами; количественная формализация этих взаимосвязей определяет в значительной степени управляемость производственных про­цессов. Совершенствование организационных структур осуще­ствляется посредством совершенствования информационных структур управления (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь структур производства и управления в организации

Неоднократно подчеркивавшийся выше информационный характер управленческой деятельности делает очевидными зна­чение и роль совершенствования информационных процессов для эффективности управления. В настоящее время это связано с использованием информационных технологий, выводящих предприятие на новый уровень управления, что обеспечивается устранением промежуточных звеньев обработки информации, доступом к огромному количеству разнообразной информации вообще и практически мгновенным доступом к необходимой информации внутри фирмы.

Работа предприятия опирается на три функциональные об­ласти управления: планирование деятельности предприятия, техническое проектирование и производственные планирова­ние и контроль. Само предприятие выполняет четвертую функ­цию — физическое производство. Эти четыре функции пере­крываются, и обеспечение их интеграции путем адекватного обмена информационным продуктом может рассматриваться как пятая функция (рис 3).

Современные информационные технологии для управления фирмой позволяют автоматизировать важнейшие управленче­ские процессы на предприятии — от финансов, производства и сбыта до управления персоналом и объединить их в единую сеть, функционирующую подобно нервной системе живого ор­ганизма. При этом система управления способна чутко реагиро­вать на изменение внутренней и внешней среды организации.[1]

Рис. 3. Логическая структура предприятия, интегрированного на базе информационных технологий.

2. Характеристика миссии организации: содержание, роль, факторы, примеры.

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию.

Следует подчеркнуть, что миссия организации — это скорее философское понятие, нежели управленческое. Однако она предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, ее традиции, подход менеджеров к принятию решений, т. о. та уникальность, которая делает орга­низацию неповторимой, отличной от других. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется. На формирование миссии влияют:

· собственники фирмы, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы и интересы;

· сотрудники фирмы, непосредственно создающие про­дукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспе­чивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решаю­щие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;

· покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов,

· деловые партнеры фирмы, оказывающие определенные коммерческие услуги фирме и своих интересах;

· внешняя среда организации, требующая от фирмы поддержки для формирования социальной и экологической среды обитания фирмы.

При формировании миссии фирмы необходимо учитывать интересы всех пяти указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформули­рованная миссия показывает отличие фирмы от других, подоб­ных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная адми­нистрацией компании для организации работы; сфера деятель­ности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стре­мится организация; технологические возможности фирмы.

Таким образом, миссия — это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь направ­ление движения организации с учетом ее внешних и внутрен­них условий.

Миссия организации в известной степени влияет на про­гноз действия фирмы, который определяется рыночными усло­виями и выбранным сроком существования фирмы. Именно здесь раскрывается управленческое содержание миссии, по­скольку миссия — это совокупность стратегий, которые выра­батывает администрация компании для достижения глобальных целей.[2]

Прежде чем разрабатывать стратегию любой фирмы, необходимо определить предназначение данной фирмы, сформулировать роль и место фирмы на рынке, сферу ее деятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые она собирается предоставлять или уже предоставляет.

Таблица 1 – Примеры формулировок миссии

Организация	Миссия
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Ювелирно-художественная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком.
Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро	Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду
Компания, производящая оборудование для офисов	Наша цель – это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста

С теоретической точки зрения, данные задачи кажутся абсолютно простыми и доступными любому менеджеру низшего звена, но если обратиться к практике функционирования компаний на российском рынке, то можно увидеть, что даже топ-менеджеры не всегда понимают значение миссии для стратегического управления организацией.[3]

Для того чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: “Что, у кого и как мы удовлетворяем?”

Миссия предприятия – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: “Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?” (рис. 4)

Рис. 4. Формулировка миссии организации

Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

- она действительно может помочь предприятию стать лучше;

- в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;

- ее разделяют большинство сотрудников предприятия.[4]

Поскольку степень детализации миссии все-таки зависит от конкретной компании и ситуации на рынках, где она работает, эксперты рекомендуют, при разработке миссии, учитывать четыре основных стратегических цели, которые стоят перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты компании относительно каждой из этих целей:

1. Общественная. Вклад компании в местное сообщество и решение компанией конкретных общественных проблем.

2. Клиентская (потребительская). Удовлетворение конкретных запросов конкретных клиентов. Учет потребностей поставщиков и партнеров.

3. Организационная (административно-территориальная). Удовлетворение запросов конкретной организационной (или административно-территориальной) системы, в структуре которой работает данная организация.

4. Предпринимательская. Выполнение условий устойчивого развития бизнеса компании, путем удовлетворения потребностей его участников и совладельцев.

Особенно активно подход четырех стратегических целей используют российские промышленные компании и банки, поскольку их работа в значительной степени затрагивает жизнь и финансовую деятельность населения регионов, в которых эти компании работают, и сопряжена с нанесением вреда окружающей среде. Многие российские компании при формулировке миссии с учетом четырех указанных стратегических целей, делают особенный акцент на перечислении сфер своей ответственности, а также целевых групп, перед которыми эта ответственность возникает. Таким образом, с помощью миссии, компании сообщают местному сообществу, какой конкретно вклад они готовы внести в его развитие и за какие аспекты своей деятельности они готовы отвечать собственной репутацией и потенциальным доходом. [5]

Примерами удачной формулировки каждой из четырех стратегических целей в миссии компании могут служить фрагменты миссий ЮКОС, Газпром, Сибнефть, и Альфа-Банк.

ЮКОС - общественная цель. Мы ответственны:

-друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании;

-перед потребителями за качество продукции и услуг;

-перед партнерами за выполнение своих обязательств;

-перед регионами деятельности за рост их благосостояния и разумное природопользование;

- перед страной за использование природных ресурсов в целях ее процветания;

- перед международным сообществом за сохранение экологии регионов, в которых Компания ведет свою деятельность своего персонала.

Альфа-Банк – клиентская цель. Мы видим своей основной целью предоставление каждому клиенту полного комплекса самых современных банковских продуктов и услуг при постоянном внедрении новейших достижений в области информационных технологий, совершенствовании бизнес-процессов и повышении уровня сервиса.

Все клиенты банка - как частные лица, так и крупнейшие корпорации - могут всегда рассчитывать на получение первоклассных банковских услуг.

Дорожа безупречной деловой репутацией, мы будем и впредь выполнять все обязательства перед своими клиентами.

Газпром - организационная цель. Высшей целью экономической стратегии ОАО "Газпром" является повышение капитализации Общества. Предполагается реализовать эту стратегию через совершенствование законодательства Российской Федерации, либерализацию рынка акций ОАО "Газпром", сближение уровня цен на акции в России и за рубежом, предоставление возможности увеличения иностранного участия в уставном капитале Общества до 20%, облегчение процедуры купли-продажи акций. Этому будет способствовать также совершенствование корпоративного управления посредством разработки нормативных документов Общества, регламентирующих процедуры принятия управленческих решений и взаимоотношения с различными социальными группами.

Сибнефть - предпринимательская цель. Быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Для соблюдения баланса между реальностью, стремлениями компании и требованиями рынка, руководству компании, после определения подхода к формулировке миссии и четырех стратегических целей, имеет смысл "протестировать" полученную миссию на предмет соответствия трем требованиям. Для удобства запоминания, эксперты российского консультационного центра "Бизнес-Инжиниринг" определили их как "МОГУ", "ХОЧУ" и "НАДО":

- Определяется ли миссия компании ее конкурентными преимуществами ("МОГУ");

- Отражает ли миссия компании ее ожидания, принципы и ценности ("ХОЧУ");

- Основана ли миссия компании на потребностях рынка ("НАДО").[6]

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: Какова главная цель организации?

Пример определения миссии фирмы является «Наше кредо» фирмы Johnson & Johnson:

«Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерям и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно.

Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойную прибыль.

Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией.

Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона.

Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом.

Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов.

Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы.

Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться.

Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи.

Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход».

Г. Форд определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он хорошо понимал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать, прежде всего, проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширение рынка, рост объема продаж и др.

Миссия известной компании Eastman Kodak звучит так: "Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении". Здесь мы видим, что в заявлении прослеживается основная долгосрочная цель компании - "стать мировым лидером", но также конкретизируется в какой отрасли. В то же время, несмотря на то, что мы знаем эту компанию больше как производителя фотопродукции, руководство компании не ограничивает себя только этой продукцией.[7]

Задача.

Определите общую степень риска в следующей ситуа­ции.

Для осуществления производственного процесса необходимо бесперебойное обеспечение сырьем, электроэнергией и комплек­тующими изделиями. Надежность поставщика сырья (вероят­ность своевременной поставки сырья определенного качества) оценивается как 0,95, поставщика комплектующих - 0,9. Веро­ятность бесперебойной работы энергосистемы - 0,97. Производ­ственный риск выражается в остановке производственного про­цесса.

1. Правило поглощения рисков: если риски относятся к одной области деятельности, но проявление негативных факторов происходит независимо друг от друга, то вероятность их проявления оценивается по максимальному значению:

Р_о = max{ p_i },

где Р_о — общая мера риска в данной области;

p_i — степень частных рисков в данной области.[8]

Производственный риск выражается в остановке производственного процесса, т.е. мера риска является общей. Однако работа электростанции не связана с деятельностью поставщиков. Поэтому общая степень риска оценивается по максимальному из возможных значений:

Р_с = 1 — 0,95 = 0,05 – мера риска поставщика сырья;

р_к = 1 — 0,9 = 0,1 – мера риска поставщика комплектующих;

р_э = 1 — 0,97 = 0,03 – мера риска энергосистемы.

Максимальная степень риска составляет 0,1.

Ответ: общая степень риска (вероятность остановки производственного процесса) составляет 0,1.

Дата добавления: 2015-03-31