Семінарсько-практичне заняття 13. Соціальне партнерство в організації

1. Інтереси роботодавця і працівників: спільність і розбіжність, імовірність виникнення і загострення конфліктів.

2. Критика у діловому спілкуванні.

3. Види внутрішньо-організаційних конфліктів.

4. Конфлікт як процес. Стратегії подолання конфліктів.

5. Об’єктивні передумови виникнення соціального партнерства та чинники його розвитку.

6. Колективний договір як головний засіб зміцнення соціального партнерства.

7. Соціальна відповідальність менеджера перед суспільством, колективом та окремим працівником.

Завдання 13.1. За наступним діалогом керівника з підлеглим дайте обґрунтовані відповіді на поставлені питання:

1. Сформулюйте основні правила критики.

2. Проаналізуйте наведені варіанти ділової бесіди і виділіть ті елементи діалогу, в яких керівник порушує правила критики.

3. Чи має право керівник на критику в даній ситуації? Які правила критики порушив керівник?

4. По кожному з виявлених моментів порушень продемонструйте, як повинен був поводитися керівник.

5. Складіть логічну схему послідовності застосування правил критики.

Діючи особи: А. – начальник відділу; В. – заступник начальника відділу; С. – молодий співробітник відділу.

А.: Звертається до С.: «Д. говорив, що із-за якогось безглуздя з вашого боку не відбулося підписання договору із замовником». Звертається до В.: «І в цьому він весь! Нічого серйозного доручити не можна». Звертається до С.: «Я у твої роки такі проблеми як горішки лускав!»

С.: «Пане А! Але ж ви…»

А.: «Не перебивайте мене! Пане В.! Але ж він недурний хлопець. Пам’ятаєш, як він допоміг нам при розробці останнього проекту? Гаразд. Справу, в принципі, виправити можна. Візьміть на себе підготовку договору. Доручив би я виправити дану ситуацію С., так він дров наламає, як і в цей раз.»

С.: «Пане А.! Дозвольте мені…»

А.: «Все, розмову закінчено.»

Завдання 13.2. Розгляньте наведені нижче ситуації і складіть карти конфлікту. Продумайте та підготуйте до обговорення в аудиторії наступні питання:

1. Переваги вивченого методу, галузь його застосування і обмеження.

2. Досвід, отриманий при виконанні вправи.

Ситуація 1. В організації звільнилася посада начальника одного з відділів. На цю посаду претендують двоє співробітників, що мають високу кваліфікацію і достатній стаж роботи на цьому підприємстві, – Іванов та Сидоров.

Керівник доручає секретарю визвати претендентів на нараду, на якій має бути прийняте рішення. В зазначений час з’явився лише Іванов.

Керівник дуже здивувався і почав з’ясовувати, що трапилося. Виявилося, що секретар повідомив про нараду лише Іванову і попросив його передати інформацію Сидорову. Іванов пообіцяв, проте зразу Сидорова не застав, а пізніше не зміг цього зробити, бо сам терміново виїхав в іншу організацію. Керівник послав секретаря до Сидорова, проте того на місці не було, і нараду відклали до наступного тижня. Керівник суворо відчитав секретаря і велів йому особисто сповістити другого претендента про час зустрічі.

Дізнавшись від секретаря про те, що трапилося, Сидоров вирішив, що його суперник навмисно не повідомив про нараду, і поділився своїми міркуваннями з колегами. Думки співробітників розділилися: хтось погодився із Сидоровим, інші вважали, що у всьому винний секретар. А хтось повідомив Іванову, що Сидоров налаштовує колег проти нього. І почалося. Обидва претендента «поза очі» звинувачували один одного в наклепі, згадували старі образи, скрупульозно враховували нові.

До моменту вирішальної наради, яка знов була відкладена, на цей раз із-за зайнятості керівника, Іванов і Сидоров справляли враження давніх ворогів.

Ситуація 2. Фірма імпортує продовольчі товари і здійснює оптове постачання підприємствам роздрібної торгівлі. Завданням відділу збуту є удосконалення торгівельних операцій з клієнтами – роздрібними продавцями. Перед відділом стоїть завдання кожен рік збільшувати обіг не менш, ніж на 30%. Фірма працює на висококонкурентному ринку, клієнти мають можливість обирати постачальника, тому менеджерам зі збуту доводиться працювати інтенсивно. Фірма існує вже кілька років, має налагоджену мережу клієнтів. На її підтримання відводиться основна частка робочого часу і зусиль. Крім того, завдання збільшення товарообігу потребує пошуку нових каналів збуту.

Півтора роки тому у відділ збуту був прийнятий один співробітник на посаду менеджера. Добре освічена, ерудована і не позбавлена привабливості молода людина швидко увійшла до колективу. Навколо нього утворилася група молоді, що об’єднана загальним спортивним інтересом. Новому менеджеру була передана частина клієнтської бази, проте недостатня для виконання планових завдань. Новому співробітнику необхідно було всі свої сили направити на пошук і залучення нових клієнтів.

Володіючи середнім рівнем розвитку комунікативних навиків і незначним досвідом роботи на цьому ринку, новий співробітник ледве справлявся зі своїми завданнями. Він витрачав значно більше зусиль на отримання тих результатів, яких досвідчені менеджери добиваються з легкістю. Начальник відділу кілька разів указував йому на прорахунки і упущення в роботі. Оскільки оплата праці у фірмі залежить від об'єму продажів, то і заробіток у нього був менше, ніж у решти менеджерів, що показують кращі результати. Проте у цього співробітника склалося враження, що начальник відділу ставиться до нього упереджено, оцінює його заслуги несправедливо.

Спочатку ображений менеджер обмежувався «кулуарними» проявами своєї невдоволеності, а потім зайняв відкриту конфронтаційну позицію. Кілька разів у присутності інших співробітників дорікав начальнику відділу в дріб'язкових причіпках, скептично висловлювався про його здатність керувати відділом, уїдливо критикував його розпорядження. Спроби начальника відділу з’ясувати стосунки успіху не мали. В колективі відділу намітився розкол, оскільки частина молодих співробітників явно співчувала своєму колезі й була готова прийняти його сторону, якщо конфлікт буде розвиватися і надалі.

Методичні поради. Аналіз конфлікту включає в себе як мінімум наступні питання:

- учасники: хто конфліктує, що вони за люди?

- якими є їх вимоги один до одного?

- якою є мотивація: навіщо їм все це потрібно і наскільки це важливо?

- якими ресурсами, що необхідні для досягнення цілі, вони володіють?

На основі проведеного аналізу приймається рішення про спосіб розв’язання конфлікту і здійснюється послідовна реалізація вибраної стратегії.

Австралійські конфліктологи Х. Корнелиус и Ш. Фейр запропонували ефективний методичний прийом аналізу конфліктної ситуації – складання карти конфлікту (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Карта конфлікту

Карта конфлікту – це графічне зображення елементів конфліктного зіткнення з визначенням проблеми, що потребує вирішення, з констатацією інтересів і страхів сторін. В процесі її складання чітко формулюються проблеми і позиції учасників.

Карта конфлікту складається в три етапи.

Етап 1. Визначення предмету конфлікту. В загальних рисах опишіть проблему. Із-за чого виникла суперечка, з приводу чого висказувалися різні думки? Не варто глибоко вдаватися в проблему або шукати вихід. Опишіть, що є предметом конфлікту: не що треба робити, а що є основою розбрату. Предмет може бути не один. На кожен предмет варто скласти окрему карту, якщо не вдалося узгодити позиції.

Етап 2. Визначення опонентів, що втягнуті в конфлікт. Вирішіть, хто представляє головні сторони конфлікту. Складіть список дійових осіб. Якщо група має єдині вимоги, потреби, її на карті можна визначити як одну особу. Дайте кожному учаснику конфлікту яке-небудь веселе (в жодному випадку образливе) найменування, яке підкреслить їх сильні сторони і позитивні наміри в цьому конфлікті.

Намалюйте навколо проблеми і основних учасників замкнену криву і позначте де, в якому організаційному, соціальному просторі відбувається конфлікт (у відділі, між відділами, між керівництвом і підлеглими, профспілками або адміністрацією, тощо). Визначте і позначте, в яких бізнес-процесах приймають участь конфліктуючі сторони, які цілі і завдання ними вирішуються.

Домалюйте (за необхідності) навколо учасників кілька основних «підтримуючих» або «співчуваючих» учасників, які знаходяться з основними учасниками в дружніх стосунках.

Етап 3. Визначення справжніх інтересів опонентів. Завдання третього етапу – з’ясування мотивації, що приховується за позиціями опонентів. Необхідно перерахувати потреби і побоювання кожного учасника. Так формуються можливості для створення великої кількості взаємовигідних рішень.

Одна і та ж сама потреба може відноситися до кількох або всіх учасників. В цьому випадку вона записується всім, що свідчить про спільність інтересів. Не плутайте потреби з позиціями!

Предметом побоювань часто бувають фізична безпека, фінансові збитки, втрата членства в групі, втрата контролю і влади, небажання потрапляти в залежність від когось, втрата пошани, засудження, приниження, втрата можливості реалізувати себе тощо.

Для того, щоб отримати максимум користі зі складання карти конфлікту, зверніть увагу на наступні рекомендації:

- здійснюйте пошук нової інформації, нового розуміння;

- шукайте спільну «точку опори» - спільні потреби і інтереси;

- шукайте спільну точку зору, що поділяється всіма учасниками;

- поєднуйте різні цінності в перспективі. Які цінності та ідеї можуть стати частиною спільних поглядів, наскільки вони важливі для кожної зі сторін?

- шукайте приховані каталізатори, такі, як індивідуальні блага, одержувані однією стороною при певних варіантах рішення;

- вишукуйте найбільш складні ділянки, що вимагають невідкладної уваги;

- шукайте і стимулюйте передумови виграшу для всіх;

- пропонуйте варіанти рішення, що мають елементи виграшу для всіх.

Завдання 13.3. Керівники в середньому витрачають до 20% свого робочого часу на розв’язування різного роду конфліктів. В умовах кризи в організації, загрози банкрутства, коли виникає ситуація підвищеної конфліктності, керівникам особливо складно знайти вірне рішення.

Прочитайте і продумайте два інтерв’ю з генеральними директорами великих підприємств. Підготуйте відповідь на наступні питання:

1. Чи можна зробити якісь висновки відносно стабільності і успіху в діяльності даних організацій?

2. Чи можна віднести обох директорів до розряду ефективних і професійно придатних керівників? Обґрунтуйте свої висновки. Вкажіть на резерви успіху, які не використовуються ними.

3. Як будувати свою роботу поряд з людиною, яка є неприємною вам за своїми манерами, зовнішнім виглядом, звичками?

4. Як мають поводитися підлеглі, щоб не провокувати конфлікти з безпосереднім керівником?

5. Які спостереження, висновки ви могли б ще додати до обговорення даних інтерв’ю.

Інтерв’ю з генеральним директором №1.

Питання: Яким чином Ви знаходите вирішення конфліктів всередині Вашої організації?

Відповідь: Я не збираюся витрачати час на розв’язування конфліктів.

Питання: Як складаються Ваші відносини з підлеглими?

Відповідь: Я постійно їм говорю, що вони бездіяльні, ліниві працівники; у нас немає кадрів; у мене відсутні помічники; мені приходиться працювати самому за всіх.

Інтерв’ю з генеральним директором №2.

Питання: Чому Ви звільнили свого заступника?

Відповідь: Ви розумієте, він з самого початку мене роздратовував!

Питання: Чим він Вас дратував?

Відповідь: Мене дратувало в ньому все! Якби ви бачили, як він п’є каву, як розгортує цукерки, як шарудить паперами! Я його звільнив, нічого не сказав.

Питання: Хто у Вашій фірмі, окрім Вас, приймає рішення?

Відповідь: Всі рішення приймаю Я!

Висновок автора інтерв’ю: Працівники сучасних українських підприємств не захищені ні в особистому плані, ні в правовому. Вони у всевладді перших керівників, не навчених культурі управлінської праці.

Завдання 13.4. Процедура розгляду скарг.

Уявіть себе директором невеличкого підприємства, у штаті якого налічується 30 осіб. На підприємстві поки що відсутні профспілки. Вам необхідно оволодіти процедурою для опрацювання скарг.

Продумайте та підготуйте до обговорення в аудиторії: які проблеми та наслідки матиме розгляд скарг, що надійшли від працівників.

Завдання 13.5. Предмет переговорів при укладанні колективного договору.

Трудове законодавство встановлює категорії пунктів, що можуть бути предметом переговорів при укладанні колективного договору: примусові, добровільні та незаконні.

Викласти зміст законодавчих норм, які регламентують відповідальність сторін колективного договору.

Продумайте, які саме пункти містить кожна категорія і заповніть таблицю 13.1:

Таблиця 13.1

Зміст пунктів колективного договору

Примусові	Добровільні	Незаконні

Дата добавления: 2015-05-22