Класифікація методів мотивації

Неекономічні методи мотивації

До неекономічних методів мотивації належать організаційні й морально-психологічні (табл. 4.1).

Організаційні методи передбачають насамперед залучення працівників до участі у справах організації, тобто їм надається право голосу при вирішенні низки проблем (як правило, соціального характеру).
Важливу роль грає мотивація перспективою придбати нові знання і навики. Вона робить працівників більш незалежними, самостійними, надає їм впевненість у завтрашньому дні.

Мотивація збагаченням змісту праці полягає в наданні людям змістовнішим, важливою, цікавою, соціально значимої роботи, що відповідає їх особистим інтересам.

Таблиця 4.1.

Ознака	Метод мотивації
Об’єкт мотивації è	Колектив Окремі співробітники Організаційна поведінка жінок Молоді співробітники Досвідчені співробітники
Стимули è	Економічні (матеріальне стимулювання) § заробітна плата; § премії; § грошові винагороди;
	§матеріальна допомога, позики; § участь в прибутку
	Неекономічні а) організаційні: § участь в справах організації; § мотивація перспективою; § делегування завдань та повноважень; § мотивація збагаченням змісту праці б) морально-психологічні: § похвала; § одобрення; § підтримка; § дорікання;

Продовж. табл. 4.1

	§ визнання заслуг; § повага та довіра
Вид потреби (згідно теорії А. Маслоу) è	§ Задоволення фізіологічних потреб підлеглих § Потреби в захищеності та безпеці § Причетність та належність § Повага та визнання § Самовираження
Спрямованість (згідно теорії підкріплення)è	§ Позитивне підкріплення § Негативне підкріплення § Гасіння дій § Покарання

Морально-психологічні методи мотивації містять наступні основні елементи.

1. Створення умов, за яких люди відчували б професійну гордість за те, що краще інших можуть впоратися з дорученої роботою, причетність до неї, особисту відповідальність за її результати; відчували б цінність результатів, конкретну їх важливість. Для того щоб робота приносила задоволення, завдання повинно містити певну частку ризику й можливість домогтися успіху.

2. Присутність виклику, забезпечення можливостей кожного на своєму робочому місці показати свої здібності, реалізувати себе працю, довести, що він може щось зробити (причому це «щось» має отримати ім'я свого творця: наприклад, ці працівники отримують право підписувати документи, в розробці яких вони брали участь; це дозволяє їм відчути свою значущість).

3. Визнання, яке може бути особистим і публічним. Суть особового визнання полягає в тому, що про працівників, які особливо відзначилися згадують у спеціальних доповідях вищому керівництву організації, представляють йому, персонально вітають з нагоди свят і сімейних дат. У нашій країні особисте визнання ще не набуло широкого поширення як метод мотивації працівників; більш поширене публічне визнання.
За зразкове виконання трудових обов'язків, підвищення продуктивності праці, поліпшення якості продукції, довгу і бездоганну роботу, новаторство в працю та інші досягнення працівникам можуть оголошуватися подяки або вони нагороджуються цінним подарунком. Правилами внутрішнього розпорядку можуть бути передбачені й інші заохочення, наприклад почесні звання своєї організації.

За особливі трудові заслуги працівників можуть становити до нагородження орденами і медалями, нагрудними знаками, присвоєння почесних звань.

Заохочення покликана стимулювати не тільки конкретного суб'єкта, але і інших, а для цього вона повинна сприйматися колективом як справедливе. При цьому допускається з'єднання декількох заходів заохочень, наприклад матеріального і морального стимулювання.

Працівникам, які успішно й сумлінно виконують трудові обов'язки, в першу чергу надаються пільги в галузі соціально-культурного обслуговування і при просуванні, тобто переведення на більш кваліфіковану роботу або на вищу посаду (при наявності вакансій, необхідної підготовки, ділових і особистих якостей).

Представники вищої ланки управління обов'язково повинні особисто брати участь в заохочення співробітників, регулярно відвідувати підрозділи, хоча б по телефону контактувати з передовиками. Тільки в цьому випадку система заохочення буде ефективною.

4. Постановка високих цілей, які надихають людей на ефективний працю.

5. Атмосфера взаємної поваги, довіри, заохочення розумного ризику і терпимості до помилок і невдач; уважне ставлення з боку керівництва і колег.

6. Просування на посаді, що об'єднує всі розглянуті методи мотивації. Воно дає більш високу заробітну плату (економічний мотив), цікаву і змістовну роботу (організаційний мотив), а також відображає визнання заслуг і авторитету особистості шляхом переказу в більш високу статусну групу (моральний мотив). В той же час цей метод мотивації є внутрішньо обмеженим: в організації не так багато посад високого рангу, тим більше вільних; не всі люди здатні керувати і не всі до цього прагнуть; просування по службі вимагає підвищених витрат на перепідготовку.

7. Похвала при завершенні роботи великого обсягу, освоєнні нових методів праці або нової продукції, впровадження раціоналізаторської пропозиції. Іншими словами, хвалити треба тоді, коли справа закінчена, коли на чому-то можна поставити крапку і приступити до нової роботи.

8. Схвалення в ході роботи, якщо справа йде на лад. У цьому випадку доречні такі слова: «правильно, продовжуйте», «покажіть цей прийом колезі, потім розповісте мені, як це вдалося». Схвалення можна поєднувати з рекомендаціями, навіть з критикою: «тут і тут все виходить правильно, а в цій операції допускаєте помилку». При цьому можна схвалити старання, старанність і рекомендувати інший засіб виконання роботи.

9. Підтримка, коли працівник сумнівається, не впевнений, не може визначитися з вибором цілей, завдань, способів поведінки й дії. У цей момент підтримка вкрай необхідна. Людина взг бенно потребує підтримки при освоєнні нового справи. Основна мета підтримки – усунути сумнів, невпевненість, коливання. Цей метод краще використовувати, коли працівник перебуває у стані розгубленості, пригніченості в результаті тривалих невдач, поганого настрою, коли людина має і необхідні знання та вміння, а робота не виходить (як кажуть, не клеїться).

10. Осуд. Це слова, звернені до совісті людини. Використовуючи осуд, слід керуватися наступними правилами:

• перед тим як вдатися до критичної оцінки результату роботи або проступку, слід ретельно розібратися в обставинах, сформованої ситуації, розмежувати причини особистого порядку і об’єктивні, не залежних від працівника. Засуджувати можна тільки за упущення, недопрацювання, промахи, пов'язані з ставленням до справи, звичками, з такими індивідуальними особливостями, як неуважність, ненаблюдательность, забудькуватість, лінощі, поспішність, нерозторопність і т. п.;

• необхідно вказати підлеглому на причину, яка призвела до недоліків в роботі або провини. Деколи підлеглий відразу ж відкидає доводи керівника. У цьому випадку треба бути готовим до повторення і роз’ясненням доказів, щоб працівник переконався в своїй неправоті;

• ні в якому разі не слід гарячкувати при осуді і критиці підлеглого, необхідно уникати порівнянь і епітетів, які можуть сприйматися як образливі, образливі. Подібні виразні засоби мало допомагають сприйняття ділової боку осуду, але можуть викликати агресивну реакцію, відкритий протест з боку підлеглих;

• в осуді повинна міститися позитивна програма. Слід не тільки вказати підлеглому на недоліки та їх причини, але і запропонувати вихід, навчити, як уникати надалі повторення подібних випадків;

• якщо підлеглий дуже болісно сприймає критику, сильно переживає з приводу зауважень і в результаті починає робити ще більше упущень, необхідно з’єднати осуд з якої формою заохочення – підтримкою, підбадьоренням. Підлеглий повинен бачити вихід з такого складного становища.

Велике значення в організації повсякденного морально-психологічного стимулювання має бути відведено найбільш авторитетних членів колективу. Похвала, схвалення, підтримка можуть виходити не тільки від керівника. Коли доводиться виносити працівнику осуд, попередження, бажано спиратися на підтримку та ініціативу авторитетних членів колективу. Тоді прискоряють ефект буде сильним: адже засуджують, критикують колеги, друзі.

Дата добавления: 2015-05-23