Виды и методы диагностики управления

Данную сторону в диагностическом исследовании можно считать наиважнейшей, так как в конечном итоге все управление осуществляется через руководителей. Их роль и влияние просматриваются при анализе любых его функциональных областей, в его технологиях и результатах работы организации. Приведенный краткий обзор показателей эффективности управления показывает, что их система достаточно сложна, и в зависимости от целей анализа может быть представлена различными группами показателей. Применение их требует от организации налаживания соответствующего учета и разработки необходимых методик расчетов.

Таким образом, для оценки эффективности управления при диагностическом исследовании используется система показателей, характеризующих как управляющую, так и управляемую системы (подсистемы). Последние отражают результаты не только текущей, но и предыдущей управленческой деятельности, первые — в большей мере призваны дать оценку всем факторам, определяющим ее качество (люди, техника, технологии, информация).

Удельный вес стоимости технических средств управления в общей стоимости оборудования.

Поскольку внутренняя среда предприятия в конечном итоге также является результатом управления (как и сама система управления), при диагностике нельзя не обращать внимания на общее состояние организации и результаты использования ее основных ресурсов (производственных, трудовых, финансовых, управленческих), а также на качество управления ими или любыми другими подсистемами предприятия. При переходе к такому анализу и возникает правомерный вопрос о грани между понятиями «диагностика управления» и «диагностика предприятия».

Общая схема диагностического анализа эффективности управления

С некоторыми из частных показателей эффективности мы познакомились изучая функции «организация», «стратегическое планирование» и «контроль». В качестве еще одного примера в таблице 7 приводится более подробный перечень таких оценок по функции «планирование». С методологической стороны все они объединены в четыре группы, характеризующие разные грани этого процесса и его результаты (кроме общих, указанных выше):

а) организацию системы планирования,

б) качество планирования,

в) экономичность системы планирования,

г) эффективность инфосистемы планирования.

Такая группировка оценок эффективности планирования (по признакам «организация», «качество», «экономичность», «эффективность») может быть использована и при изучении других функций управления.

К числу показателей эффективности управления следует отнести и их особую группу, связанную с оценками эффективности личной работы руководителей, их способностей, профессиональных качеств и умений (скорость принятия решений и их качество, компетентность, организаторские способности, дальновидность, аналитичность, инициативность, обязательность, умение работать в команде, правильно распределять свое время и т. д.). Их анализ в сочетании с другими характеристиками управленческой деятельности, а также с объективными данными о результатах работы предприятия или его подразделений показывает, насколько правильно в организации осуществляется подбор руководителей, что собой представляет и как используется этот ресурс в организации.

В зависимости от направления и целей проведения диагностические исследования могут отличаться масштабами, формами, сроками, методами и другими признаками. По охвату системы управления все виды диагностических исследований состояния и эффективности управления можно разделить на полные и частичные (выборочные). При полном исследовании изучению подлежит вся система управления: субъекты, объект, функции, методы, средства, информационная система, внешняя среда организации. При частичном — отдельные подсистемы управления: стратегическое планирование, структура управления, маркетинг и сбыт продукции, управление производством, персоналом, отдельными подразделениями и т. д. Проведение полного исследования часто оказывается достаточно дорогим и не всегда оправдывает себя. Его конечные результаты могут существенно не отличаться от результатов, полученных в ходе выборочного исследования. Дело в том, что основные недостатки в управлении, снижающие его общую эффективность, обычно находятся в так называемых «слабых» местах системы. Области их нахождения целесообразно определить уже на стадии общего знакомства с организацией (для внешних консультантов) или они уже известны руководителю из опыта (при внутренних консультантах) и их надо просто уточнить.

Целесообразность привлечения к анализу эффективности управления предприятием внешних консультантов определяется следующими факторами: подготовленность руководителей и их способность к совершенствованию системы управления, наличие собственных специалистов по управлению (что бывает на более крупных предприятиях), экономическое состояние, перспективы, цели и задачи, стоящие перед предприятием, его ресурсные возможности (финансовые, временные, организационные), сроки решения проблем. Диагностическое исследование в любой форме всегда требует дополнительных затрат времени и других ресурсов. Руководители предприятий, как правило, таким временем не располагают. И уже этот факт требует привлечения экспертов-консультантов, в том числе внешних. Важно подчеркнуть, что работники консультационных фирм в силу их специализации на вопросах управления обладают широкой и разносторонней информацией и опытом проведения диагностических исследований, им проще и быстрее сформулировать концептуальное видение проблемы и оценить плюсы и минусы управления. Кроме того, обмен мнениями по проблемам управления можно рассматривать как одну из форм повышения управленческой квалификации руководителей. Если для решения проблемы отведено короткое время, помощь внешнего консультанта часто бывает просто необходима.

По характеру проведения диагностические исследования делятся на общие и детальные. Общую диагностику часто рассматривают как предварительную. Ее цель заключается в получении общих оценок системы управления и выявлении ее наиболее существенных проблем для уточнения программы дальнейшей работы. Общая диагностика проводится, как правило, в относительно короткие сроки (до двух недель). При детальной диагностике все характеристики и составные части управления рассматриваются более подробно.

По методам проведения диагностические исследования управления можно разделить на проводимые с привлечением и без привлечения к нему работников предприятия. Во втором случае исследования обычно менее масштабны и детализированы, при этом чаще изучаются лишь отдельные проблемы или блоки управления. Разумеется, при проведении таких исследований необходимы и неизбежны определенные контакты с руководителями и работниками предприятия, но эти исследования не предполагают специального (в составе целевых групп и т. д.) участия в них сотрудников организации. При необходимости провести более широкое обследование и выявить все существенные проблемы управления и порождающие их причины может оказаться целесообразным привлечение к нему и коллектива предприятия. Такой вариант позволяет в более сжатые сроки собрать необходимую информацию о состоянии управления, его плюсах и минусах, оценить его с разных сторон и разными глазами. В ходе такого исследования обычно высказывают много предложений по совершенствованию управления или организации производства, что также очень важно. Кроме того, участие сотрудников организации в такой работе способствует развитию здорового микроклимата в коллективе, повышает их удовлетворенность своим трудом. Выбор форм организации диагностического исследования зависит еще и от квалификации консультантов, а также от сложившейся на предприятии системы участия работников в управлении.

В зависимости от изучаемого уровня управления на средних и крупных предприятиях может быть проведена диагностика работы высшей, средней и нижней ступеней управления. Следует сказать, что потребность в проведении таких обследований в среднем и нижнем звеньях не так мала, а их результаты в той или иной мере всегда затрагивают вопросы качества и эффективности организации управления в верхнем эшелоне управления. Кроме уровневого деления всю совокупность частичных (выборочных) диагностических обследований в свою очередь можно разделить на виды, отражающие важнейшие (стратегические) области управления. К ним, как уже отмечалось ранее, относятся прежде всего организация системы управления, стратегическое планирование, управление маркетингом, производством, связями с общественностью, управление финансами и персоналом. Основные виды диагностических исследований по названным выше критериям приведены в таблице 8. Разумеется, данный перечень не исчерпывает всего их многообразия. Выбор масштабов, областей и форм проведения диагностических исследований в управлении в конечном итоге определяется руководством предприятия и зависит от уровня его компетентности и целей организации.

Диагностика управления базируется на информации, отражающей его состояние. Чем она качественнее и полнее, тем более точен и диагноз. Содержание и объемы информации, необходимой для анализа, определяются целями диагностического обследования. Если оно охватывает, например, только функцию стратегического планирования, то собирается информация об организации и функционировании системы стратегического планирования на предприятии, ее участниках, их функциях, методах планирования, учете внешних факторов, принятых стратегиях, их качестве, оценках рисков и т. д. О направлениях ее сбора можно судить, например, по данным таблицы 8. Следует заметить, что на основе приведенных в ней показателей может быть разработан план проведения интервью или анкета для опроса руководителей и других работников фирмы по названному вопросу.

Особенностью информации, получаемой в ходе диагностических исследований, является то, что в зависимости от источников получения она может носить объективный и субъективный характер, отражать и реальные процессы, и мнения (высказывания, предположения, оценки) руководителей или других работников. Иногда это приводит к вопросу о том, какому из источников больше доверять. На наш взгляд, в таких спорах нередко бывает много надуманного. Если есть возможность получить объективную и правдивую информацию, следует опираться на нее. Мнения и оценки руководителей в этой же области могут только дополнить, подтвердить ее достоверность, лучше осветить какие-то грани. Если объективную информацию по каким-то причинам трудно или невозможно получить, опираться придется на субъективные оценки. В целом же диагностическое заключение должно базироваться на использовании обоих каналов информации, взаимно дополняющих друг друга, что повышает его объективность. Об основных методах ее получения речь пойдет далее в разделе «Сбор информации».

Дата добавления: 2015-05-08