Этика отношений и формирование нравственного коллектива

Для менеджера по кадрам очень важно быть точным и проницательным, потому что от этого зависит успех в расстановке людей и в управлении ими. Видеть каждого, отличать актуализаторов от манипуляторов, ценить ключевые фигуры тех ясноголовых, которые способны видеть все, корректно все оценивать, принимать самые продуктивные решения и действовать, доводя свою или общую идею до полной реализации. Установлено, что таких ключевых фигур не может быть больше семи на сто человек коллектива. Видеть каждого — это значит отлично разбираться в особенностях психологии людей, знать их индивидуальные свойства. Так, общей особенностью всех праворуких является умение не паниковать, а рационально действовать в сложной ситуации, а общая особенность всех леворуких — быстрое впадение в панику при кризисе и высокий потенциал оригинальности при обычном течении событий.

Этика работы менеджера с новичком заключается в формировании у него стандартов поведения, изученных английским ученым Р. Фулером.

Моральное воспитание современных бизнесменов.

Синхронизация морально-психологических стандартов в кадровом менеджменте разных стран.

Изучение примеров современной кадровой этики.

Соблюдение моральных норм обеспечивает чувство безопасности в фирме и формируется на основе нравственного единомыслия. Единомыслие надо создавать. Это нелегкая работа, потому что прежде всего необходимо разобраться, насколько совместимы люди в эмоциональном отношении. Что помогает быстро раскрыть человека? Психологи установили, что узнать сущность человека удается через наблюдение за ним в ситуациях, когда он не особенно следит за собой, исполняя некие автоматизированные действия. Это может быть прием пищи (как конкретно человек ведет себя за столом), разговор по телефону (люди обычно целиком уходят в телефонный разговор и тут раскрываются — о некоторых чертах характера человека можно судить хотя бы по тому, как он держит голову) или обращение к младшим родственникам (пренебрежительное, уважительное или какое-то еще). Вот почему в крупных фирмах всегда приглашают нового сотрудника отобедать вместе с руководством всей фирмы или ее подразделения.

Менеджер по кадрам должен точно работать с новичками. Каждый из них, вливаясь в коллектив, проходит три стадии адаптации: первая стадия — общая адаптация, когда человек осваивает порядки и правила фирмы и только подчиняется указаниям; вторая - интеграция, когда он занимает определенное место в иерархии всей команды и с ним начинают считаться как с равным; и, наконец, третья — индивидуализация, когда новичок уже становится «старичком», имеет свой голос и настаивает на исполнении своих идей наряду с другими. К нему прислушиваются и полностью с ним считаются.

Соблюдение их обеспечивает закрепление на службе и продвижение по лестнице успеха. Общий их заголовок таков: «Будь первым на вторых ролях». А в подробностях он раскрывается более прагматично и не так малоперспективно, как может показаться: во-первых, старайся четко и точно выполнять свою работу и не лезь в чужие дела; во-вторых, советуй лишь тогда, когда спрашивают; в-третьих, узнай, что не умеет и не любит делать твой начальник и научись делать это как можно лучше; в-четвертых, не старайся казаться умнее всех; в-пятых, держи язык за зубами.

Подлинный профессионализм в работе с кадрами заключается в том, что менеджер расставляет людей по рабочим местам таким образом, чтобы это место соответствовало талантам и знаниям человека. Непрофессионализм в работе с персоналом обозначается понятием «мобинг». Это такие отношения начальника с подчиненным, при которых менеджер через систему придирок и травли «выдавливает» этого подчиненного с работы, хотя человек и трудится хорошо. Но такое выдавливание и есть непрофессионализм старшего менеджера. Избавление от специалистов — дорога к краху фирмы. Одним из примеров мобинга можно назвать то, что случилось с французским концерном «Аэроспесьяль» в 1995—2000 годах. До 1995 года это был процветающий гигант авиакосмической промышленности Франции. Все держалось на том, что и в руководстве фирмы, и на местах работали неординарные люди, которыми так же неординарно управляли. Процветание фирмы привело к тому, что в правительстве родилась не самая хорошая мысль переместить туда на «теплые места» сынков и дочек, родственников и друзей членов кабинета министров. Они были непрофессионалы. А раз так, то на первое место выдвинулись чисто формальные стороны процесса руководства и работы с кадрами. Стало процветать наушничество, стукачество. Мелкие обиды и война амбиций заслонили «дело». Действительно талантливые люди начали уходить с заводов фирмы. Ракеты стали падать. Пришлось возвращать все «на круги своя». В условиях жесткой конкуренции бизнес не прощает кадровых ошибок.

Дата добавления: 2015-05-08