Методы и технологии кадровой работы

Методы сбора кадровой информации. Сегодня кандидаты все чаще рассматриваются на предмет соответствия их компетенций не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание их личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т. п.

Ниже приводятся рекомендации специалистов о целесообразности применения тех или иных методов сбора кадровой информации (+ означает, что метод применим; - метод не применим; +/- однозначной рекомендации нет).

Существуют и специальные методики оценки сотрудников.Примером может служить метод оценки качеств и способностей сотрудника на основе анкетного опроса ряда респондентов, работающих во взаимодействии с оцениваемым. В методике используется компетентностный подход.

Каждая компетенция описывается несколькими утверждениями, которые в свою очередь являются элементами анкеты. Например, компетенция сотрудника «руководство» оценивается характеристикой следующих способностей:

• Ставит сложные цели, налаживает обратную связь и признает заслуги коллег

• Создает мотивирующую обстановку для достижения целей

• Активно помогает развиваться другим путем передачи им ответственности

• Получает максимальный результат от отдельных лиц и команд

• Создает жизнеспособную стратегию для своей области деятельности и обеспечивает заинтересованность своей команды

Профиль способностей сотрудника представляется набором соответствующих диаграмм:

На основе таких диаграмм разрабатывается интегральная оценка компетенции сотрудника «руководство»:

Подобным образом оцениваются другие компетенции (работа в команде, принятие решений, креативность, гибкость и т.д), принятые в модели компетенций. Набор графиков позволяет сравнить собственные оценки с оценками, выставленными другими респондентами (руководитель, подчиненный, коллега, клиент). Тонкая линия показывает разброс мнений различных респондентов.

Для каждого из утверждений выявляется разница между собственной оценкой и средней оценкой каждой из групп респондентов. Положительная разница означает, что респонденты оценили выше, чем сам оцениваемый, отрицательная — означает, что оценка респондентов ниже, чем собственная. Эти разрывы интерпретируются как наиболее выраженные слабые места (наибольшие отрицательные разрывы) и скрытые таланты (наибольшие положительные разрывы). На основе анализа результатов оценки разрабатывается персональный план развития качеств личности.

Кадровое собеседование. Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей организации с лицами, желающими поступить на работу, или аттестуемыми сотрудниками.

Собеседование ¾ в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации. Его высокая эффективность обеспечивается:

¨ наличием структурированной схемы;

¨ специальным тренингом интервьюеров;

¨ протоколированием беседы;

¨ сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу.

Конкретные задачи кадрового собеседования:

1. Личное знакомство с претендентами (сотрудниками), определение их качеств, заинтересованности в работе, соответствия требованиям организации и должности; сравнение кандидатов между собой.

2. Информирование об организации и преимуществах работы в ней, содержании служебных функций, особенностях адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия, оценка соответствия претендента и должности.

4. Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу, а сотруднику ¾ степень своего соответствия ей.

5. Оценка личностных свойств, например, способностей, навыков.

6. Уточнение тех или иных неясных фактов, корректировка результатов других форм проверки, например, путем сопоставления письменной и устной информации о человеке.

7. Выявление способности к общению, умению жить в коллективе.

8. Оценка успехов и достижений работников в организации, информирование их о том, насколько их деятельность соответствует существующим требованиям, предоставление возможности высказать свои соображения, пожелания, обсудить перспективы карьеры.

9. Выявление трудностей и проблем, возникающих при выполнении заданий.

10. Изучение причин неудовлетворенности организацией, увольнения и проч.

Анализ документов. К документам, содержащим первичную информацию о персонале, можно отнести заявления, автобиографии, анкеты, резюме, рекомендательные письма, характеристики, дипломы, аттестаты, свидетельства, сочинения, фотографии и проч. Их анализ во многом облегчает принятие кадровых решений, связанных с оформлением на работу, аттестацией, должностными перемещениями, увольнениями, повышением квалификации и проч.

Методы такого анализа зависят от стратегии, культуры организации, а также относительной важности должности, которую занимает или на которую претендует соответствующий субъект.

В то же время из документов можно получить лишь ограниченное количество информации, в чем состоит главный недостаток данного источника кадровой информации.

Анкетирование. Анкеты предназначены прежде всего для работников высшей квалификации (анкетировать можно и работающих сотрудников). Они позволяют выявить соответствие качеств субъекта существующим требованиям при приеме на работу или аттестации.

Существуют анкеты следующих основных видов.

1. Стандартные (здесь же может идти речь и о листках по учету кадров, образцы которых всем хорошо знакомы). Наиболее широкое хождение они имеют в государственных организациях.

2. Собственные анкеты, позволяющие учесть специфику организации, характер должности и выявить соответствие качеств претендента установленным требованиям (их больше применяют частные фирмы).

3. Специальные анкеты, предназначенные для конкретных категорий претендентов, а также освещения тех или иных сторон их биографии.

Тестирование. Под тестом понимается система заданий, позволяющих выявлять, измерять и характеризовать уровень развития определенных качеств личности, ее реакции, а также осуществлять межличностные сопоставления или сравнение человека с самим собой в разные периоды жизни. Тестирование предполагает обращение к психике человека с помощью специальных методик ¾ интервью, анкетирования, решения задач. Сегодня тестирование применяется при найме, отборе кандидатов на важные должности, расстановке кадров, планировании работы с молодежью, формировании трудовых коллективов, развитии персонала и организации.

Набор и отбор персонала.

Технология набора кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

2. Выработку стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

4. Составление письменных правил набора персонала.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

6. Осуществление практических действий по набору и отборуперсонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности),заключению трудовых договоров.

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, «просеиванию» кандидатов.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая ¾ привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Адаптация персонала - с овокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем службы персонала и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде.

Конкретные задачи адаптации:

¨ ускорение достижения приемлемых показателей в работе;

¨ облегчение вхождения в коллектив;

¨ снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;

¨ сокращение текучести кадров;

¨ экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;

¨ повышение удовлетворенности работой;

¨ достижение в результате общей экономии затрат.

Аттестация персонала -представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

Аттестационная оценка предполагает:

¨ выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде;

¨ определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и проч.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места);

¨ выдачу рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения (наказания), должностных перемещениях, повышении квалификации и развитии.

Развитие персонала - представляет собой совокупность организационных мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т. п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

Управление карьерой - сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения. Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно, в баллах) результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на 3-5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.

Дата добавления: 2015-05-08