Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Тема 2. Управління персоналом у системі сучасного менеджменту




Второй вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и созданием межфункциональных команд специалистов

Первый вариант структуры. Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и с департаментизацией функций управления по результату

Любое проектирование структуры начинается с точ­но поставленной цели, формирования идеалов. Цель управления состоит в создании потребительной стоимости, удовлетворяющей клиента. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой (стоимость продукта или услуги) и дополнитель­ной (сервис высшего качества, быстрая доставка и т.д.). Таким образом, основную задачу управления можно конкретизировать как соединение интересов покупателя, собственника, работников. Условие тождественности интересов обеспечивает расширенное рассмотрение системы управления, включая поставщиков, поку­пателей и, естественно, саму организацию, и передачу поставщи­кам и покупателям части управленческих функций (например, поставщику — управление материальными запасами, заказчику — участие в формулировке требований к процессу работы и конт­роль).

В организации выделены два ключевых процесса производ­ства для двух крупных групп потребителей: производство бытовых насосов для населения и производство насосов для нужд городско­го хозяйства. В связи с этим были созданы два предприниматель­ских подразделения с выделением ответственности за результат. Основные и обслуживающие функции децентрализованы и сгруп­пированы по результату, в данном случае по двум видам продукта. Функции общего управления (бухгалтерские, кадровые, плановые и финансовые) оставлены на уровне заводоуправления с целью осуществления стратегического управления, создания системы управленческого учета, бюджетного планирования по предпри­нимательским подразделениям.

Для осуществления координации основных и обслуживающих функций на верхнем уровне созданы координирующие органы: отдел стратегического маркетинга и отдел технического развития. Проектируемая структура управления с предпринимательскими единицами приведена на рис. 8.4.

При проектировании новых процессов в данной структуре использован принцип: «минимум процессов, минимум участни­ков в новом процессе, минимум времени выполнения процесса» и проведен анализ процессов по общим критериям (цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы) и по частным критериям, таким как:

• добавление реальной стоимости для потребителя;

• добавление стоимости для организации;

• реальная ценность для будущих процессов организации;

• наличие и необходимость механизмов контроля (дополни­тельные сотрудники, визы, проверки);

• длительность цикла процесса (на предмет уменьшения ко­личества входов в процесс для его преобразования, расширенияузких мест в процессе);


• наличие бюрократических этапов (проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение) и выяв­ление причин их наличия (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальней­шем оправдании и т.п.).

Предлагаемый проект структуры управления согласуется с но­вой концепцией эффективности организации, согласно которой повышать производительность — значит делать, что следует, видя перспективы, порождаемые радикальными изменениями.

Данный вариант структуры предполагает организацию электрон­ного обмена данными между отделом закупок каждого предприни­мательского подразделения и поставщиками, создание взаимо­выгодных отношений с поставщиком путем передачи ему части ответственности за процесс обеспечения материалами, вознаграж­дения особым привилегированным статусом поставщика.

Основным достоинством предлагаемого варианта структуры управления является выделение предпринимательских подразде­лений по ключевым видам деятельности, которое предполагает разделение ответственности, но не ее раздробление. Еще Г. Форд отмечал, что там, где ответственность раздроблена на мелкие доли, трудно найти того, кто бы чувствовал себя действительно ответ­ственным. Закрепление ответственности за результат производ­ства продукта в каждом предпринимательском подразделении конкретизируется следующим образом:

• ответственность за конкурентоспособность, объем товаро­оборота, прибыль, уровень издержек в рамках своего предприни­мательского подразделения;

• ответственность за выбор между производством товара (до­бавленной стоимости) или его приобретением;

• ответственность за стратегический анализ, осуществлениестратегии, уточнение стратегии в подразделении.

Первый вариант структуры управления можно улучшить по­средством создания межфункциональной команды специалистов по каждому продукту. Второй вариант проектируемой структуры завода «Гидронасос» (рис. 8.5) представляет собой совокупность предпринимательских подразделений, в которых основные и об­служивающие функции сосредоточены в одной межфункциональ­ной команде по каждому процессу производства продукта.

В данной структуре реализован принцип «власть — ответствен­ность». При этом предполагается не классическая схема ответствен­ности по А. Файолю, который предусматривал власть и ответ­ственность в рамках своей функции, а власть и ответственность за процесс в целом, т.е. за результат деятельности перед потреби­телем. Очевидно, что созданная межфункциональная команда возьмет на себя и ответственность за осуществление в предприни­мательском подразделении инноваций 'любого рода, и организа­цию конкуренции внутри команды за лучшее достижение резуль­татов деятельности и преобразований существующих процессов управления, внедрение новаций.

Идея создания межфункциональных команд возникла в связи с возможностью совмещения специализированных функций, слия­ния субпроцессов в рамках одной функции в один, слияния двух и нескольких функций в одну, комбинирования задач. В совре­менном мире это стало необходимостью, поскольку изменилось представление о работнике. Сегодня он трактуется как высоко­квалифицированный специалист, имеющий широкие рамки лич­ной компетенции, желающий постоянно подтверждать свою компе­тенцию, обладающий высокой самооценкой, системой мотивации высших потребностей, выходящей за пределы удовлетворения физических потребностей и потребностей в самосохранении. Он обладает не только специальными знаниями, но и комплексом универсальных знаний. Такое представление о работнике позволя­ет иначе использовать принцип разделения труда. Представляется возможным наделять работника полномочиями и ответственностью не только за часть процесса в рамках специализированных частных задач, а за весь процесс, включающий в себя комбинированные универсальные задачи всего процесса.

Благодаря этому появляется возможность ответить на все во­просы и решить все проблемы, интересующие потребителя. Работ­ники сами принимают решения, причем в отличие от периоди­ческого принятия самостоятельных решений, естественных в лю­бой реальной работе, принятие решений вводится в функциональные обязанности работника. Такой подход применим как к рабочим, так и к управленцам.

Таким образом, спроектированные варианты структуры управ­ления завода «Гидронасос» имеют следующие организационные характеристики: департаментизация функций управления по ре­зультату, децентрализация основных и обслуживающих функций, наличие предпринимательских подразделений с ответственностью за весь процесс производства продукта (вариант 1). Во втором варианте предполагается создание межфункциональных команд с интегрированной ответственностью. Указанные варианты струк­тур управления позволяют быстро принимать качественные ре­шения в области разработки и внедрения инноваций. Независи­мые хозяйственные предпринимательские подразделения создают предпосылки для изменений и формируют потенциал для осуще­ствления новаций, поскольку инновация является результатом взаимодействия трех движущих сил — технологического давления, рыночного процесса, предпринимательства. Эти движущие силы сводятся воедино в одном подразделении и создают благо­приятные условия для быстрого принятия решений в области нововведений.

Вопросы для самопроверки

1. Какие организационные характеристики присущи инновационной организации?

2. В чем заключаются преимущества и недостатки организационных характеристик инновационной организации?

3. Какие организационные характеристики соответствуют каждой ста­дии жизненного цикла организации?

4. Какие принципы управления создают предпосылки для проектиро­вания процессно-ориентированной структуры управления с пред­принимательскими подразделениями?

5. Какие принципы составляют основу структуры управления, облада­ющей потенциалом для инновационной восприимчивости и внедре­ния новаций в организации?

Персонал – найбільш складний об'єкт управління в органі­зації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, мас суб'єктивні інтереси і т.п. Персонал є мотором будь-якої організації.

У сучасних умовах корінним чином змінилася роль людини у виробництві. Людина є не тільки найважливішим елементом виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегіч­ним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. У результаті поступово стала формуватися система управлін­ня людськими ресурсами, що заміняє систему управління кадрами. Вона покликана зіграти ключову роль у забезпеченні умов конкурентоспроможності і довгострокового розвитку організа­ції. Дана система заснована на концепції людських ресурсів, що визнає необхідність капіталовкладень у формування і розвиток людських ресурсів. На відміну від концепції управління персона­лом, ця концепція виправдовує економічну доцільність витрат, пов'язаних із залученням якіснішої робочої сили, її безперервним навчанням, підтримкою в працездатному стані і навіть створен­ням умов для повнішого виявлення можливостей і здібностей, за­кладених в особистості, з подальшим їх розвитком. Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурен­тоспроможності і виживання фірми. У зв'язку з цим затрати, пов'язані з персоналом, розглядаються вже не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал – основне джерело прибутку.

Принципами побудови сучасної системи управління персо­налом вважаються:

- ефективність відбору і розміщення працівників; справедливість оплати праці і мотивації;

- професійний ріст працівників відповідно до результатів праці, кваліфікації, здібностей, особистих інтересів, потреб організації; швидке й ефективне розв'язання особистих проблем.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-05-09; Просмотров: 614; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.013 сек.