Контроль — це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою і керованою системами. 1 страница

ВСТУП

Использование

Мультиплексоры могут использоваться в делителях частоты, триггерных устройствах, сдвигающих устройствах и др. Мультиплексоры часто используют для преобразования параллельного двоичного кода в последовательный. Для такого преобразования достаточно подать на информационные входы мультиплексора параллельный двоичный код, а сигналы на адресные входы подавать в такой последовательности, чтобы к выходу поочередно подключались входы, начиная с первого и заканчивая последним.

В умовах економічної кризи контроль має відігравати особливо вагоме значення в управлінні діяльністю вітчизняних підприємств. Як одна з функцій поряд із плануванням, організацією, мотивацією та регулюванням, він повинен забезпечувати реалізацію управлінського впливу та визначати його ефективність.

Метою даної курсової роботи є розгляд і вивчення такої важливої функції керування як контроль. Курсова робота присвячена розгляду деяких теоретичних аспектів, які характеризують функцію контролю як одну із загальних функцій керування в будь-якій формальній організації, і її застосування у діяльності підприємств.

Контроль пронизує весь процес керування, починаючи від створення організації й формулювання цілей. Контроль - функція життєво необхідна для керування й ефективного функціонування організації. Контроль є тим сполучним компонентом, що не дає процесам в організації прийняти критичний і необоротний характер. У зовнішньому прояві контроль представляє комплекс мір спостереження за підготовкою, прийняттям і реалізацією ухвалених рішень, а також оцінку фактичного стану справ у підрозділах організації.

Можна виділити наступні передумови контролю:

- невизначеність (будь-яка організація являє собою відкриту систему, тобто на неї впливають як зовнішні, так і внутрішніх факторів, викликаючи появу певних змін);

- попередження кризових ситуацій (очевидно, що вплив вищезгаданих факторів і зміни в організації підлягають керуванню, тому що вони можуть нести як позитивне, так і негативне для організації);

- підтримка успіху (ефективний менеджмент спрямований на досягнення й підтримку позитивних результатів діяльності організації).

Контроль потрібний для того, щоб бути упевненим в ефектності діяльності підприємства. Однак сама функція контролю — поняття неоднозначне. Види діяльності, що включаються за функціональною ознакою поділу управлінської праці в контроль, такі широкі, що для того, щоб побачити їх у процесі управління, ми повинні розглянути їх на широкому фоні певних понять і впливів, перш ніж обговорювати основні принципи і цілі.

Контроль як основна функція менеджменту поєднує види управлінської діяльності, пов'язані з формуванням інформації про стан і функціонування об'єкта керування (облік), вивченням інформації про процеси й результати діяльності (аналіз), роботою по діагностиці й оцінці процесів розвитку й досягнення цілей, ефективності стратегій, успіхів і прорахунків у використанні коштів і методів керування.

Контроль здійснюється з метою досягнення узгодженості і синхронізації зусиль виконавців, виявлення суперечливих тенденцій і протиріч у їх діяльності. Він проводиться за дотриманням законності при здійсненні господарських операцій, певних правил і регламентів діяльності, а також нормативів витрачання коштів, сировини і матеріалів. Тому контроль виконує важливу виховну функцію, а також профілактичну і захисну функції, сприяє збереженню власності, правильному витрачанню ресурсів, дотриманню планової, фінансової, виконавчої і трудової дисципліни.

Таким чином, у силу всього сказаного, можна зробити висновок про необхідність детального вивчення функції контролю, знаходження оптимальних способів його реалізації й підвищення ефективності контролю на підприємстві.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ФУНКЦІЇ КОНТРОЛЮ В МЕНЕДЖМЕНТІ

1.1. Сутність, принципи, функції і завдання управлінського контролю

Термін “менеджмент” не є повною мірою синонімом терміну “управління”. Термін “управління” набагато ширше, оскільки застосовується до різних видів людської діяльності, до різних сфер дійсності (управління в неживій природі, в біологічних системах, управління державою), до органів управління. Термін “менеджмент” застосовується, як правило, до управління соціально-економічними процесами на рівні підприємства.

Головні ідеї класичного управління розроблені німецьким соціологом Максом Вебером, і викладені в його теорії “раціональної бюрократії”, стрижнем якої виступають безсторонність і знеособленість, раціональність, обмеженість відповідальності, сувора регламентованість дій при виконанні службових обов'язків управлінським персоналом, розподіл управлінської праці, введення норм і стандартів діяльності.

Засновником наукового менеджменту є інженер-механік Фредерік Тейлор. У 1903 р. вийшла його книга “Цеховий менеджмент”, в 1911 р. – “Принципи і методи наукового менеджменту”. У підприємницькій діяльності контроль як аналітична функція управління сьогодні особливо актуальний і складний, оскільки в тяжких соціально-економічних умовах дуже складно забезпечити виконання запрограмованих показників через дії багатьох негативних чинників. До яких, зокрема, слід віднести недосконалість і непостійність законодавства, високий податковий тиск на підприємство, кризові явища в економіці взагалі, дорогі паливно-енергетичні ресурси і нестабільність цін на них та багато інших. Саме у процесі контролю здійснюється оцінка названих відхилень [4].

Зародження контролю пов'язане з появою писемності, виданням законів в державах стародавнього світу, що регулювали господарську діяльність людей, їх участь в економічному житті суспільства. Наукова база контролю є всією сукупністю знань про управління, облік і право.

Контроль – це економічний інструмент впливу на процес господарювання, виявлення небажаних відхилень в бізнесовій діяльності, збереженні майна власника, одержання максимально можливого прибутку та об’єктивного його розподілу.

Контроль – це конкретний вид діяльності, який здійснюється спеціальними прийомами і способами, це відповідна організація праці. Він є однією з функцій управління. У теорії контролю до теперішнього часу не вироблена єдина класифікація його функцій за чітко визначеними ознаками, поділ єдиного процесу контролю на відносно відособлені, але в той же час нерозривно зв’язані функції необхідні при описі системи контролю як інтегрованого процесу, направленого на досягнення чітко поставленої мети. Виділення кожної функції робиться в процесі дослідження і на практиці достатньо умовно, оскільки вони зазвичай частково збігаються і переплітаються. Таким чином, категорія функцій контролю є однією з фундаментальних в теорії контролю [4].

Організація контролю є однією з функцій управління, яка формує структуру підприємства і забезпечує її всім необхідним (персонал, засоби виробництва, грошові кошти, матеріали і т.д.), тобто на цьому етапі створюються умови для досягнення цілей фірми. Хороша організація роботи персоналу дозволяє добитися найбільш ефективних результатів.

Контроль необхідно розуміти як специфічну діяльність з виявлення відхилення діючих законів функціонування системи. Відхилення, викликане різними причинами, фіксується, оцінюється, служить інформацією для формування управлінських рішень стосовно переведення фактичного закону функціонування системи (з відхиленнями) до заданого. Інформацію, що отримують у процесі контролю, використовують як коригуючу [9, c. 38].

По суті управлінський контроль, його ще називають адміністративним, полягає у перевірці того, чи все відбувається згідно із затвердженою програмою і виданими внутрішніми актами, виправленні і дослідженні певного стану або наміру та порівнянні його із передбачуваним результатом. До сфери управлінського контролю можуть також входити з’ясування причин розбіжностей між фактичним станом та станом, що вимагається, а також пропозиції, спрямовані на виправлення ситуації. Контроль не повинен і не може являти собою мету; він є лише засобом, який спрямований на досягнення мети. Досягнення відповідними суб’єктами мети інституційного контролю можливо шляхом вивчення законності, ретельності, цілеспрямованості та економності. (Бутинець)

Управлінський контроль є одною із основних функцій менеджменту, ціль якої кількісна і якісна оцінка праці та облік результатів роботи організації. Головними інструментами реалізації цієї функції є спостереження, перевірка всіх сторін діяльності, облік та аналіз. В загальній системі управління контроль виступає як елемент зворотнього зв'язку. За результатами контролю проводиться корегування раніше прийнятих рішень, планів, норм і нормативів. Ефективно поставлений контроль має стратегічне спрямування, орієнтується на кінцеві результати, здійснюється своєчасно і достатньо є простим. Остання вимога особливо важлива в сучасних умовах, коли організація прагне будувати роботу на принципі довіри до людей, що веде до суттєвого скорочення контрольних функцій, які виконуються безпосередньо менеджерами. За таких умов контроль стає менш жорстким і більш економічним.

Контроль виступає одним з головних інструментів розвитку організації. В менеджменті без контролю неможливий управлінський процес. Контроль - це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою і керованою системами.

Слід зазначити, що у теорії внутрішньогосподарського контролю існує різноманіття підходів науковців щодо трактування сутності поняття “управлінський контроль”. Так, наприклад вчені розглядають управлінський контроль як: (1) систему контрольних процедур, план організації і методи управління об’єктом (В. Андреєв); (2) процес здійснення суб’єктами організації, які мають певні повноваження певних дій (В. Бурцев); (3) комплекс бухгалтерського управлінського контролю (Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер); (4) контрольні функції (М. Білуха, С. Івахненков); (5) функцію управління і як процес (Л. Кулаковська, Ю. Піча) [1].

Огляд зарубіжних та вітчизняних джерел щодо дослідження економічної сутності поняття “управлінський контроль”.

Управлінський контроль – це система контрольних процедур, план організації і методи управління об’єктом з метою ефективного проведення бізнесу, захисту активів, недопущення помилок, акуратності облікових перевірок і своєчасного надання фінансової інформації (В. Андреєв).

Управлінський контроль організації – це здійснення суб’єктами організації, які мають певні повноваження (суб’єкти внутрішнього контролю), або у автоматизованому режимі, який визначений вказаними суб’єктами і під їх керівництвом, наступних дій [1]:

а) визначення фактичного стану або дії ланцюжка системи управління організації (об’єкта контролю),який керується;

б) порівняння фактичних даних з потрібними, тобто з базою для порівняння, яка прийнята в організації, зовнішньому середовищі або яка ґрунтується на раціональності;

в) оцінка відхилень, які мають більш ніж прийнятий рівень, і ступінь їх впливу на аспекти функціонування організації;

г) виявлення причин даних відхилень (В. Бурцев).

Управлінський контроль здійснюється за виробничою та господарською діяльністю організацій і підприємств, адміністрацією та функціональними відділами управління (Крамаровський Л. М.).

Управлінський контроль – це комплекс бухгалтерського управлінського контролю, який допомагає забезпечувати відповідність рішень, які прийняті в організації, з реалізацією їх на практиці (Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер).

Управлінський економічний контроль включає контрольні функції, які здійснюються власниками підприємств, комбінатів, організацій і підприємств, концернів, асоціацій у відповідності з діючим законодавством (Білуха М. Т.).

“Під управлінським контролем слід розуміти такі заходи з організації та ведення бізнесу і такі методи та процедури, які застосовують на підприємстві з метою:

1)забезпечення збереженості активів;

2) перевірки точності і вірогідності облікової інформації;

3) підвищення ефективності діяльності;

4) забезпечення дотримання вимог керівництва.

При цьому перші два завдання можна об’єднати під загальною назвою бухгалтерський контроль, а два другі – під назвою адміністративний контроль” (Івахненков С. В.) [1].

“ Управлінський контроль як функція управління, є засобом зворотного зв’язку між об’єктом управління й органом управління, інформуючи про дійсний стан об’єкта і фактичне виконання управлінських рішень” (Кулаковська Л.П., Піча Ю.В.).

Існують декілька причин, які обумовлюють необхідність управлінського контролю [9, c. 71]:

по-перше - необхідність спостерігати за тим, чим працюючі зайняті, що і як вони роблять. Сукупний ефект навіть дрібних помилок може суттєво вплинути на зниження потенціалу діяльності організації;

по-друге - постійні зміни в оточуючому середовищі з якими організація та їх менеджери стикаються, вимагає відповідного реагування. Зміни вимагають керування не тільки намічених планів, а навіть цілей організації. Добре організований контроль допомагає менеджерам своєчасно пристосовуватися до змін;

по-третє - це постійно зростаюча складність роботи організацій, які займаються бізнесом, внаслідок росту їх розмірів і масштабів виробництва. Зі зростанням виробництва менеджери, які відповідальні за виконання всіх задач організації, не можуть персонально спостерігати за кожним видом діяльності, а також змінами умов на ринку і особисто вирішувати виникаючи проблеми. Тому їм необхідна формальна система контролю.

Діяльність організації вимагає щоб контроль і планування були щільно зв'язані між собою та були безперервними. Сутність контролю полягає в трьох основних елементах:

1. встановлення контрольованих стандартів діяльності;

2. аналіз результатів діяльності за допомогою контролю;

3. корегування технологічних, господарських та інших процесів у відповідності до обґрунтованих висновків і прийнятих рішень.

Менеджери починають здійснювати функцію контролю з того моменту, коли вони визначили ціль і створили організацію. Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність працюючих стає неможливо. Зміна законів, технологій, умов конкуренції та інших зовнішніх факторів можуть перетворити реальні плани в недосяжні. Для своєчасного реагування на подібні зміни в організаціях повинен бути налагоджений ефективний контроль.

Контроль - це процес забезпечення організацією своїх цілей. Цілі контролю будуть досягнуті тільки у тому випадку, якщо вони здійснюватимуться у відповідності з визначеними принципами.

Принципи контролю - це основні елементи науково - обґрунтованої системи контролю. Контроль повинен відповідати таким вимогам, тобто бути [10]:

1. всеохоплюючим, тобто утримувати в полі зору основні сфери діяльності організації - зовнішню ситуацію і внутрішні процеси. Але це не означає, що контроль повинен бути тотальним, фіксувати всі події в організації. Необхідно домагатися науково - обґрунтованого підходу, який би дозволяв мати достатньо повну і об'єктивну інформацію. До його здійснення необхідно залучати весь персонал організації та максимально розширювати повноваження працюючих;

2. постійним і оперативним, тобто повинен здійснюватися постійно з певними інтервалами часу і обов'язково своєчасно або з деяким випередженням, в цілях усунення виявлених недоліків;

3. об'єктивним і безперервним, означає щоб висновки контролерів були аргументованими, будувалися на достовірних фактах, встановлених за допомогою доказів і свідчень, а сам процес контролю здійснювався постійно;

4. масовим і гласним, що передбачає всеосяжність контролю, поширення його на всі види діяльності, структурні підрозділи і усіх працюючих в організації;

5. дієвим і плановим, означає, що за результатами контрольних перевірок повинні вживатись заходи, спрямовані на ліквідацію виявлених недоліків. Плановість необхідна для уникнення як зайвого контролю так і безконтрольності за деякими видами діяльності або працівниками;

6. мати кінцеві результати, тобто контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

7. гнучким, тобто контроль повинен бути тісно зв'язаний з плануванням, системою управління, зі змінами в структурі організації, інакше він буде запізнюватися і стане недієздатним;

8. орієнтованим на людину, передбачає не тільки об'єктивність контролю, але його доброзичливість, виключення будь якого стеження за людиною, що істотно може погіршити морально-психологічний клімат в колективі;

9. економічним, означає, що користь від контролю повинна перевищувати витрати на його проведення. З цієї причини необхідно скоротити до мінімуму всі пов'язані з контролем витрати на технічні засоби, збір, переробку і зберігання інформації.

Головна ціль контролю - не виправлення помилок, а запобігання їх, що для організації буде значно дешевше. Без надійної системи контролю ні одна організація не може успішно функціонувати. Основними задачами контролю є наступні [11]:

1. визначити у зовнішньому і внутрішньому середовищах організації фактори, які можуть здійснювати істотний вплив на її функціонування і розвиток, своєчасно на них відреагувати;

2. розкрити неминучі в діяльності організації порушення та помилки і оперативно прийняти заходи по їх усуненню;

3. оцінка роботи організації та її персоналу за визначений період, ефективності і надійності системи управління нею.

У підсумку, контроль дозволяє запобігти негативних результатів діяльності і створює необхідні передумови для стимулювання персоналу.

Основними функціями контролю є [9, c. 113]:

1. діагностична - ведуча функція, яка передбачає обов'язкову необхідність вивчення стану справ в організації, тобто поставити діагноз;

2. зворотнього зв'язку - інформація, яка надходить керівнику про хід вирішення задач, дає можливість впливати на процес;

3. орієнтуюча - проявляється в тому, що всі питання, які постійно контролює начальник, набуває особливого значення в свідомості виконавців, направляє їх зусилля в першу чергу на об'єкт підвищеної уваги керівника;

4. стимулююча - близька до орієнтуючої, але вона направлена не на конкретні роботи, а на виконання і залучення до процесу праці невикористаних резервів, і в першу чергу людських;

5. корегуюча - зв'язана з уточненнями, які вносять в рішення на основі матеріалів проведеного контролю;

6. педагогічна - контроль, при умілій його побудові, сприяє продуктивній і сумлінній праці.

Покладання в організації на ту чи іншу особу функцій контролю вимагає не тільки його формального контролю в службовій ієрархії, але й особистих якостей, схильності, відношення до нього колег і підлеглих.

Основними об'єктами контролю в організації є важливі характеристики виробничого стану; проміжні й кінцеві результати виконання планових завдань; показники витрат ресурсів; економічної ефективності.

Найбільш об'єктивним та ефективним контроль буде тоді, коли впроваджена система нормативів виконуваних робіт і кінцевих результатів. Найчастіше нормативи і стандарти розробляють за такими групами: цінові, дохідні, програмні, фізичні, поведінкові тощо. Часто нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках установлюються певні інтервальні значення для нормативів.

Отже, у ході дослідження ми прийшли до висновку, що кнтроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний і гнучкий. Управлінський контроль не є разовою акцією. Це процес безперервний, він включає спостереження і регулювання різних видів діяльності підприємства з метою полегшення виконання управлінських завдань.

Ефективний управлінський контроль створюється на основі його з'єднання з процесом стратегічного планування. Проте в процесі оцінки необхідно враховувати і незаплановані (випадкові) результати, які, найчастіше, забезпечуються ефективними оперативними рішеннями і характеризують результативність діяльності окремих підрозділів або працівників та їх уміння адекватно реагувати на непередбачені обставини. Початком управлінського контролю є оцінка результатів, а закінченням – аналіз чинників, які зумовили отримання таких результатів і розкриття причин відхилень фактичних показників від запланованих [10].

Таким чином, управлінський контроль є невід’ємною складовою менеджменту, без якої не може повноцінно та злагоджено функціонувати жодне підприємство.

1.2. Форми і процес управлінського контролю

В межах процесу контролю, модель якого наведена на рис. 1. 1, можна виокремити три основні етапи:

1. вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2. порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;

3. реакція на порівняння (коригуючі дії).

Нічого не робити  

Нічого не робити

Чи досягнуто результату?

Чи відхилення є прийнятним?

Порівняння реального виконання із стандартним

Вимірювання реального виконання

Так

Така

ні

Цілі

Коригування діяльності

Ідентифікувати причину відхилень

Чи є стандарт прийнятним?

Коригування стандарту

Стандарти

Так

ні

ні

Рис. 1.1 - Модель процесу контролю [6, c. 26]

Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.

Стандарти являють собою специфічні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.

Характеристика основних етапів процесу управлінського контролю [8, c. 184].

Етап 1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.

У процесі вимірювання реального виконання робіт в організації виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати?

Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання (рис. 1. 2):

1. особисті спостереження;

2. статистичні звіти;

3. усні звіти підлеглих;

4. письмові звіти підлеглих.

3. Усні звіти підлеглих

1. Висока оперативність 2. Хороший зворотний звязок

1. Фільтрація інформації 2. Труднощі із документуванням

Назва методів

1. Особисті спостереження  

2. Статистичні звіти

1. Згрупоавність і упорядкованість інформації

1.Відсутність фільтрації інформації 2. Отримання широко кола інформації

Переваги

1. Обмеженість окремими сферами інформації 2. Низька оперативність

1. Вплив особистих якостей 2. Значні витрати часу 3. Негативна реакція підлеглих

Недоліки

4. Письмові звіти підлеглих

1. Легка катологізація (можливість посилання)

1. Низька оперативність 2. Формальний характер інформації

Рис. 1.2 - Характеристика основних методів вимірювання [9, c. 154]

Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.

Особисті спостереження виявляються у отриманні інформації про реальну діяльність підлеглих безпосередньо менеджером.

Переваги:

· відсутність фільтрації інформації;

· отримання ширшого кола інформації, яка непосильна для інших методів (ступінь задоволення роботою, ентузіазм тощо).

Недоліки:

· значний вплив особистих якостей менеджера;

· значні витрати часу;

· негативна реакція підлеглих (сприйняття особистого контролю менеджера як прояву недовіри).

Статистичні звіти набувають ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій.

Переваги:

· згрупованість і упорядкованість інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо;

· легка каталогізація, можливість посилання.

Недоліки:

· інформаційна обмеженість (зосередженість лише на окремих, хоча і ключових сферах діяльності організації);

· низька оперативність отримання інформації.

Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. За перевагами та недоліками цей метод подібний до особистих спостережень.

Переваги:

· висока оперативність отримання інформації;

· хороший зворотній зв’язок.

Недоліки:

· фільтрація інформації;

· труднощі з документуванням інформації для наступної звітності.

Характеристики письмової звітності подібні до звітності статистичної.

Переваги:

· легка каталогізація, можливість посилання.

Недоліки:

· низька оперативність отримання інформації;

· формальний характер інформації.

Зазначені переваги та недоліки вимагають комплексного використання усіх методів вимірювання у практичній діяльності менеджера.

Не менш важливим є правильний вибір об’єктів контролю, оскільки він впливає на ставлення працівників до того, що контролюється.

Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності:

1. напрямки діяльності підлеглих;

2. задоволеність працівників роботою;

3. виконання параметрів бюджетів.

Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер із виробництва має контролювати:

· обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;

· рівень якості продукції, що виготовляється;

· рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;

· виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.

Етап 2. Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.

На цьому етапі встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. Принципово важливим є визначення прийнятного рівня відхилень, адже саме випадки його перевищення є об’єктами діяльності менеджера.

Особливої уваги вимагає спрямованість відхилень.

Етап 3. Реакція на порівняння.

На заключному етапі процесу контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:

а) нічого не робити;

б) коригувати діяльність підлеглих;

в) коригувати стандарти діяльності.

Перший варіант застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або відхилення від стандартів знаходяться в межах прийнятного.

Якщо відхилення перевищують допустимі межі, здійснюється коригування. Однак спочатку необхідно з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів, а саме [6, c. 21]:

1) нереалістичність стандартів (їх завищення або заниження). Значна розбіжність між результатами діяльності підлеглих та стандартом демотивує працівників. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану із їх досягненням. Найбільш складною при цьому є проблема зниження стандарту;

2) недоліки у діяльності підлеглих. У цьому випадку менеджер має вдатись до коригування їх діяльності: зміни стратегії, організаційної структури, практики винагородження, програм навчання, перепроектування робіт, перестановки працівників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має обрати також характер коригуючих дій:

а) оперативні, спрямовані на негайне виправлення наслідків;

б) стратегічні, що усувають причини виникнення відхилень.

Менеджерам часто бракує часу на стратегічні коригування, тому вони постійно “гасять пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, з’ясовують причини відхилень, оцінюють переваги їх ліквідації і заздалегідь здійснюють коригування.

Дата добавления: 2015-05-10