Обновление как путь к совершенству

Фирма

Магодива – зоку» - глазеющие из окон

Скрытая безработица примерно такая же по величине, что и официальная

Человек

Установка на самореализующегося человека включает две части:

· Главное богатство фирмы – ее люди. Фирма привлекает к себе наиболее способных людей, постоянно работает над повышением их квалификации и старается удержать их у себя.

· Поощрение самостоятельности и предприимчивости. Цель – дать людям возможность реализовать свой потенциал.

Что должен делать менеджер?

По первой части:

· Жесткие требования к принимаемым на работу (собеседования, тесты)

· Подготовка кадров. Главный критерий – обучаемость. Обучение постоянное на протяжении всей карьеры

· Политика гарантированной занятости. Для постоянных сотрудников.

Пожизненный найм Þ лояльность и мотивация Þ рост эффективности

Пожизненный найм Þ негибкость в отношении потребностей в персонале Þ скрытая безработица

· Политика неполного комплектования кадрами (как в период спада). В период подъема – сверхурочная работа

· Ротация кадров по горизонтали (неспециализированная карьера). Иногда горизонтальное перемещение на более творческую или престижную работу выступает альтернативой повышения по служебной лестнице.

По второй части:

· Максимальное делегирование полномочий. Менеджеры не хотят делегировать полномочия. Менеджеров низшего звена специально загружают работой настолько, чтобы они не справлялись с ней и передавали свои полномочия подчиненным

· Право высказывать и отстаивать собственное мнение. Только в этом случае можно говорить о самостоятельности и предприимчивости. Может быть даже право вето на решения администрации, но в этом случае сотрудник рискует карьерой

· Принцип единого статуса всех сотрудников. Отсутствие привилегий по должностному принципу (одинаковая длина ворса ковра во всех кабинетах)

· Приоритет горизонтальных связей перед вертикальными. Свободный обмен идеями вне формальной структуры и субординации.

· Покровительство энтузиастам и терпимость к неудачам: создание у людей чувства победителя; создание клуба 100%, куда входят сотрудники, выполняющие полностью свои задания и «золотой круг» - 3% от общего количества; групповой принцип организации работы.

Понятие фирмы как совокупности сотрудников, связанных совместными ценностями. Формирование корпоративной культуры как основного инструмента управления.

Главным инструментом управления в фирме становится ее культура. Можно говорить об организационной, корпоративной, фирменной культуре. В принципе эти понятия можно различать, но пока речь пойдет о культуре фирмы как системе ценностей, разделяемых ее сотрудниками.

Культура может быть как позитивной, так и негативной. Позитивная – когда ценности направлены во благо клиенту. Негативная – когда во вред клиенту и сотрудникам фирмы. В таком случае говорят: «вонючая контора».

У российских фирм еще сохраняется негативная культура, базирующаяся на презрении к клиенту (это идет от эпохи тотального дефицита когда клиент полностью зависел от обслуживающего его сотрудника).

Но большинство фирм естественно декларирует вполне позитивные ценности. Да и трудно представить себе фирму, в кодексе которой было бы написано:

· Облапошивай клиента, он – лох!

· Если клиент чем-то недоволен, поставь его на место, все равно он без тебя свои проблемы не решит!

· Их много, а мы одни!

· Стучи на ближнего и пробьешься наверх!

· Угождай начальнику и да воздастся тебе!

Нет. Во всех кодексах написано примерно одно и то же:

· Уважение к человеку (даже если он клиент и тупой совершенно!)

· Стремление к совершенству

· Предоставление клиенту наилучшего обслуживания

Вся разница между фирмами в том, что в одних эти ценности становятся нормой жизни и поведения, а в других – висят на стенке, загаженные мухами.

В том, чтобы задекларированные ценности стали убеждениями, очень большая роль отводится руководителям. Руководители (менеджеры) формируются внутри фирмы в течение длительного времени. Их предостерегают от крупных ошибок, а они постепенно становятся жрецами культуры фирмы.

Большую роль в утверждении ценностей компании играют ее мифология и ритуалы. Мифы создаются об отцах-основателях фирмы. Это мифы позитивные, даже если эти основатели были бандитами. Это мифы о самоотверженных сотрудниках. Ритуалы-праздники, посвящения, торжественные дни и т.п. Ритуалы закрепляют традиции, создают атмосферу праздника и настроя на успех.

Отношения доверия формируются только при соблюдении принципа уважения к человеку. Без этого нельзя рассчитывать на заинтересованное отношение к работе, на проявление самостоятельности и инициативы. Надо иметь в виду, что отношение руководства к себе сотрудники переносят на свое отношение к клиентам.

Цель компании должна быть достойной и увлекательной. Сотрудники должны сознавать, что работают ради людей.

Очень характерный принцип – достижение высочайшего качества. После Второй мировой войны, как известно, японцы сделали достижение качества своей национальной идеей и преуспели в этом. Слоган «Made in Japan» был не известен в мире, и если упомянуть японские товары и японское качество, никто бы это не воспринял. Японцам в этом смысле пытаются подражать, но не у всех получается.

Уважающая себя фирма должна следить за тем, что о ней говорят и думают.

Уважающая себя фирма должна заниматься благотворительностью.

Через преданность идеалам фирмы возникает преданность самой фирме: возникает клан. Клан основан на приверженности общему делу, доверии и материальном интересе (гарантии занятости, повышенная оплата труда, участие в капиталах компании). Клановость проявляется в единой манере одеваться (опыт Делориана). Практически - униформа.

Достоинства сильной культуры фирмы постепенно начинают перерастать в недостатки. Прежде всего, это нетерпимость ко всему, что не соответствует культуре: от костюма и манеры одеваться до новшеств в профессиональной области. Культура фирмы начинает мешать обновлению. Руководство это понимает и выводит отдельных сотрудников (дикие утки) и целые подразделения (независимые хозяйственные единицы) как носителей новых идей из-под действия культуры фирмы.

Фирма действует в изменяющихся внешних условиях (политическая обстановка, подвижность рынка и т.п.). Поэтому она должна постоянно следить за изменениями.

Фирма должна прислушиваться к внешней и внутренней среде. Фирма поощряет сотрудников к высказыванию своего мнения, расспрашивает покупателя, изучает конкурентов, прислушивается к поставщикам. В конечном итоге все усилия выражаются в позиции покупателя, который решает купить или не покупать товар, производимый фирмой.

Таким образом, ориентация на покупателя возводится в принцип деятельности фирмы.

Сотрудники фирмы видят в покупателе человека, который нуждается в их помощи и благодарны ему за то, что он обратился именно к ним. Иногда задача заключается не в том, чтобы создать высококачественный товар, а в том чтобы создать товар, отвечающий представлениям покупателя о качестве (на неразвитых потребительских рынках)

Каждая образцовая компания независимо от сферы деятельности определяет себя как предприятие по обслуживанию.

Неформальная школа управления выражает гуманистическую тенденцию в менеджменте. Эта тенденция на практике еще не набрала необходимую силу. Нет «критической массы» для осуществления ментальной революции.

Путь к новым отношениям пролегает через осознание ценности каждого человека. Внешне это проявляется в повышении степени свободы человека-труженика:

Раб – крепостной – наемный рабочий индустриальной эпохи – работник информационной эпохи

Необходимо дать возможность возродиться в человеке чувства хозяина восстановить гармонию между человеком и трудом (примеры гармонии – творчество, ремесленничество и т.п.)

Проблема этой гармонии является основной для любой управленческой теории. Люди должны получать удовольствие от работы. У нас – страна неудовлетворенных работой людей (сборы ребеночка в детский садик). Задача менеджеров превратить труд подчиненных в увлекательное занятие.

Гуманизация менеджмента не означает отказ от рациональности, от организационной структуры и других жестких элементов управления. Должны быть изменены приоритеты в пользу ориентированных на человека элементов.

Жесткие и мягкие элементы управления соотносятся примерно так же, как ремесло и искусство. Искусство невозможно без ремесла, это – его другой уровень.

В конце концов, уважение к человеку оказывается для фирмы экономически выгодным, а неуважение – убыточным.

Пример:

Дата добавления: 2015-05-10