Сущность и типы хозяйственных стратегий, факторы их выбора

Бизнес-план предприятия.

Сущность, методы и виды планирования.

Функциональные стратегии.

Сущность и типы хозяйственных стратегий, факторы их выбора.

Тема 13. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Формирование хозяйственной (экономической) стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей и рядом других факторов.

Все типы стратегий, встреч-ся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

1. Наступательная, или стратегия прорыва. Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на достижение лидирующего положение на рынке или в отрасли. Однако, они требуют значительных фин. затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

2. Оборонительная, или стратегия выживания. Предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств (или имеются опасения насчет ответных действий конкурентов) для проведения активной наступательной стратегии и т.д. Однако, такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания к достижениям НТП и действиям конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и будет вынуждена уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции компании, занимающей оборонительную позицию.

3. Стратегия сокращения и смены видов бизнеса. Используется, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности; при таких спадах и кардинальных изменениях в экономике, как структурная перестройка и.т.п.

Каждая из данных стратегий имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп. На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Старый и новый товар и рынок: стратегии глубокого проникновения на рынок, развития рынка, развития продукта, диверсификации.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост фирмы происходит за счет приобретения организаций, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

Существует еще одна классификация стратегий:

Выделяют стратегии первого и второго типа. В рамках стратегий первого типа осуществляется расширенное воспр-во капитала. Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих фин. показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.

Стратегии первого типа:

1. Стратегия минимизации издержек производства. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, т.е получения экономии на масштабах производства.

2. Стратегия увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия

«доли рынка»). Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет: более высокой доли вновь созданной стоимости (условно - чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции; темпов роста оборотов предприятия; снижения удельных издержек по реализации продукции.

3. Стратегия инновационного программирования НИОКР ориентирована на создание и производственное освоение нововведений. Она включает не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработку принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке.

Стратегии второго типа:

1. Стратегия максимизации (искусственного завышения) издержек производства -увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.

2. Стратегия перекладывания роста издержек производства на потребителя. Как правило, применяется при ослаблении внутриотраслевой конкуренции в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости.

3. Стратегия имитационного программирования НИОКР. Экономический результат (краткосрочный) достигается за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах.

4. Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала». В рамках данной стратегии осуществляется скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Причем, технической модернизации производственных мощностей, прироста капитальных вложений в развитие производства не происходит. Основной акцент делается на улучшение текущего финансового положения предприятия и выплату высоких дивидендов, игру на колебаниях курса акций, но никак не на долгосрочное увеличение стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов

хозяйственной деятельности предприятий. В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности руководства, готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную.

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются:

1. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Применяется SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и опасности) Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон, при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

2. Финансовые возможности фирмы.

3. Квалификация работников. Этот фактор, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников – важнейшее условие обеспечения возможности перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

4. Степень зависимости фирмы от внешней среды.

5. Интересы руководства фирмы.

6. Временной фактор. Как правило, успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

7. При анализе портфеля продукции, т.е. набора вариантов инвестиций, производится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста продаж или всей хозяйственной деятельности (матрица Бостонской консультативной группы). В зависимости от ситуации, фирма может выбрать как стратегию роста, так и сокращения. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности или товаров.

Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

1) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованию окружения;

2) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

3) приемлемость риска, заложенная в стратегии.

Кроме этого, оценивается эффективность стратегии. Для этого определяют: экономический, социальный, экологический, технический (качественный) системный (синергический) эффект от реализации выбранной стратегии.

Дата добавления: 2015-05-10