Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Культура фирмы




Модель формирования корпоративной культуры фирмы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ. 1995. С. 363.


жает не только отношения между сотрудниками фирмы, но и ком­плекс представлений о назначении организации в целом.

Итак, можно выделить основные компоненты корпоративной культуры:

1) предположения - что сотрудники считают правильным в орга­низации;

2) ценности - что сотрудники считают важным в организации;

3) нормы - как сотрудники должны вести себя в конкретных ситу­ациях;

4) поведение - повседневные действия сотрудников в процессе своей работы.

Решить сложные и ответственные задачи освоения и развития трудовых, творческих, предпринимательских, интеллектуальных способностей работников для достижения эффективности производ­ства можно только благодаря сильной, положительной корпоративной культуре. И это не набор разовых занятий, а целенаправленный, не­прерывный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенции, знаний, умений, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности для реализации стратегических целей организации и удовлетворения их социальных потребностей.

Рынок
Общество

проявляется через

представление о ценностях

из них выводятся

нормы и правила поведения

формируется

конкретное поведение работников внутри и вне фирмы

Например, культура обучающейся организации может быть успеш­но реализована только в том случае, если у всех работников сформиро­вана потребность к обновлению знаний, к саморазвитию. Ведь совре-


менная концепция обучающейся организации (1еагп1п§ огдашгаИоп) базируется на предположении, что объектом обучения становятся не отдельные люди и группы, а организация в целом как сообщество.

Американские ученые выделяют следующие одиннадцать призна­ков, характерных для обучающейся организации:

1) формирование стратегии обучения и развития человеческих ре­сурсов;

2) политика предприятия, основанная на вовлечение работников в управление;

3) свободные информационные потоки;

4) гибкая система вознаграждений;

5) открытые и гибкие организационные структуры;

6) простая, четко определенная система контроля;

7) трудовые отношения на основе партнерства и сотрудничества;

8) творческий климат, способствующий обучению и саморазвитию;

9) возможность саморазвития для всех и каждого;

10) сотрудничество с другими обучающимися организациями;

11) постоянное отслеживание изменений во внешнем окружении для обеспечения раннего и адекватного стратегического реагирования.

Таким образом, если в традиционной организации трудовое пове­дение сконцентрировано, в основном, на выполнении заданий, указа­ний и инструкций руководства, то в обучающейся организации трудо­вой процесс нацелен на решение проблем, требующих постоянного обновления знаний, развития способностей работников. В обучаю­щейся организации происходит эволюция работника он представляет собой уже не просто исполнителя, но синтез профессионала, менед­жера, инноватора, предпринимателя. Изменение роли работника в обучающейся организации принципиально изменяет систему управ­ления, организационную культуру, стиль руководства.

Другими словами, создание обучающейся организации заключает­ся не просто в реструктуризации традиционной бюрократической ор­ганизации, а в формировании и «запуске» самопроизвольных челове­ческих механизмов, в основе которых новые ценности, мотивы, нормы поведения с установкой к обновлению знаний, к саморазвитию.

Управление корпоративной культурой организации - это процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражаю­щих миссию данной организации и помогающих ей достичь постав­ленных целей. Управление культурой связано:

- с развитием отношений, убеждений и ценностей, которые согла­суются с назначением, стратегиями, внешней средой организации,


цель которых - достичь значительных изменений в моральном кли­мате, стиле руководства и поведении внутри организации, что отра­зилось бы положительно на повышении компетенции работников, развитии их творчества, деловой активности;

- привитием культуры - нацеленным на сохранение и преемст­венность того ценного и полезного, что есть в ныне существующей культуре;

- управлением переменами - касающихся того, чтобы предоста­вить культуре возможность успешно адаптироваться к изменениям в организации, новым методам и формам работы;

- достижением согласия, которое касается единства членов орга­низации в понимании ее миссии, стратегии и ценностей.

Механизм проектирования и управления эффективной культуры в организации базируется на пяти ключевых элементах:

1) интеграции корпоративной стратегии и организационной куль­туры;

2) создании социально-психологического пространства;

3) формировании мотивационной системы;

4) развитии коммуникационных связей;

5) утверждении стиля лидерства.

Преобразование организационной культуры, как уже отмечалось, это не стихийный, а осознанный процесс, направленный на дости­жение поставленных долгосрочных целей организации. Для выжива­ния и развития современные деловые организации должны постоянно совершенствоваться, приспосабливаться к новым обстоятельствам, новым задачам. Поэтому важно, чтобы культура обучающейся орга­низации не сдерживала процесс изменений, а являлась поддержива­ющей силой во имя общего и личного успеха.

В управленческой науке выделяются различные варианты интегра­ции стратегии и организационной культуры, например, когда стратегия подстраивается под существующую культуру или когда отрицается новая стратегия, так как она неадекватна традициям, стереотипам по­ведения, жизненным установкам сотрудников. Возможен вариант, при котором игнорируется традиционная культура как сдерживающая си­ла в стратегическом развитии организации. Но наиболее современным вариантом, на наш взгляд, является попытка интегрировать организа­ционную культуру с выбранной стратегией, «навязав» новую систему ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение общих целей через удовлетворение личных потребностей.


В этой связи преобразование и развитие культуры в современных организациях носит долгосрочный характер (занимая от трех до пяти лет), так как необходимо сформировать у работников потребность и способность к обновлению знаний, а на уровне организации внедрить не просто систему профессионального обучения, а самоуправляемого обучения, основанную не на внешней установке «учить», а на внут­ренней мотивации «учиться».

В деловых организациях работают люди разных способностей, об­разования, возраста, национальности, менталитета; у них разные по­требности, ожидания, подходы к овладению новыми знаниями, про­фессиональному росту, карьере. Поэтому наиболее сложной задачей менеджеров является умение «трансформировать» систему индиви­дуальных ценностей в корпоративную систему ценностей, установок во имя успеха общего дела.

Сущность понятия «социально-психологическое пространство» впервые ввел Дж. Морено как своеобразный социально-психологичес­кий «локус» (пространство) намерений, позиций, ценностей, в которые вовлекаются все члены организации. В основе социально-психологи­ческого пространства - уровень идентификации потребностей, инте­ресов работников с целями организации, то есть совпадение их жиз­ненных ценностей с миссией фирмы, ее корпоративной стратегией.

Как следует из теории, стремление к изменениям должно быть за­ложено в человеке как стремление к саморазвитию и должно способ­ствовать достижению личных целей и целей всей организации. На раскрытие личностного потенциала оказывают более сильное воздей­ствие внутренние факторы мотивации (удовлетворенность работой, ощущение самостоятельности и значимости, самореализации),чем та­кие внешние факторы мотивации, как оплаты труда, льгот, условия труда.

Согласно исследованиям, на смену таким общепризнанным ценно­стям, как дисциплина, послушание, исполнительность, власть, доста­точность, надежность, приходят другие: гибкость, инициатива, само­развитие, партнерство и т.д. Эволюция ценностей обусловлена изменениями в философии современного бизнеса, которая находит свое выражение в миссии и стратегии организаций.

В связи с этим, на начальном этапе важно сформулировать четко и ясно миссию и цели развития организации, определить конкретное место и роль отдельного работника в их достижении, укрепить веру каждого в позитивном конечном результате, в личной выгоде. Иными словами, организационная культура призвана «навязать» или изме-


нить мировоззрение сотрудников, сориентировав его на долговремен­ные цели. Инструмент достижения этого - создание «мотивирующего видения», а именно процесс формирования потребностей у работни­ков в обучении, саморазвитии, повышении квалификации.

Как свидетельствует отечественная практика, приоритетное зна­чение в формировании организационной культуры в обучающейся организации приобретает групповая мотивация, которая отлична от индивидуальной мотивации. Важно, что при создании групп решаю­щую роль играют личные мотивы, т.е. каждый ищет свою выгоду. Но при этом если цели группы оправдывают ожидания работника, то объединяющие силы, групповая мотивация возрастает. Если же лич­ные потребности не реализуются, то первоначальная мотивация при­ведет к негативизму и оппозиционности.

Любая организационная культура состоит из соответствующих субкультур, которые характеризуются нормами поведения, ценнос­тями людей и групп, работающих в организации. Эти субкультуры оказывают определенное влияние на повседневное взаимодействие работников, на результаты их совместной деятельности, на морально-психологический климат в коллективе. Поэтому менеджерам важно уметь «проникать» в социально-культурные сети посредством встреч, собраний, неформальных мероприятий, так как мнение коллектива, групповая мотивация бывают определяющими в реакции на переме­ны, а не волевые решения руководства.

Эффективность групповой мотивации, например, в области про­фессионального развития, во многом будет зависеть от достижения психологического соглашения между обучающимися и организацией по уточнению ожиданий относительно процесса обучения (степень участия, система стимулирования, условия учебы) и ее результатов. То есть, каждый субъект организации должен определить свои цели, мотивы, ожидания и ознакомить с ними других. Успех обучения будет зависеть от степени совместимости этих ожиданий. В противном слу­чае (при несовпадении) следует вовремя их откорректировать, устра­нить расхождение.

Важным элементом механизма формирования культуры органи­зации является система коммуникационных связей. Проведение оп­росов, анкетирования, тестов позволяют налаживать обратную связь «снизу вверх» для выяснения мнения работников о содержании и ор­ганизации образовательного-процесса, определения ожиданий работ­ников, их профессиональных перспектив, возможностей развития карьеры. Опросы проводятся в форме интервью или заполнения спе-


циальных бланков, анонимно или персонифицированно. Но недоста­ток заключается в том, что с результатами опросов знакомится обыч­но узкий круг руководителей. Поэтому актуальной формой развития внутрифирменного информационного обмена являются конференции (видеоконференции), семинары, встречи, позволяющие открыто и гласно руководству совместно с работниками обсуждать проблемы и перспективы развития организации на основе партнерства и сотруд­ничества. Активная роль принадлежит также внутрифирменной про­паганде как механизму поддержания идейных установок фирмы, мо­рально-этических ценностей и жизненных ориентации работников.

Пропаганда, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии и в тех условиях, когда создана благопри­ятная обстановка для ее восприятия. Эту функцию как раз и могут выполнять внутрифирменная газета, стенная наглядная печать, рек­лама и презентации организации, видеокассеты, буклеты.

Другим перспективным направлением развития коммуникационных связей в организациях является создание информационной системы профессиональной ориентации, обучения, планирования карьеры, рабо­ты с резервом. В последнее время активно внедряется дистанционное обучение, использование таких программных продуктов, как «оценка и развитие персонала», «интеллект» и другие.

Таким образом, преобразование организационной культуры - это комплексная система управленческих мероприятий, включающая символические и реальные действия. Символическими действиями являются те, которые руководство рассматривает как образцы для подражания: награды лучшим в учебе, оценка их заслуг, продвиже­ние по службе, создание культа самосовершенствования, самораз­вития, личный пример обучения руководителя Символические дей­ствия в современных организациях нацелены на активизацию творческого потенциала работников, усиление их мотивации к само­развитию, обновлению знаний и способностей.

Реальные действия включают конкретные мероприятия, направ­ленные на реализацию принципов обучающейся организации:

разработка системы правил как «кодекса этических норм», в кото­ром в письменной форме закрепляются провозглашенные ценности и нормы поведения сотрудников обучающейся организации. Преиму­щество подобных кодексов заключается в том, что они объясняют, что ожидается от сотрудника, и служат своего рода отправными точками для оценки работника в ходе аттестации; данные документы письмен­но подписываются и наглядно доводятся до всех сотрудников;


Поддержание эффективной культуры обучающейся организации достигается через программу адаптации или социализации новых ра­ботников (на специальных занятиях, с помощью индивидуального на­ставничества, инструктажа и т.д.);

При подборе и найме уделяется особое внимание соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает тре­буемым качествам к саморазвитию, обучению, обновлению;

«Селекция» кадров путем отбора сотрудников, которые согласны и подчиняются этическим нормам обучающейся организации, стано­вясь единомышленниками, и сокращение тех, кто многократно нару­шает основополагающие принципы, проявляя консерватизм, скепти­цизм, привязанность и приверженность к старым традициям;

Проведение корпоративных конференций для обмена опытом, ор­ганизация стажировок, поощрение тех, кто успешно учится; планиро­вание их карьеры;

Создание современного интерьера, дизайна учебных помещений, комфортных условий обучения, обеспечение учебного процесса ком­пьютерными системами, современными техническими средствами, учебно-методической литературой;

Пересмотр бюджета учебных программ, внедрение инвестицион­ного подхода к финансированию корпоративного обучения.

Итак, формирование новой корпоративной культуры, поддержи­вающей стратегию обучающейся организации, достигается соедине­нием символических и реальных действий, которые находят свое вы­ражение в мотивации и поведении сотрудников, средствах наглядного представления, коммуникациях, в организации и условиях корпора­тивного обучения и труда, в морально-психологическом климате.

Процесс формирования всякой культуры неотделим от деятельно­сти личностей, сплачивающих вокруг себя, своего видения задачи сподвижников, приверженцев. Подобным же образом и в известных компаниях задавали тон яркие фигуры. Помимо этого, особенность культуры заключается также в том, что ее воздействие на сознание членов организации строится не столько на рациональной аргумента­ции типа «истина - ложь», сколько на образах, символах, личностных примерах, влияющих на ум, чувства, подсознание и на все существо человека.

Лидер исполняет свою незаменимую и не одноразовую роль в эво­люции всякой культуры. Он, прежде всего, сам по себе творец культу­ры, зачинатель ее традиций, символ, образец подражания, транслятор и хранитель культурных традиций. Но главная черта лидера - это


умение бросить вызов обстоятельствам и мобилизовать своих привер­женцев на решение соответствующих задач, т.е. «повести за собой». Лидеры в известном смысле принимают на себя функцию «социально­го архитектора», изучающего и создающего то, что называется «куль­турой труда», - те неосязаемые элементы, которые так сложно вы­явить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы. В процессе своей деятельности в организациях каждому инди­видууму или их группе приходится принимать определенные решения по каким-либо задачам обучения, изменения, саморазвития. Поведе­ние человека при этом определяется, с одной стороны, структурой и характером решаемых задач, с другой - культурой делового общения, соответствующей общей культуре организации. Руководитель вступа­ет в деловое общение с подчиненными для того, чтобы отдать распоря­жение, рекомендацию, совет; получить «обратную» информацию от подчиненных, дать оценку выполненным задачам.

Итак, взаимодействие персонала и руководства играет главенст­вующую роль в проектировании и управлении культуры современной обучающейся организации, где ведущее место принадлежит руково­дителю. Как отмечает П. Сенже, основатель концепции обучающейся организации, новая роль руководителя-лидера требует новых уме­ний, например, такого, как «способность создать разделяемую други­ми точку зрения, вынести на поверхность и оспаривать преобладаю­щие ментальные модели и поощрять более системные образцы мышления. По Сенже, руководители в обучающихся организациях «ответственны за создание организаций, где люди непрерывно разви­вают свои способности для формирования своего будущего».1

Таким образом, внутрифирменный механизм формирования и уп­равления культурой в обучающейся организации включает в себя следующие меры:

- выработку представлений о том, какой должна стать обучающаяся организация, исходя из ее миссии и стратегических целей; реализация идеологии корпоративной культуры обучающейся организации, содей­ствие пониманию сотрудниками ценностей, целей стратегии организаци­онных изменений и саморазвития во имя общего и личного успеха;

- создание условий для организации обучения, обеспечение необ­ходимыми материальными, финансовыми, информационными;

- разработку системы стимулирования, поощряющей стремление сотрудников, рабочих групп к саморазвитию, обучению;




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-05-10; Просмотров: 452; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.041 сек.