КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Культура фирмы
Модель формирования корпоративной культуры фирмы Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ. 1995. С. 363. жает не только отношения между сотрудниками фирмы, но и комплекс представлений о назначении организации в целом. Итак, можно выделить основные компоненты корпоративной культуры: 1) предположения - что сотрудники считают правильным в организации; 2) ценности - что сотрудники считают важным в организации; 3) нормы - как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуациях; 4) поведение - повседневные действия сотрудников в процессе своей работы. Решить сложные и ответственные задачи освоения и развития трудовых, творческих, предпринимательских, интеллектуальных способностей работников для достижения эффективности производства можно только благодаря сильной, положительной корпоративной культуре. И это не набор разовых занятий, а целенаправленный, непрерывный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенции, знаний, умений, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности для реализации стратегических целей организации и удовлетворения их социальных потребностей.
проявляется через представление о ценностях из них выводятся нормы и правила поведения формируется конкретное поведение работников внутри и вне фирмы Например, культура обучающейся организации может быть успешно реализована только в том случае, если у всех работников сформирована потребность к обновлению знаний, к саморазвитию. Ведь совре- менная концепция обучающейся организации (1еагп1п§ огдашгаИоп) базируется на предположении, что объектом обучения становятся не отдельные люди и группы, а организация в целом как сообщество.
Американские ученые выделяют следующие одиннадцать признаков, характерных для обучающейся организации: 1) формирование стратегии обучения и развития человеческих ресурсов; 2) политика предприятия, основанная на вовлечение работников в управление; 3) свободные информационные потоки; 4) гибкая система вознаграждений; 5) открытые и гибкие организационные структуры; 6) простая, четко определенная система контроля; 7) трудовые отношения на основе партнерства и сотрудничества; 8) творческий климат, способствующий обучению и саморазвитию; 9) возможность саморазвития для всех и каждого; 10) сотрудничество с другими обучающимися организациями; 11) постоянное отслеживание изменений во внешнем окружении для обеспечения раннего и адекватного стратегического реагирования. Таким образом, если в традиционной организации трудовое поведение сконцентрировано, в основном, на выполнении заданий, указаний и инструкций руководства, то в обучающейся организации трудовой процесс нацелен на решение проблем, требующих постоянного обновления знаний, развития способностей работников. В обучающейся организации происходит эволюция работника он представляет собой уже не просто исполнителя, но синтез профессионала, менеджера, инноватора, предпринимателя. Изменение роли работника в обучающейся организации принципиально изменяет систему управления, организационную культуру, стиль руководства. Другими словами, создание обучающейся организации заключается не просто в реструктуризации традиционной бюрократической организации, а в формировании и «запуске» самопроизвольных человеческих механизмов, в основе которых новые ценности, мотивы, нормы поведения с установкой к обновлению знаний, к саморазвитию.
Управление корпоративной культурой организации - это процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей. Управление культурой связано: - с развитием отношений, убеждений и ценностей, которые согласуются с назначением, стратегиями, внешней средой организации, цель которых - достичь значительных изменений в моральном климате, стиле руководства и поведении внутри организации, что отразилось бы положительно на повышении компетенции работников, развитии их творчества, деловой активности; - привитием культуры - нацеленным на сохранение и преемственность того ценного и полезного, что есть в ныне существующей культуре; - управлением переменами - касающихся того, чтобы предоставить культуре возможность успешно адаптироваться к изменениям в организации, новым методам и формам работы; - достижением согласия, которое касается единства членов организации в понимании ее миссии, стратегии и ценностей. Механизм проектирования и управления эффективной культуры в организации базируется на пяти ключевых элементах: 1) интеграции корпоративной стратегии и организационной культуры; 2) создании социально-психологического пространства; 3) формировании мотивационной системы; 4) развитии коммуникационных связей; 5) утверждении стиля лидерства. Преобразование организационной культуры, как уже отмечалось, это не стихийный, а осознанный процесс, направленный на достижение поставленных долгосрочных целей организации. Для выживания и развития современные деловые организации должны постоянно совершенствоваться, приспосабливаться к новым обстоятельствам, новым задачам. Поэтому важно, чтобы культура обучающейся организации не сдерживала процесс изменений, а являлась поддерживающей силой во имя общего и личного успеха. В управленческой науке выделяются различные варианты интеграции стратегии и организационной культуры, например, когда стратегия подстраивается под существующую культуру или когда отрицается новая стратегия, так как она неадекватна традициям, стереотипам поведения, жизненным установкам сотрудников. Возможен вариант, при котором игнорируется традиционная культура как сдерживающая сила в стратегическом развитии организации. Но наиболее современным вариантом, на наш взгляд, является попытка интегрировать организационную культуру с выбранной стратегией, «навязав» новую систему ценностей и норм поведения работников, ориентируя их на достижение общих целей через удовлетворение личных потребностей.
В этой связи преобразование и развитие культуры в современных организациях носит долгосрочный характер (занимая от трех до пяти лет), так как необходимо сформировать у работников потребность и способность к обновлению знаний, а на уровне организации внедрить не просто систему профессионального обучения, а самоуправляемого обучения, основанную не на внешней установке «учить», а на внутренней мотивации «учиться». В деловых организациях работают люди разных способностей, образования, возраста, национальности, менталитета; у них разные потребности, ожидания, подходы к овладению новыми знаниями, профессиональному росту, карьере. Поэтому наиболее сложной задачей менеджеров является умение «трансформировать» систему индивидуальных ценностей в корпоративную систему ценностей, установок во имя успеха общего дела. Сущность понятия «социально-психологическое пространство» впервые ввел Дж. Морено как своеобразный социально-психологический «локус» (пространство) намерений, позиций, ценностей, в которые вовлекаются все члены организации. В основе социально-психологического пространства - уровень идентификации потребностей, интересов работников с целями организации, то есть совпадение их жизненных ценностей с миссией фирмы, ее корпоративной стратегией. Как следует из теории, стремление к изменениям должно быть заложено в человеке как стремление к саморазвитию и должно способствовать достижению личных целей и целей всей организации. На раскрытие личностного потенциала оказывают более сильное воздействие внутренние факторы мотивации (удовлетворенность работой, ощущение самостоятельности и значимости, самореализации),чем такие внешние факторы мотивации, как оплаты труда, льгот, условия труда.
Согласно исследованиям, на смену таким общепризнанным ценностям, как дисциплина, послушание, исполнительность, власть, достаточность, надежность, приходят другие: гибкость, инициатива, саморазвитие, партнерство и т.д. Эволюция ценностей обусловлена изменениями в философии современного бизнеса, которая находит свое выражение в миссии и стратегии организаций. В связи с этим, на начальном этапе важно сформулировать четко и ясно миссию и цели развития организации, определить конкретное место и роль отдельного работника в их достижении, укрепить веру каждого в позитивном конечном результате, в личной выгоде. Иными словами, организационная культура призвана «навязать» или изме- нить мировоззрение сотрудников, сориентировав его на долговременные цели. Инструмент достижения этого - создание «мотивирующего видения», а именно процесс формирования потребностей у работников в обучении, саморазвитии, повышении квалификации. Как свидетельствует отечественная практика, приоритетное значение в формировании организационной культуры в обучающейся организации приобретает групповая мотивация, которая отлична от индивидуальной мотивации. Важно, что при создании групп решающую роль играют личные мотивы, т.е. каждый ищет свою выгоду. Но при этом если цели группы оправдывают ожидания работника, то объединяющие силы, групповая мотивация возрастает. Если же личные потребности не реализуются, то первоначальная мотивация приведет к негативизму и оппозиционности. Любая организационная культура состоит из соответствующих субкультур, которые характеризуются нормами поведения, ценностями людей и групп, работающих в организации. Эти субкультуры оказывают определенное влияние на повседневное взаимодействие работников, на результаты их совместной деятельности, на морально-психологический климат в коллективе. Поэтому менеджерам важно уметь «проникать» в социально-культурные сети посредством встреч, собраний, неформальных мероприятий, так как мнение коллектива, групповая мотивация бывают определяющими в реакции на перемены, а не волевые решения руководства. Эффективность групповой мотивации, например, в области профессионального развития, во многом будет зависеть от достижения психологического соглашения между обучающимися и организацией по уточнению ожиданий относительно процесса обучения (степень участия, система стимулирования, условия учебы) и ее результатов. То есть, каждый субъект организации должен определить свои цели, мотивы, ожидания и ознакомить с ними других. Успех обучения будет зависеть от степени совместимости этих ожиданий. В противном случае (при несовпадении) следует вовремя их откорректировать, устранить расхождение. Важным элементом механизма формирования культуры организации является система коммуникационных связей. Проведение опросов, анкетирования, тестов позволяют налаживать обратную связь «снизу вверх» для выяснения мнения работников о содержании и организации образовательного-процесса, определения ожиданий работников, их профессиональных перспектив, возможностей развития карьеры. Опросы проводятся в форме интервью или заполнения спе- циальных бланков, анонимно или персонифицированно. Но недостаток заключается в том, что с результатами опросов знакомится обычно узкий круг руководителей. Поэтому актуальной формой развития внутрифирменного информационного обмена являются конференции (видеоконференции), семинары, встречи, позволяющие открыто и гласно руководству совместно с работниками обсуждать проблемы и перспективы развития организации на основе партнерства и сотрудничества. Активная роль принадлежит также внутрифирменной пропаганде как механизму поддержания идейных установок фирмы, морально-этических ценностей и жизненных ориентации работников. Пропаганда, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии и в тех условиях, когда создана благоприятная обстановка для ее восприятия. Эту функцию как раз и могут выполнять внутрифирменная газета, стенная наглядная печать, реклама и презентации организации, видеокассеты, буклеты. Другим перспективным направлением развития коммуникационных связей в организациях является создание информационной системы профессиональной ориентации, обучения, планирования карьеры, работы с резервом. В последнее время активно внедряется дистанционное обучение, использование таких программных продуктов, как «оценка и развитие персонала», «интеллект» и другие. Таким образом, преобразование организационной культуры - это комплексная система управленческих мероприятий, включающая символические и реальные действия. Символическими действиями являются те, которые руководство рассматривает как образцы для подражания: награды лучшим в учебе, оценка их заслуг, продвижение по службе, создание культа самосовершенствования, саморазвития, личный пример обучения руководителя Символические действия в современных организациях нацелены на активизацию творческого потенциала работников, усиление их мотивации к саморазвитию, обновлению знаний и способностей. Реальные действия включают конкретные мероприятия, направленные на реализацию принципов обучающейся организации: разработка системы правил как «кодекса этических норм», в котором в письменной форме закрепляются провозглашенные ценности и нормы поведения сотрудников обучающейся организации. Преимущество подобных кодексов заключается в том, что они объясняют, что ожидается от сотрудника, и служат своего рода отправными точками для оценки работника в ходе аттестации; данные документы письменно подписываются и наглядно доводятся до всех сотрудников; Поддержание эффективной культуры обучающейся организации достигается через программу адаптации или социализации новых работников (на специальных занятиях, с помощью индивидуального наставничества, инструктажа и т.д.); При подборе и найме уделяется особое внимание соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемым качествам к саморазвитию, обучению, обновлению; «Селекция» кадров путем отбора сотрудников, которые согласны и подчиняются этическим нормам обучающейся организации, становясь единомышленниками, и сокращение тех, кто многократно нарушает основополагающие принципы, проявляя консерватизм, скептицизм, привязанность и приверженность к старым традициям; Проведение корпоративных конференций для обмена опытом, организация стажировок, поощрение тех, кто успешно учится; планирование их карьеры; Создание современного интерьера, дизайна учебных помещений, комфортных условий обучения, обеспечение учебного процесса компьютерными системами, современными техническими средствами, учебно-методической литературой; Пересмотр бюджета учебных программ, внедрение инвестиционного подхода к финансированию корпоративного обучения. Итак, формирование новой корпоративной культуры, поддерживающей стратегию обучающейся организации, достигается соединением символических и реальных действий, которые находят свое выражение в мотивации и поведении сотрудников, средствах наглядного представления, коммуникациях, в организации и условиях корпоративного обучения и труда, в морально-психологическом климате. Процесс формирования всякой культуры неотделим от деятельности личностей, сплачивающих вокруг себя, своего видения задачи сподвижников, приверженцев. Подобным же образом и в известных компаниях задавали тон яркие фигуры. Помимо этого, особенность культуры заключается также в том, что ее воздействие на сознание членов организации строится не столько на рациональной аргументации типа «истина - ложь», сколько на образах, символах, личностных примерах, влияющих на ум, чувства, подсознание и на все существо человека. Лидер исполняет свою незаменимую и не одноразовую роль в эволюции всякой культуры. Он, прежде всего, сам по себе творец культуры, зачинатель ее традиций, символ, образец подражания, транслятор и хранитель культурных традиций. Но главная черта лидера - это умение бросить вызов обстоятельствам и мобилизовать своих приверженцев на решение соответствующих задач, т.е. «повести за собой». Лидеры в известном смысле принимают на себя функцию «социального архитектора», изучающего и создающего то, что называется «культурой труда», - те неосязаемые элементы, которые так сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы. В процессе своей деятельности в организациях каждому индивидууму или их группе приходится принимать определенные решения по каким-либо задачам обучения, изменения, саморазвития. Поведение человека при этом определяется, с одной стороны, структурой и характером решаемых задач, с другой - культурой делового общения, соответствующей общей культуре организации. Руководитель вступает в деловое общение с подчиненными для того, чтобы отдать распоряжение, рекомендацию, совет; получить «обратную» информацию от подчиненных, дать оценку выполненным задачам. Итак, взаимодействие персонала и руководства играет главенствующую роль в проектировании и управлении культуры современной обучающейся организации, где ведущее место принадлежит руководителю. Как отмечает П. Сенже, основатель концепции обучающейся организации, новая роль руководителя-лидера требует новых умений, например, такого, как «способность создать разделяемую другими точку зрения, вынести на поверхность и оспаривать преобладающие ментальные модели и поощрять более системные образцы мышления. По Сенже, руководители в обучающихся организациях «ответственны за создание организаций, где люди непрерывно развивают свои способности для формирования своего будущего».1 Таким образом, внутрифирменный механизм формирования и управления культурой в обучающейся организации включает в себя следующие меры: - выработку представлений о том, какой должна стать обучающаяся организация, исходя из ее миссии и стратегических целей; реализация идеологии корпоративной культуры обучающейся организации, содействие пониманию сотрудниками ценностей, целей стратегии организационных изменений и саморазвития во имя общего и личного успеха; - создание условий для организации обучения, обеспечение необходимыми материальными, финансовыми, информационными; - разработку системы стимулирования, поощряющей стремление сотрудников, рабочих групп к саморазвитию, обучению;
Дата добавления: 2015-05-10; Просмотров: 452; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |