Методика діагностики конкурентного середовища

Оцінку рівня і прогноз конкуренції на ринку продукту під впливом факторів конкуренції, а також розпізнавання, визначення характеру, ознак, виявлення причин можливих відхилень у стані конкурентного середовища можна здійснити за допомогою таких форм діагностики [7]:

1.Аналітична (процес встановлення діагнозу безконтактними методами за допомогою маркетингової, статистичної інформації і використанням методів конкурентного аналізу, типології, аналізу конкурентних карт (ретроспективних і перспективних);

експертна (яка базується на інформації, отриманої контактними методами, за допомогою проведення спеціальних експертних і соціо- економічних опитувань у ході польових досліджень);

діагностика на моделі (яка дозволяє одержати інформацію про об'єкт діагнозу шляхом імітаційного моделювання).

Результатом діагностики повинний бути діагноз, тобто визначення й опис поточного і перспективного стану конкурентного середовища.

Аналітична діагностика конкурентного середовища проводиться наступними етапами.

1. Формують перелік підприємств, що діють на розглянутому (або новому) ринку та створюють його конкурентне середовище.

2. Збирають вихідну інформацію за аналізований і базисний періоди. Всі вартісні й фінансові показники приводять до порівнянних значень за курсом Національного банку України.

3. Встановлюють експертним методом стан обраного ринку, тобто визначають вид ринку: ринок продавця або ринок покупця

4. Розраховуються характеристики, що відбивають стан ринку (інтенсивність конкуренції, інтенсивність конкуренції за динамікою ринку, інтенсивність конкуренції за рентабельністю ринку, інтенсивність конкуренції за розподілом ринкових часток, узагальнений показник інтенсивності конкуренції, рентабельність ринку, динаміка ринку, обсяг ринку, обсяг ресурсів підприємства, обсяг ресурсів конкурентів підприємства, кількість під­приємств, ринкова частка підприємства, середньоарифметична частка, по­казник динамічності ринкової частки підприємства, темп приросту ринкової частки підприємства, дисперсія ринкових часток, прибуток підприємства).

5. Визначають ринкові частки підприємства, будують таблицю рин­кових часток підприємств і розраховують середні ринкові частки, що приходяться на одне підприємство.

6. Розраховують узагальнені характеристики інтенсивності конкуренції/ Для оцінки ступеня монополізації ринку, що зворотно пропорційна інтенсивності конкуренції, використовують: СR(4) - чотиричастковий показ­ник концентрації, що характеризує загальну частку чотирьох підприємств з максимальним обсягом товарів на аналізованому ринку; СR (10) - десятичастковий показник концентрації, що характеризує загальну частку 10 підприємств з максимальним обсягом товарів на аналізованому ринку та ННІ - індекс Герфіндала-Гіршмана, що дозволяє оцінити рівномірність розподілу ринкових часток підприємств-учасників ринку.

7. Вибирають вид статистичного розподілу ринкових часток. Формують групи підприємств, розраховують середню ринкову частку, що приходиться на групу, й темп приросту ринкової частки кожної групи підприємств.

8. Побудову конкурентної карти ринку здійснюють у вигляді матриці, в якій по рядках відкладають темпи зростання ринкової частки, а по стовпцях — розміщують підприємства залежно від займаної ними ринкової частки.

9. За типами стратегій встановлюють положення підприємств на ринку. Проводять ситуаційний аналіз, і залежно від типу ринку здійснюють проектування стратегії конкуренції з урахуванням динаміки ринку або ринкової частки підприємства.

10.

2.Експертна діагностика конкурентного середовища може бути проведена за методикою А. А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда.

Першим етапом вивчення конкурентного середовища є визначення та оцінка основних характеристик ринку продукту (послуги), на якому працює або планує діяти підприємство.

На другому етапі визначають конкурентні сили, що діють у галузі, та їх вплив на ситуацію в галузі.

На третьому етапі необхідно визначити фактори (або сили), що визначають рівень конкуренції на ринку та ознаки їх прояву, характер змін у структурі конкурентних сил.

У роботі А. Томпсона виділяються п'ять зовнішніх і п'ять внутрішніх факторів, які необхідно проаналізувати й оцінити, щоб розібратися з реалізованою стратегією.

Зовнішні фактори.

- розмах діяльності фірми і ступінь різноманітності виробленої продукції, диверсифікованість фірми;

- загальний характер і природа недавніх придбань фірми і продажів частини її власності;

- структура і спрямованість діяльності фірми за останній період;

- можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

- ставлення до зовнішніх загроз.

Внутрішні фактори

- цілі фірми;

- критерії розподілу ресурсів і сформована структура капіталовкладень виробленої продукції;

- ставлення керівництва до фінансового ризику;

- рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НДДКР;

- функціональні стратегії.

На четвертому етапі визначають підприємства з найсильнішими та найслабшими конкурентними позиціями.

На п'ятому етапі доцільно спрогнозувати найбільш імовірні кроки стратегічних конкурентів.

На шостому етапі встановлюють ключові фактори успіху в кон­курентній боротьбі.

На заключному етапі приймають остаточне рішення щодо при­вабливості галузі найближчим часом і в довгостроковій перспективі.

При визначенні привабливості в тій або іншій галузі визначальними є такі фактори: потенціал росту галузі; сприятливий або несприятливий вплив на галузь рушійних сил; можливість входу до галузі великих підприємств; стабільність попиту; посилення або послаблення впливу сил конкуренції; серйозність проблем, що виникають перед галуззю в цілому; ступінь ризику та невизначеності; збільшення або зниження прибутковості галузі як результат дій конкурентів і рушійних сил.

Одним з інструментів аналізу Стратегічних Зон Господарювання є матриця Томпсона і Стрикленда.

Матриця припускає оцінку за параметрами зростання ринку і конкурентної позиції Стратегічних Зон Господарювання Залежно від поєднання характеристик виділяють 14 варіантів стратегії(рис.11.1), які вибираються по інтенсивності чинників.

Дата добавления: 2015-05-26