Підприємства виявляються в одній стратегічній групі, якщо вони

Карта стратегічних груп як інструмент аналізу внутрішньогалузевої конкуренції

Стратегічна група конкурентів (СГ)— це визначена кіль­кість підприємств, що займають близькі позиції на ринку і конкурують між собою на основі однакових конкурентних переваг, користуючись однако­вими методами.

1) протягом певного терміну використовують подібні конкурентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю рекламну кампанію або канали збуту);

2) мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального ін­тегрування, продуктовий асортимент);

3) володіють подібними стратегічними активами (конкурентними пе­ревагами);

4) працюють в одному інтервалі параметрів "ціна-якість";

5) мають однакові стратегічні орієнтири;

6) спрямовані на одних замовників.

Інші характеристики, що використовуються при формуванні стратегічних груп:

географічне поле діяльності;

кількість обслуговуваних ринкових сегментів;

форма власності;

рівень корпоративної культури;

різноманіття торгових марок і ін.

Формуючи СГ конкуруючих підприємств, можна застосувати підхід "від потреб " [22]. Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

1.орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, які висуває споживач до товару або послуги;

2.спеціалізовані на задоволенні специфічних потреб окремого сегмента, нових конкурентів, які запланували вихід на ринок зі своєю анало­гічною продукцією;

3.можливих конкурентів, які тепер забезпечують інші ринки аналогіч­ною продукцією, але поки що не планують освоїти ринок, що досліджується:

4.виробників товарів-замінників, які можуть витиснути основні про­дукти з ринку.

Різні галузі мають різну кількість СГ. У галузі може бути лише одна СГ, якщо всі підприємства дотримуються практично однієї і тієї ж стратегії. В іншому крайньому разі кожне підприємство може бути відмінною від інших стратегічною групою. Як правило, існує невелика кількість СГ, що втілюють важливі стратегічні відмінності між підприємствами в галузі.

Визначивши параметри, які необхідні для характеристики різних СГ галузі, можна будувати "карту СГ галузі". Карта СГ дозволяє зіставити конкурентні позиції підприємств, які працюють у певній галузі, допомагає діагностувати взаємини конкурентів і зміни в галузі, а також тенденції, що. можливо, будуть впливати на підприємство.

Побудову карти СГ здійснюють в наступній послідовності.

1. Вибирають найбільш значущі характеристики продуктів або підприємств галузі й виділяють два з них.

2. Складається карта з цими 2 характеристиками.

3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або під­приємством, після чого продукти або підприємства розміщають на "карті".

4. Об'єкти, що виявилися поруч один з одним, поєднуються а одну СГ.

5. Навколо кожної СГ малюють коло.

Розмір кіл відбиває частку, займану на ринку тією або іншою стра­тегічною групою. Розмір кола, що зображує кожну групу, має бути прямо пропорційний об'єму продажів групи

Кожне коло може складатися як з одного, досить великого на даному ринку підприємства, так і з декількох підприємств, що знаходяться в схожій стратегічній позиції.

Ціна

Якість

Луганський м'ясоконсервний комбінат, лідер ринку.

2. Дрібні виробники з сільських районів області.

3. Імпортна продукція.

4. Продукція фірм інших областей України.

Рис Позиційна карта стратегічних груп конкурентів на ринку ковбасних виробів м. Луганська.

Характер суперництва за покупців серед СГ у галузі буде визначатися взаємодією чотирьох факторів:

ринковою взаємозалежністю груп, або ступенем, до якого різні СГ конкурують за тих самих покупців або конкурують за покупців у чітко ок­реслених ринкових сегментах. Якщо СГ знаходяться в тісній залежності одна від однієї, відмінності в стратегії приведуть до найжорстокішого су­перництва. Якщо СГ спрямовані на обслуговування зовсім різних сегментів, їхні інтереси та взаємний вплив значне зменшуються:

ступенем товарної диференціації, досягнутої завдяки стратегії груп Якщо стратегії призводять до чіткої і відмінної прихильності до марки, то суперництво груп, як правило, буде більш слабким, ніж у тому випадку, якщо пропозиції товарів сприймаються як рівноцінні;

кількістю стратегічних груп та їх відносними розмірами. Велика кіль­кість груп буде означати значну диверсифікованість і високу ймовірність того, що одна група почне дії, атакуючи позиції інших зниженням цін або іншими тактичними прийомами. і, навпаки, якщо групи дуже відрізняються за розмірами, відмінності їх стратегій матимуть незначний вплив на методи конкуренції між собою, оскільки вплив невеликої групи на великі через конкуренцію незначний;

стратегічною відстанню між групами (ступінь, за яким стратегії різ­них груп відрізняються в показниках ключових змінних (ідентифікація марки, витратне положення і технологічне лідерство, а також відносини з батьківськими підприємствами й державними органами) Чим більша стратегічна відстань між групами, тим вище ймовірність боротьби між під­приємствами.

Посилення або послаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов'язано з придбанням або втратою окремих конкурент­них переваг.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість па­раметрів, за якими будуть порівнюватися окремі підприємства. Наявність карт з різними парними оцінками сприяє виявленню рівня і типу конку­ренції як у галузі взагалі, так і в межах однієї СГ.

Конкуренція на ринку не є стабільним чинником. Під впливом різних сил ситуація в тій або іншій галузі в цілому і на конкретному ринку зокрема постійно змінюється, відповідно змінюється карта стратегічних груп.

Сили, що викликають зміни в конкурентній ситуації, називаються рушійними конкурентними силами.

До рушійних конкурентних сил відносять: тенденції економічного зростання на ринку, технологічні зміни, упровадження нових товарів, способів і технологій маркетингу, зміни в смаках і перевагах споживачів, поява товарів-субститутів, входження на ринок або відхід з нього крупних підприємств, зміна ступеня і (або) методів державного регулювання, зміни в галузевій структурі витрат, підвищення або зниження прибутковості ринку чи його окремих сегментів, зміна конкурентного впливу з боку поста­чальників і (або) покупців.

Такі зміни формують умови для створення нової стратегічної групи: переходу підприємств з однієї стратегічної групи в іншу, або зміцнення положення існуючої групи чи положення підприємства в групі. При цьому особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

При аналізі можливих стратегічних змін (при відході з ринку або входженні туди нового конкурента або при зміні стратегічних планів по­точних конкурентів) необхідно брати до уваги стратегічний потенціал основних конкурентів, сукупний стратегічний потенціал СГ (у випадку ух­валення рішення конкурентами, які знаходяться в одній СГ, про об'єднання своїх стратегічних потенціалів, створенні консорціуму), стратегічні зони з визначенням вимог до стратегічного потенціалу підприємств у кожній такій зоні, конкурентні галузі (сила конкуренції, прибутковість, необхідний рівень операційної і маркетингової активності), привабливість конкурентних галузей і сфер перебування СГ.

При аналізі й прогнозі динаміки слід враховувати, що коли стратегічний потенціал підприємства не відповідає стратегічним вимогам і корективам конкурентних галузей, то висока ймовірність того, що це під­приємство не зможе надовго затриматися в даному сегменті. У випадку, коли потенціал набагато вище необхідного, підприємство буде змушено диверсифікувати свій бізнес, виводячи свої капітали в інші галузі для збереження і (або) підвищення рентабельності капіталу.

Дата добавления: 2015-05-26