Корпоративна етика і ухвалення рішень. Як впливає корпоративна етика на поведінку менеджерів?

Як впливає корпоративна етика на поведінку менеджерів? Чому менеджери здійснюють неетичні вчинки, які, врешті решт, завдають великої шкоди їх компаніям, їм самим і людям, від терпіння і заступництва яких залежить діяльність їх організацій? Сол Геллерман в своїй знаменитій статті "Чому хороші менеджери приймають погані етичні рішення" детально досліджував це питання. Щоденні приклади в газетах, пише він, надають досить представників корпорацій. Деталі можуть варіювати — від зухвалої ганебності до незаконних грошових операцій світового масштабу, але мотиви в основному залишаються тими самими. Можна досліджувати ці мотиви стосовно конкретної корпорації, але ми також знаємо, що подібні відчуття властиві всьому суспільству. Вони скрізь, куди б ми не звернулися, тому що ми носимо їх з собою. Аналіз практики прийняття етично неправильних управлінських рішень дозволяє виділити, на думку Геллермана, чотири основних аргументи, які можуть стати причиною неправильної поведінки.

1. Упевненість в тому, що дана діяльність не виходить за рамки етичних і юридичних норм, тобто що вона насправді не є нелегальною або аморальною.

2. Упевненість в тому, що дана діяльність відповідає інтересам індивіда або корпорації і що від індивіда чекають саме подібних дій.

3. Упевненість в тому, що дана діяльність "безпечна", оскільки вона ніколи не буде виявлена і обнародувана.

4. Упевненість в тому, що оскільки дана діяльність допомагає компанії, то компанія віднесеться поблажливо і навіть захистить людину, яка нею займається.

Проблема того, що деяка діяльність не є неправильною, стара, як світ. Але як далеко знаходиться кордон пристойності? Де розмежування між розумом і хитрістю? винахідливістю і шахрайством? максимізацією прибутків і незаконними операціями? Ці питання досить складні; і, для того, щоб в них розібратися, слід перш за все зрозуміти співвідношення цілей вищого керівництва і спроб менеджерів середнього рівня інтерпретувати ці цілі.

Достатнє число людей, що опинилися в двозначній діловій ситуації, зроблять висновок, що те, що не було заборонене, вважається за правильне — особливо якщо за певні вчинки їх нагороджують. Вищі керівники, як правило, рідко просять своїх підлеглих робити те, що, як знають обидві сторони, є незаконним або необережним. Проте керівники компаній дають зрозуміти, що про деякі речі вони б вважали за краще не знати. Іншими словами, може здатися, що вони випадково або навмисно дистанціюються від тактичних рішень, які приймають їх підлеглі, щоб зберегти чисті руки у випадку, якщо щось піде нанівець. Частенько вони спокушають амбітних менеджерів нижчої ланки натяками на те, що тих, хто досягне бажаних результатів, чекає хороша винагорода, а способи, якими їм вдасться досягти бажаної мети, не розглядатимуться дуже строго.

Як же можуть менеджери уникнути спокуси пересікти кордон, який часто нечітко визначений? На жаль, більшість усвідомлює, що перейшли кордон, коли стає надто пізно. У них немає чітких інструкцій відносно того, на які аспекти їх діяльності дивитимуться крізь пальці, а які засуджуватимуть і критикуватимуть. Існує якесь загальне правило для менеджерів, що працюють в прикордонній ситуації. Найнадійнішим керівництвом тут є відомий принцип: коли сумніваєшся — не роби.

На перший погляд може здатися, що це не найсміливіший спосіб займатися бізнесом і що якщо подібна психологія пошириться серед менеджерів середньої ланки, керівників підприємствами, то вона подавить сам дух вільного підприємництва. Проте існує різниця між виправданим економічним ризиком і ризиком зробити незаконні вчинки заради великих грошей. Різниця між успіхом і рядком в статистичних даних полягає в знанні (у тому числі розумінні самого себе), а не в зухвалості. Всупереч популярним міфам, менеджерам платять не за ризик, а за розуміння того, коли варто ризикувати. Крім того, максимізація прибутку не є основним пріоритетом компанії. Головне — забезпечити виживання компанії. Всі менеджери ризикують, віддаючи своїм компаніям набагато більш того, що від них вимагається. Але слід ніколи не забувати, що ті ж самі керівники, які постійно вимагають робити більше, або краще, або швидше, або дешевше, відвернуться від вас, якщо ви пересічете хитку лінію між правильним і неправильним. Вони звинуватять вас в перевищенні повноважень або ігноруванні запобігань. Найрозумніші менеджери знають, що краща відповідь на питання: "Як далеко знаходиться далеко?" — прагнути не пробувати. Звертаючись до другого аргументу про те, чому люди ризикують і залучають компанію до біди, будучи упевненими в тому, що їх неетична поведінка відповідає інтересам індивіда або корпорації, слід підкреслити, це майже завжди є результатом обмеженого розуміння цих інтересів. Наприклад, Alfa Industries, компанія по виробництву мікрохвильового устаткування з Массачусетсу, заплатила 57 тис. дол. фірмі Ration нібито за маркетингове дослідження. Група експертів з військово-повітряних сил заявила, що доповідь — результат дослідження — був фікцією для приховування хабара: Alfa потрібні були контракти, з якими працював менеджер з Ration. Але ці контракти, врешті решт, обійшлися Alfa набагато дорожче, ніж коштувала доповідь. Після пред'явлення звинувачень в хабарі контракти компанії були перервані і прибутки швидко випарувалися. Alfa не була самотньою в своєму гріху: у 1994 г.: Пентагон покарав 453 компанії за порушення правил закупівель. Амбітні менеджери шукають способи залучення доброзичливої уваги, щоб виділитися серед інших, тому намагаються діяти краще, ніж їх суперники. Деякі бачать, що неважко виглядати добре в короткостроковій перспективі, якщо уникати того, що дасть результат лише в довгостроковому плані. Наприклад, можна ігнорувати службу ремонту, або перенавчання, або проблему підвищення якості обслуговування покупців, і все це сходить з рук на деякий час.

Сумна правда полягає в тому, що менеджерів часто просували на підставі "величезних" результатів, досягнутих саме в такий спосіб, а їх менш удачливим послідовникам в спадок неминуче залишалися бурі. Оскільки наш світ за визначенням несправедливий, проблеми, які створюють подібні люди, не завжди асоціюються саме з ними. Компанії не можуть дозволити, щоб їх обманювали так само. Їх повинно цікавити щось більше, ніж просто результати. Їм доводиться уважно стежити за тим, яким чином ці результати досягнуті.

Це приводить нас до іншої дилеми: керівництво звичайно сподівається, що будь-які його прикордонні дії не будуть помічені, а якщо і будуть помічені, то будуть тлумачитися доброзичливо. Компанії повинні приймати людську натуру такою, яка вона є, і захищати себе за допомогою "сторожових псів", які б винюхували можливі незаконні операції. Таку роль може грати незалежне аудиторське агентство, підзвітне раді директорів. Воно може надати не зовсім приємну, але переконливу доповідь про те, яким способом менеджери досягають своїх успіхів. Незручність можна розглядати як недорогу гарантію, яка нагадує всім співробітникам, що дійсні інтереси компанії в першу чергу передбачають чесну поведінку.

Третя причина, за якої менеджери готові ризикнути, — упевненість в тому, що їм це може зійти з рук, — найбільш складна, оскільки найчастіше так і відбувається. Багато випадків незаконної поведінки взагалі ніколи не розслідуються. Відомо, що совість сама по собі зупиняє не всіх. Наприклад, Перший національний банк Бостона (Fitst National Bank of Boston) визнав свою провину у "відмиванні" в декілька прийомів суми грошей в 1,3 млрд. дол. Тисячі пакетів пройшли через банк без яких-небудь проблем, поки всю схему не розкрили. Подібний непомічений потік породжує самовдоволення.

Виникають закономірні питання: яким чином можна зупинити зловживання, які важко розкрити? як зробити так, щоб їх можна було розкрити? Якби загальноприйнятий зараз процес розслідування, за якого звинувачення має право "прочесати" папери компанії для збору доказів, використовувався тоді, коли компанія Manwill приховала інформацію про азбест, не з'явилася б потреба в прикритті. Усвідомлюючи небезпеку викриття, Manwill вибрала б іншу дорогу і сьогодні процвітала би без яких-небудь справ про банкротство.

Найбільш ефективний стримуючий засіб — не посилювати покарання для тих, кого зловили, але підвищувати усвідомлену імовірність бути спійманим. Наприклад, поліція виявила, що паркування порожньої патрульної машини в місцях, де автоаматори часто перевищують швидкість, скорочує кількість таких порушень. Створення "сусідських патрулів" приводить до скорочення кількості крадіжок.

Просте збільшення кількості аудиторів і перевірок є певним стримуючим чинником, особливо у поєднанні з трьома іншими простими методами: 1) проводити аудиторські перевірки без якої-небудь регулярності; 2) не оголошувати, принаймні, про половину з них і 3) проводити деякі перевірки відразу після завершення попередніх.

Звичайна управлінська помилка полягає в переконанні, що, оскільки регулярний аудит дозволяє виявити невеликі зловживання, нечасті і тому менш дорогі, то одного аудиту цілком достатньо. Проте таке переконання не враховує важливого стримуючого ефекту частих перевірок. Сенс в тому, щоб запобігти порушенням, а не лише зловити порушника.

Виявлені порушення не слід замовчувати. Менеджери повинні розповісти про суть порушення і про те, як були покарані винні. Оскільки основним обмежуючим чинником для незаконної або неетичної поведінки є небезпека бути спійманим, менеджерам слід демонструвати приклади тих, хто був спійманий.

Поглянемо на четверту причину порушень в корпораціях: упевненість в тому, що компанія погляне крізь пальці на дії, які були зроблені в її інтересах і навіть захистить менеджерів, що допустили ці порушення. Тут ми стикаємося з питанням: яким чином запобігти перетворенню лояльності по відношенню до компанії в свавілля?

Саме це і сталося в Manwill, де невелика група виконавчих директорів і декілька менеджерів по медичних питаннях декілька десятиліть приховували факти про смертоносні якості азбесту, — і все проходило спокійно. А вище керівництво компанії дійсно дивилося крізь пальці на їх рішення і захищало їх.

Щось подібне сталося і в General Electric. Коли в одному з проектів, пов'язаних з ракетними технологіями, був перевищений бюджет, виділений військово-повітряним силам, менеджери середньої ланки потайки перенесли ці витрати в інші проекти, які доки оперували в рамках бюджету. В даному випадку лояльність, що перевищила кордони, була проявлена по відношенню до конкретного підрозділу: менеджери хотіли, щоб їх відділ добре виглядав. Проте General Electric, що мала одну з кращих репутацію в американській промисловості, була заплямована скандалом і виплатила штраф 1,04 млн. дол.

Одним з найбільш неприємних моментів скандалу з General Electric було її визнання в тому, що замішані в ньому особи добре знали етичні стандарти компанії ще до того, як стався даний випадок. Цей факт свідчить про те, що обнародування етичного кодексу і викладання його менеджерам недостатні для запобігання неетичній поведінці. Необхідні сильніші заходи.

Вище керівництво несе відповідальність за створення морального клімату усередині компанії. Особи, що займають вищі виконавчі позиції, відповідальні за визначення кордону лояльності по відношенню до компанії і протизаконної діяльності і дій, що перечать цінностям суспільства, в якому функціонує компанія. А оскільки цей кордон в момент кризи часто зникає, слід чітко визначити ту межу, за якою розсудливі чоловіки і жінки можуть почати підозрювати, що їх права були порушені. Компанія повинна реагувати задовго до того моменту, коли буде зібрано досить доказів, щоб пред'явити звинувачення. Люди, що займають вищі виконавчі пости, мають право чекати лояльності від співробітників, коли йдеться про конкурентів або огудниках, але лояльності не на противагу закону, загальноприйнятій моралі або самому суспільству.

Менеджери повинні повідомити співробітників, що погане обслуговування клієнтів, особливо сторонніх покупців, не є благом для компанії. Нарешті, найголовніше: менеджери повинні підкреслювати, що завіряння про лояльність компанії після здійснення дій, які ставлять під загрозу її добре ім'я, не прийматимуться. Кажучи відверто, керівники повинні дати зрозуміти всім співробітникам, що ті, хто завдають шкоди іншим людям нібито заради блага компанії, будуть звільнені.

Озираючись назад, слід зазначити, що найбільш екстремальні випадки корпоративних порушень пов'язані з управлінськими невдачами. Хороший спосіб уникнути помилок менеджерів — регулярно піддавати раптовим аудитам самі контрольні механізми; це може стати функцією ради директорів. Сенс полягає в тому, щоб переконатися, що внутрішні аудити і контрольні механізми функціонують, як заплановано. Йдеться про інспектування інспекторів і прийнятті необхідних кроків для ефективного функціонування контролюючих механізмів.

Гарольд Дженін, колишній глава ITT, запропонував, щоб раду директорів мав окремий штат (щось подібне державній аудиторській палаті), який був би підзвітний законодавчій, а не виконавчій гілці влади. Врешті решт справа вищого керівництва — послати ясний і прагматичний сигнал всім співробітникам про те, що хороша етика є основою хорошого бізнесу.

Дата добавления: 2015-05-26