Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Свого службового часу




Відповідь.

Планування робочого часу командира має бути перспективним (довгостроковим) на рік, квартал, місяць, короткостроковим ― на тиждень або декаду й оперативним ― на сьогодні або на завтра, чи на два-три дні.

Розглянемо більш предметно питання, пов’язані з процесом планування робочого часу. Для цього слід чітко визначити види роботи та час на їх виконання.

Насамперед, складається перелік найбільш важливих робіт, а потім установлюються терміни їх виконання.

Під час планування особистої роботи доцільно дотримуватися такої послідовності (елементів):

1) визначення витрат часу на постійні справи (аналіз бюджету часу);

2) аналіз змісту запланованих справ і визначення часу, необхідного для їх виконання;

3) зіставлення витрат часу на заплановані справи з особистим бюджетом часу;

4) складання перспективного плану;

5) складання короткострокового плану-графіка;

6) запис поточних справ і складання плану робочого дня.

Щоб створити „тимчасову базу” для планування, необхідно відповідально звернути увагу на перші два етапи, тобто підготувати дані, щоб визначити витрати часу на постійні справи, а також зробити аналіз змісту планованих справ і визначити необхідний час для їх виконання. І перше, що необхідно зробити ― це вести облік часу.

Поважний американський вчений в галузі менеджменту П.Друкер проводить облік та аналіз свого робочого часу через кожні дев’ять місяців протягом трьох тижнів і про результати повідомляє наступне:

„...хоча я роблю це протягом п’яти чи шести років, я щоразу викрикую: Цього не може бути! Я знаю, що я втрачаю багато часу, але не може бути, щоб так багато!”

Облік часу. Облік ― це запис. Методи обліку витрат робочого часу: фіксація й самофіксація використання свого робочого часу, хронометраж, моментні спостереження. Однак найефективнішим методом є самофіксація робочого дня, тому що тут діє управлінське правило: якщо командир сам включений у процес реєстрації своєї праці, він і буде її виконувати.

Основні принципи техніки ведення обліку часу зводяться до наступного:

ретельний облік усіх витрат часу;

розкриття простоїв, повільності, витоків часу;

перш ніж змінити способи роботи, необхідно їх ретельно вивчити;

навчитися планувати час;

не починати з корінного зламу свого нинішнього „проведення часу”, доки з олівцем і папером не врахували, як ви зараз витрачаєте свій час.

Облік часу, що витрачається на виконання тих чи інших видів робіт, ― непросте завдання, оскільки його можна вести з різною мірою деталізації. Однак не можна занадто захоплюватися деталізацією, оскільки на подібний облік знадобиться занадто багато часу. Можна постійно займатися поясненням того, як витрачається кожна хвилина, і випустити з уваги головну мету обліку й аналізу використання робочого часу ― підвищення ефективності своєї роботи. Техніка й методи обліку мають бути за можливістю простими й зручними, а групування видів діяльності мають ураховувати специфіку роботи того чи іншого командира. Пропонувати або ж рекомендувати певний уніфікований набір, придатний для командирів усіх ланок управління, важко. Справа в тому, що зміст роботи лінійних і функціональних командирів дуже відрізняється.

Разом з тим, можна з деякою натяжкою виділити такі види діяльності:

заплановані засідання, ділові зустрічі, переговори;

незаплановані засідання, ділові зустрічі, переговори;

робота з документами;

поїздки, огляди;

розмови по телефону;

планова, технічна й організаційна робота (ознайомлення з планами, звітами, технічною документацією, розбір техніко-економічної діяльності тощо);

навчання командирів;

громадська діяльність;

представницькі функції;

фактично всі управлінські функції за участю підлеглих і т ін.

Як свідчить практика багатьох командирів різних рівнів, досить раз у квартал протягом 7-10 днів робити ревізію своєї діяльності з огляду витрат часу, тобто робити облік та аналіз витрат часу.

Командирам з 15 країн було запропоновано проаналізувати 145 факторів непродуктивних витрат часу. Їм необхідно було виділити 15 універсальних, непродуктивних витрат часу й на основі проведених досліджень було складено наступний перелік:

1) перерва в роботі телефонним дзвінком;

2) випадкові відвідувачі;

3) наради (заплановані та непередбачені);

4) кризові ситуації;

5) відсутність мети, пріоритетів і граничних термінів виконання;

6) скупчення справ та особиста дезорганізація;

7) неефективне делегування прав і повноважень, рутинна робота;

8) спроба братися за всі й нереальні тимчасові оцінки;

9) відсутність достовірної інформації, „плутані” інструкції;

10) невідповідна поточна та застаріла інформація;

11) нерішучість і відтягування часу в прийнятті рішень;

12) нечітке уявлення про сфери відповідальності та повноваження;

13) нездатність сказати „НІ”;

14) невміння доводити завдання до кінця;

15) відсутність самодисципліни.

Таким чином, провівши облік витрат часу й аналіз змісту виконаних видів діяльності, необхідно зіставити витрати часу на плановані справи з особистим бюджетом часу. І далі скласти відповідні плани.

План ― це заздалегідь і всебічно обґрунтована модель майбутньої цілеспрямованої діяльності. Його призначення ― забезпечити найбільш високу в даних умовах, місці й відрізку часу ефективність дій. Ці положення цілком стосуються й організації особистої роботи командира. Зазвичай, командири розробляють довгострокові, короткострокові й оперативні плани. Довгострокові плани складаються на рік, квартал, місяць. Планування полягає у складанні переліку найбільш важливих завдань (заходів), які потрібно виконати в плановому періоді. Але без зіставлення з фондом часу та прив’язки до календарних дат перелік залишиться лише „благими намірами”. Тому кожне із завдань має закріплюватися за визначеним часовим періодом та з указівкою терміну від початку до закінчення. Тільки в цьому випадку план буде „управлінням до дії”.

Перелік завдань, що включаються до довгострокового плану, складають з урахуванням планів діяльності вищестоящої військової організації, діяльності державних органів і громадських організацій. Деякі з довгострокових завдань (заходів) можуть повторюватися по періодах, інші будуть новими. Пропоновану тривалість і строки виконання прогнозують або встановлюють за даними проведеного аналізу витрат часу й на підставі минулого досвіду.

Довгострокові плани можна оформити у вигляді таблиць, що містять перелік робіт з указівкою строку їхнього початку та закінчення або ж у вигляді мережних і стрічкових графіків.

Короткострокові плани складаються на тиждень або декаду. Вони призвані дати відповіді на запитання:

яке із завдань буде виступати як центральне, на рішенні якого потрібно сконцентрувати в першу чергу увагу та зусилля на цьому тижні (декаді);

яке завдання потребує найбільших витрат робочого часу;

які завдання в цьому періоді є обов’язковими, тобто потрібно їх почати або підготувати до завершення;

до яких невирішених питань слід було б приступити;

які можуть виникнути ситуації, що здатні істотно вплинути на виконання тижневого (декадного) плану роботи;

яку рутинну роботу (підготовка документів, наради, телефонні розмови, переговори тощо) у цей період потрібно виконати.

Рекомендується розбити ці завдання на три групи:

1. Обов’язкові з погляду досягнення кінцевої мети.

2. Завдання, що будуть виконані, якщо вистачить часу на наступному тижні.

3. Завдання, що будуть виконані, якщо залишиться час.

Оперативні плани складаються на завтра або на найближчі два-три дні. Вони розробляються на базі перспективних і короткострокових планів, будучи засобом боротьби з „текучкою”, що захльостує командира. Їхнє головне призначення ― визначити набір і передбачити черговість виконання завдань у межах робочого дня.

Зручною формою регламентування діяльності командира, яка передує оперативному плану, є графік роботи командира. Розробка його полягає в тому, що виявляються роботи, які повторюються (обхід підрозділів, робота з документами, оперативні повідомлення, прийом відвідувачів і т.п.) і для виконання кожної з них виділяється певний час. Робочі графіки складаються на день, тиждень, іноді декаду, місяць. Для поточних справ і непередбачених завдань у графіку планується певний резерв часу. Спочатку графіки складаються лише загалом, а потім уточнюються й удосконалюються, перетворюються на постійно діючі.

Робочі графіки командирів різних рівнів мають бути скоординовані усередині всієї військової організації, а також погоджені з графіками роботи командирів вищих інстанцій. Тому існує практика затвердження графіків роботи нижчестоящих командирів командирами вищих рівнів. Якщо командиру (офіцерам тилу, озброєння тощо) доводиться часто контактувати з районними та міськими організаціями, урядовими органами, графіки необхідно пристосовувати також і до розпорядку їхньої роботи. Робочі графіки дисциплінують роботу як самих командирів, так і їхніх підлеглих. Вони сприяють упевненості та спокою в апараті управління, задають визначений темп роботи.

Саме безпосереднє оперативне планування виступає вже як доповнення й конкретизація графіків роботи. Ці плани являють собою переліки конкретних робіт, які необхідно виконати завтра або ж у найближчі два-три дні. До переліку робіт записується, що потрібно зробити, кого потрібно викликати, кому подзвонити, з ким зустрітися, в яких нарадах необхідно брати участь і які треба проводити самому. Кожен захід прив’язується до конкретного періоду робочого дня. За можливістю, встановлюється точний момент його початку та закінчення.

Складати оперативні плани (переліки робіт) можна в спеціальних блокнотах, на картці, у щоденниках і щотижневиках. Планування можна здійснювати також з використанням ПЕОМ. Загалом же технічні засоби та прийоми планування не відіграють настільки важливої ролі, як та умова, щоби плани застосовувалися постійно й стали звичними. Тільки тоді вони будуть дійовим засобом боротьби за економію робочого часу та фактором підвищення ефективності роботи командира.

У діяльності командира, набагато частіше, ніж у будь-якій іншій роботі, можуть виникати збої, скасовуватися намічені заходи, з’являтися непередбачені справи. Це може викликати сумніви в доцільності, і навіть можливості складання планів і роботи з ними. Але такі думки хибні. Несподівані події та відхилення дійсно можливі. Однак, буде менше шкоди, якщо оперативні плани доведеться корегувати, як у тому випадку, коли командир працює взагалі без плану, стихійно. Крім того, гарантією виконання запланованих робіт можуть служити правильно підібрані й передбачені резерви часу на невідкладні роботи, які зненацька з’являються, і збої.

6.3. Взаємини співробітництва у військовій організації

 

Взаємини співробітництва ― це вид спільних дій, для яких військовослужбовці об’єднують свої зусилля добровільно, ґрунтуються на усвідомленні значущості й необхідності виконання загального завдання, на прагненні допомогти іншим учасникам спільної справи.

Під час розгляду взаємин співробітництва військовослужбовців у військовій організації необхідно враховувати те, що вони відбуваються за дотримання військової дисципліни, вимог законів і військових статутів. Ці взаємини можна підрозділити на чотири види:

1. Взаємини співробітництва командира з підлеглим.

2. Взаємини співробітництва підлеглого з командиром.

3. Взаємини співробітництва рівних за статусом військовослужбовців.

4. Взаємини співробітництва командира та його заступника.

 

Питання 9. Взаємини співробітництва командира з підлеглим

Відповідь.

Ці взаємини можуть виникнути в умовах особливої коректності командира, уваги до старань підлеглого виконати поставлене завдання якнайкраще, допомогти йому словом і ділом. Основою таких службових взаємин є високий авторитет командира, що дозволяє йому стати взірцем для підлеглого як у виконанні своїх обов’язків, так і в працьовитості, відданості своїй справі, повазі, вимогливості й чуйності до людей. Моральний образ командира, стосунки в сім’ї, культурний кругозір мають викликати в підлеглого повагу, бажання наслідувати йому. Особливе значення при цьому має такт командира, уміння щадити самолюбство підлеглого, турбота про зміцнення його авторитету, розуміння можливості невдач і покладання надії на зростання майстерності з набуттям досвіду.

Взаємини, що підкреслюють прагнення до співробітництва, доцільні на всіх рівнях управління й у будь-яких умовах.

Нормальні взаємини співробітництва неможливі, якщо командир:

усіляко підкреслює різницю між посадовим рівнем своїм і підлеглого;

„ставить підлеглого на місце”, примушуючи його відчути своє підлегле становище;

ігнорує його пропозиції, не об’єктивно оцінює його зусилля й ініціативу;

некоректний із підлеглими. Це відштовхує підлеглих. Особливо гостро реагують на це молоді підлеглі;

віддає підлеглому доручення, які не відповідають його кваліфікації. Доручення мають бути посильними. Вони передбачають відповідний рівень підготовки підлеглого, який забезпечує необхідну кількість виконаних завдань. На жаль, надії командира на це не завжди виправдовуються: через низьку кваліфікацію підлеглий попри його старання не може іноді працювати на очікуваному від нього рівні. Щоб не відчувати розчарувань такого плану, доцільно переконатися в наявності в підлеглого необхідної підготовки для виконання майбутнього завдання. А в разі необхідності, треба спочатку забезпечити підготовку підлеглого, давши йому завдання вивчити відповідне питання, виділивши йому необхідний час;

дає підлеглому для виконання прості завдання, що не потребують наявних у нього спеціальних знань. Для таких робіт кваліфікованому підлеглому доцільно виділяти технічних виконавців;

відволікає підлеглого від сфери його функціональних обов’язків, даючи йому доручення зі сфери компетенції інших підлеглих. Це призводить до того, що підлеглий запускає свої справи та втрачає інтерес до виконання своїх обов’язків. Від цього, насамперед, страждає загальна справа, страждає й підлеглий, про якого судять за станом справ на дорученій ділянці;

вимагає виконувати різноманітні формальні роботи, які не сприяють підвищенню якості справи, за яку відповідає підлеглий. Подібні вимоги часто породжують службові конфлікти;

зловживає службовим положенням, порушує закони. Такі дії командира відбуваються не в інтересах організації, граничать зі злочином, а участь у таких діях означає не співробітництво, а співучасть. Діляцтво, зневага моральними нормами неминуче веде до зловживань службовим положенням;

перевантажує підлеглого через нераціональний розподіл обов’язків або видає підлеглому доручення без урахування його фізичного навантаження основними обов’язками й раніше виданими дорученнями. Сумлінний і відповідальний підлеглий може опинитися в складному становищі. При всьому бажанні він не зможе виконати всього, а це у свою чергу викличе негативні оцінки його діяльності командиром. Щоб уникнути цього, не можна зневажати врахуванням витрат ресурсів часу підлеглого, необхідного для виконання завдань, рівномірно та гласно розподіляти додаткові доручення серед підлеглих. У більшості випадків варто відмовитися від видачі додаткових доручень, якщо вони вимагають від підлеглого роботи за межами встановленого службового часу.

Нормальні взаємини співробітництва можуть виникнути та зберегтися з підлеглими, якщо командир:

виявляє увагу до виданого завдання та цікавиться результатами його виконання. Неприпустимо, щоб праця підлеглого виявилася марною;

виявляє повагу до знань і досвіду підлеглого. Тому недоцільно дорікати кваліфікованих фахівців у неправильних діях або сперечатися з ними, базуючись на думках третіх осіб із питань, в яких вони не є фахівцями. У разі наявності негативних оцінок доцільно усвідомити їхні причини, проконсультуватися з фахівцями про деталі формування такої оцінки, вислухати думку самого підлеглого про цю оцінку. Інакше у підлеглого, робота якого оцінена не компетентно, може виникнути думка про зневажливе ставлення до його досвіду й знань, знизиться ініціатива та творче ставлення до справи;

бережно ставиться до виконаної роботи, тим більше, якщо вона виконана ініціативно. Тому висловлювати свої побажання доцільно тоді, коли вони ще можуть бути враховані без суттєвих перероблень. Готову роботу правити з дрібниць навряд чи доцільно. Недотримання цього положення може викликати непотрібне роздратування у виконавців і затягти справу;

уважно ставиться до досвідчених і кваліфікованих фахівців. Підлеглі фахівці внаслідок накопиченого досвіду в конкретній вузькій сфері часто знають деталі та взаємозв’язки справи ліпше й конкретніше командира, виявляючи при цьому передбачливість. Пропозиції, що виходять від таких підлеглих, відрізняються особливою компетентністю, у них найбільше суттєвими часто виявляються деталі. Звичайно, пропозиції від підлеглого можливі лише в атмосфері поваги, дбайливого ставлення до специфічного, а часом й унікального досвіду фахівця. Зневага деталями може зробити неможливим реалізацію пропозиції в цілому й надовго перевести такого фахівця до категорії пасивних виконавців;

опинившись у ролі того, хто перевіряє, має пам’ятати, що повна відповідальність за управління підлеглими лежить на командиру, якого перевіряють. Виявляючи хиби або даючи рекомендації, не можна нав’язувати йому своє рішення, а тим більше усувати від виконання функцій управління або заважати виконувати йому ці функції, підкреслюючи тим самим добровільність виконання взятих на себе зобов’язань. Проте з питань служби не варто заміняти розпорядження проханнями. Там, де потрібна точність і чіткість виконання вимог, потрібно наказувати. Для сумлінних виконавців командиру, який прибув до частини для перевірки, бажано утримуватися від дій, що можуть перешкоджати командиру управляти підлеглими або якось похитнути його авторитет. Коректність командира, який перевіряє, у цій ситуації має особливе значення.

У процесі взаємин співробітництва з підлеглими доцільно уникати наказового тону, доручення можна викласти пропозицією в наказовій формі „зробіть це й це” або в безособовій формі „потрібно зробити це”.

Іноді говорять: „Прохання командира є розпорядженням”. Це неправильно. Звертання до підлеглого з проханням показує, що старший йому довіряє, що, шануючи його кваліфікацію та відповідальність, не хоче пов’язувати його категоричним розпорядженням, але сподівається на виконання прохання. Звертаючи увагу підлеглого на будь-яку обставину, командир, тим самим, виражає надію, що той займеться аналізом, більш глибоким вивченням пов’язаних із цією обставиною питань і поділиться з командиром своїми спостереженнями або повідомить про отримані результати. Прохання, порада на відміну від розпорядження дає підлеглому підставу вважати, що командир прагне до співробітництва з ним, вважає його здатним не тільки підкорятися, але й співпрацювати. Проте, даючи підлеглому пораду, варто пам’ятати, що цим командир дає йому й можливість відкинути цю пораду.

Нормальні взаємини співробітництва з підлеглим установлюються легше, якщо ініціатива йде від командира. Проте й командиру недоцільно ігнорувати прагнення підлеглого до спільної діяльності.

 

Питання 10. Взаємини співробітництва підлеглого з командиром

Відповідь.

Нормальні взаємини співробітництва підлеглого з командиром (командиром) можуть установлюватися в армії лише в обстановці беззаперечного виконання наказів і розпоряджень командира.

Нормальні взаємини співробітництва підлеглого з командиром виникають, якщо підлеглий:

бездоганно виконує свої службові обов’язки, відрізняється старанністю, відповідальністю, прагненням усвідомити доручене та виконати його успішніше. Зміцненню нормальних взаємин співробітництва сприяють ініціатива й увага підлеглого до порад командира, інтерес до досвіду командира, якісне виконання навіть дрібних доручень, даних мимохідь. Особливо зміцнюють співробітництво дії підлеглого, який ініціативно допомагає командиру в напруженій для нього обстановці;

будь-які прохання командира розглядає як розпорядження, навіть якщо вони не містять слова „Наказую”. Прохання командира не є розпорядженням, проте, якщо він вирішив звернутися до підлеглого з проханням, а не з розпорядженням, він, очевидно, не хоче пов’язувати підлеглого термінами та категоричністю під час вирішення складного питання, покладається на відповідальність і кваліфікацію підлеглого, сподівається, що він сам розуміє необхідність і складність питання, що вирішується. Якщо складаються обставини, які перешкоджають швидкому виконанню прохання, необхідно проінформувати командира про те, що вже зроблено, які перешкоди виникнули, як і коли сподівається їх перебороти, яка потрібна допомога. Без цього командир може подумати, що про його прохання забули. Якщо командир звертає увагу підлеглого на якесь питання, виходить, він вважає, що ним потрібно зайнятися детальніше та серйозніше. Про розпочаті дії, про результати аналізу доцільно доповісти.

Порада командира теж не є розпорядженням. Але командир має бачити, що його поради враховуються та використовуються. Як би завіряючи командира, у бажанні співробітничати з ним, підлеглий, за можливістю, має деталізувати дане йому спільне завдання, уточнити у командира, чи буде сприяти поліпшенню якості запропонована деталізація. У разі неможливості такого уточнення доцільно спочатку виконати завдання на рівні оцінок. Адже, можливо, командиру будуть потрібні порівняно швидко попередні оцінки. Під час доповіді попередніх матеріалів необхідно згадати про можливості їх деталізації й про те, що зроблено в цьому напрямі;

у ряді випадків, знаючи вузьку сферу своєї діяльності детальніше, підлеглий може звернути увагу командира на певні тонкощі вирішення завдання, згадати про непомічені труднощі й запропонувати своє рішення. Престиж підлеглого підвищується, якщо навіть у разі відсутності вказівок він ініціативно вибирає та відповідально виконує необхідні для справи роботи, пропонує та реалізує плани, що сприяють успіху спільної справи. Прагнення розібратися в деталях доручення ніколи не буде розглядатися командиром як сперечання, якщо запитання показують бажання підлеглого усвідомити деталі та його відповідальність за доручене. Інша справа, коли в запитаннях очевидне небажання вирішувати доручене або коли в мовчазній згоді виражається пасивність;

не зневажає невеличкими дорученнями під приводом їх незначності, тим більше, якщо доручити їх більше нема кому;

у взаєминах співробітництва прагне до самостійного вирішення завдань;

виявляє повагу до командира, яка має виявлятися не в словах, а в діях підлеглого, в якості виконуваних доручень, в інтересі до спільної справи й активному піклуванні про нього.

Якщо ви молодший у творчому колективі, не ремствуйте, що вам не доручають самостійних робіт. Активніше допомагайте іншим, висувайте ідеї, виконуйте з високою якістю все доручене. Можете бути спокійні, вас помітять. Адже командир зацікавлений у тому, щоб у нього було більше співробітників, кожному з яких можна доручити самостійну справу і бути спокійним за хід роботи.

Якщо ви збираєтеся почати працювати в повну силу, коли одержите серйозну самостійну посаду, швидше за все, ви її ніколи не одержите. Усе сказане стосується не тільки молодшого у творчому колективі. Важко стати самостійним у будь-якій справі, якщо не брати на себе відповідальність, не висувати розумних пропозицій, очікуючи вказівок з будь-якого приводу. Відсутність указівок від командира не є підставою для гаяння робочого часу.

Ліпше приходити до командира не з запитаннями, а з планами, в яких продумані різноманітні варіанти. Ще ліпше, якщо ці плани підкріплені першими результатами. Доповідаючи отримані результати, не варто цілком покладатися на переконливість усного мовлення, тому що командир, як правило, зайнята людина: перед вашим приходом він, можливо, розмовляв з іншим підлеглим і був під враженням іншого питання. Правильніше буде допомогти командиру переключитися, показавши йому матеріали, які він уже бачив, виділити в цих матеріалах розділи, на яких ви хочете зосередити його увагу сьогодні. З цієї точки зору дуже зручна структурна схема проблеми, що доповідається, на якій показані не тільки всі складові частини, але й взаємозв’язки між ними. Це дозволяє легко виявити роль кожного обговорюваного питання в загальному завданні. Отримані результати так само доцільно доповідати предметно ― у вигляді таблиць, графіків тощо. Якщо ви прийшли до командира на доповідь „з порожніми руками”, він може подумати, що ніяких результатів нема, а ваші хвилювання й багатослівність пов’язані з тим, що ви словами намагаєтеся прикрити неробство (оскільки результати, про які ви говорите, існують поки лише у ваших планах). Якщо ви прийшли до командира з проханням, необхідно мати напоготові відповідний документ (рапорт, лист), на якому він міг би написати відповідну резолюцію. Інакше прийдеться доповідати це питання повторно, віднімати в командира час, нагадувати йому про сприятливе для вас рішення.

Удруге звертатися до командира з того самого питання, з якого він уже прийняв рішення, некоректно: по-перше, він може подумати, що у вас погана пам’ять, і ви вже встигли забути його вказівки; по-друге, він може подумати, що ви намагаєтеся змусити його прийняти інше рішення. Якщо необхідно повторно звернутися до командира з уже докладеного питання, доцільно почати з викладення про те, що це питання уже доповідалося, що по ньому прийняте якесь рішення, проте виникли нові обставини, що змусили вас доповісти питання повторно. Мовчазне використання того, що вже одного разу відхилено командиром, надання цього варіанту в момент, коли вже немає часу для проведення додаткових робіт, ― це фактичне ігнорування зауважень командира, нав’язування йому запереченого. Такі дії не тільки не сумісні із взаєминами співробітництва, але й є порушенням дисципліни. У випадку, коли у вас з’явилися вагомі обґрунтування необхідності використання запереченого варіанта, потрібно спочатку переконливо доповісти це питання повторно та лише потім використовувати цей варіант для завершення виконання завдання. Якщо командир помітив помилку та вказав на неї хоча б натяком, наявність цієї ж помилки в повторно поданому документі ― свідчення безвідповідальності, неуважності та байдужності до зауважень командира.

Якщо рекомендації командира недостатньо розроблені, подаються в загальному вигляді, то вам необхідно, використовуючи основну ідею, задуматися над варіантами їх реалізації. Командир, бачачи, що ви не тільки помітили й запам’ятали його ідею, але й практично намагаєтеся допомогти йому в її реалізації, неодмінно знайде час і для обговорення варіантів, і для деталізації своєї ідеї, і для допомоги вам.

Може виявитися, що дії або вказівки командира покажуться вам нераціональними. У таких випадках потрібно діяти обачно й коректно:

варто пам’ятати, що у командира можуть бути свої, невідомі вам критерії раціональності;

не варто вважати себе непогрішним, може бути, помиляєтеся в оцінці саме ви;

якщо між вами вже існують нормальні взаємини співробітництва, і ви переконані в неточності того або іншого розрахунку, рішення, потрібно звернути увагу командира на те місце, яке є неправильним, відмічаючи, що тут можуть виникнути такі-то й такі-то труднощі, запропонувавши інший підхід, що забезпечує усунення цих труднощів, або вказавши, що ви не зовсім розумієте причини вибору такого варіанта (у такому випадку командир зрозуміє та правильно оцінить вашу коректність);

якщо нормальні взаємини співробітництва ще не склалися, варто попросити дозволу доповісти попередні результати після більш детального з’ясування завдання й складання плану роботи з його виконання. Це дає вам можливість звернути під час такої доповіді увагу командира на труднощі, з якими ви зустрілися під час виконання або розробки розділу плану, пов’язаного з допущеною помилкою, і попросити поради щодо подолання виниклих у вас труднощів із пропозицією іншого варіанта рішення;

якщо командир наполягає на своєму варіанті, підлеглий у всіх випадках зобов’язаний виконати цю вимогу а, здійснюючи рішення, проробити матеріал особливо старанно, провівши, якщо можна, розрахунки з обох варіантів і додавши довідку з обґрунтуванням причин доцільності переходу до другого варіанта рішення. У цьому випадку доцільно доповісти рішення раніше призначеного терміну, щоб у командира була можливість перед введенням рішення в дію переконатися в раціональності вашого підходу або (і так буває) повернутися до свого варіанта рішення (може бути, трохи зміненому);

якщо йдеться про перспективне питання, можна попросити дозволу підготувати з цього питання спеціальний огляд або доповідь, оскільки він вам здається дуже важливим (по цій доповіді командир зможе прийняти обґрунтоване, оптимальне рішення);

у всіх випадках не тягніть із рішенням: доручене потрібно виконати, а на виниклі труднощі командир зверне увагу й сам (до цього моменту вам корисно мати свій варіант рішення, щоб справа не застопорилася); пам’ятайте, що іноді оперативність навіть приблизного рішення цінніша, ніж точність спізнілого;

якщо командир указує на хиби вашого рішення, яке ви вважаєте правильним, попросіть дозволу проробити це питання детальніше, і під час повторної доповіді подайте докладне обґрунтування матеріалу, який викликав сумнів; зрозуміло, що в усіх випадках остаточним є рішення командира;

пам’ятайте, що командир при всьому бажанні не може знати в повному обсязі всього, що знають його підлеглі, які є іноді асами у своїй вузькій сфері діяльності.

Уміння використовувати знання й досвід підлеглих ― одне з найважливіших якостей командира.

Атмосфера нормальних взаємин співробітництва порушується, якщо підлеглий:

нестаранний, байдужний до дорученої справи, не доводить розпочату справу до кінця, якщо він охоче погоджується на будь-яку справу та мало що робить для виконання дорученого;

забудькуватий: не пам’ятає тих деталей, про які йому говорив командир;

намагається виправдати свою помилку або бездіяльність посиланнями на „об’єктивні” обставини або, того гірше, звалити свою провину або виконання доручення на інших;

виявляє стриманість й мовчазне очікування підказувань від командира в дрібницях, припинення виконання роботи в разі виникнення найменших труднощів. Бездіяльність в разі відсутності вказівок командира принижують престиж підлеглого, погіршують думку про нього командира.

Підлеглому важливо пам’ятати, що він погіршує можливість нормальних взаємин співробітництва з командиром та оцінку своїх ділових якостей, коли:

виражає сумнів у своїх спроможностях виконати отримане завдання;

забуває розпорядження;

не знає стан справ у сфері своєї компетенції;

доповідає неперевірені дані, документи, у суті яких не розібрався, подає недопрацьовані документи, чернетки, документи з помилками друкарки або, ще гірше, із фактичними помилками;

ігнорує зауваження командира;

показує свою некомпетентність у тих питаннях, які мають бути вивчені;

показує свою обмеженість, бажання не виходити за межі дорученого;

показує свою неграмотність;

прагне вигородити себе та перекласти провину на інших;

намагається підкреслити некомпетентність командира;

не доповідає про труднощі, хоча бачить, що сам справитися з ними не в змозі.

Перераховані дії підлеглого, як правило, викликають у командира сумнів у доцільності налагодження або зберігання взаємини співробітництва з ним.

Підлеглі мають пам’ятати: характер дій командира стосовно вас об’єктивно визначається, насамперед, інтересами справи та вашою дисциплінованістю, компетентністю, відповідальним ставленням до виконання доручених обов’язків.

Питання 11. Взаємини співробітництва рівних по положенню

військовослужбовців

Відповідь.

Цей вид взаємин співробітництва також ґрунтується на добровільній свідомості необхідності об’єднання зусиль для спільної суспільно корисної діяльності, на взаємній повазі, на об’єктивному визнанні значимості внеску кожного у спільну справу, на розумінні труднощів інших осіб, які співробітничають, і прагненні полегшити їхню роботу з виконання загального завдання.

У таких взаєминах співробітництва іноді беруть участь люди різного віку, різної кваліфікації, різного досвіду та статі. Повага до старшого за віком, до жінки і до їхнього досвіду, готовність прийти на допомогу молодшому, жінці, менш досвідченому військовослужбовцю ― невід’ємні риси співробітництва формально рівних за положення осіб.

Цей вид взаємин співробітництва забезпечується взаємною повагою, порозумінням, коректністю й обов’язковістю осіб, які співробітничають. Він виявляється не тільки в процесі контакту між колегами, але й у процесі роздільних контактів із третіми особами, наприклад, із спільним командиром.

Військовослужбовцям, які бажають нормальних взаємин співробітництва, протипоказані такі дії з колегами й третіми особами:

неповажні відзиви про колегу або про його роботу;

переоцінка свого навантаження та своїх труднощів із указівкою на менше завантаження колег;

відмова від доручень із прямою або побічною рекомендацією доручити цю справу своєму колезі;

невиконання робіт зі сфери своїх функцій, що обертаються додатковими дорученнями колезі;

підкреслення хиб у роботі колеги в умовах, коли він не може аргументовано відповісти на критику;

висловлення сумнівів у спроможності колеги виконати роботу;

необґрунтовані (навіть приблизно) посилання на інші роботи, які нібито викладають ті ж результати, що отримав колега;

замовчування результатів роботи колеги;

категоричне судження про ресурси, наявні в колеги й необхідні йому для вирішення завдання (наприклад, „Я вважаю, що йому цього достатньо”);

голослівний виклад рекомендацій щодо того, як варто було б будувати колезі свою роботу;

прагнення позбутися від завдання, що вирішується, передаючи його вирішення колезі, якщо виявилася його неперспективність;

прагнення позбутися від безперспективних або „важких” підлеглих, передати їх (а з ними й усі складності) у підрозділ колеги;

підкреслення досягнутих успіхів у завданні, котрим раніше безуспішно займався колега;

постановка обговорення своїх пропозицій і пропозицій колег у нерівні умови;

позначки на документах, що підкреслюють невдачі чи хиби колеги або негативні характеристики матеріалу, підготовленого колегою;

прагнення позбутися від технічної роботи, нав’язавши її колегам;

уїдливі суперечки з колегами, особливо в присутності спільного командира.

Під час реалізації цього виду взаємин співробітництва потрібно враховувати, що категоричні оцінки та висловлення про сферу діяльності колеги, як правило, викликають у нього антипатію.

Тверезо оцінюйте свої ресурси та міру своєї компетентності, про чужі ресурси говоріть здогадно й поважно.

Люди, які співробітничають, обмінюються не стільки словами й обіцянками, скільки справами. У нормальних службових взаєминах важливо не стільки те, що людина говорить, скільки те, що вона робить і чого не робить.

Відвертість, щирість, коректність, доброзичливість не на словах, а на ділі ― найнеобхідніші умови взаємин співробітництва рівних за статусом військовослужбовців.

 

Питання 12. Взаємини співробітництва командира і його заступника

Відповідь.

Взаємини співробітництва командира та заступника базуються на взаємному інформуванні й особливій довірі. Від рівня розвитку такого співробітництва суттєво залежить атмосфера в колективі й авторитет його керівників. Особливий характер цього виду взаємин співробітництва командира та підлеглого потребує обов’язкової особистої участі командира в підборі свого заступника.

Як правило, заступником має призначатися молодший і менш досвідчений, перспективний фахівець, який перебуває в резерві на заміщення посади командира. Такий підбір дозволяє співпрацювати цим двом військовим командирам якнайкраще.

Порушення цього правила може призвести до нездорового співробітництва командира та його заступника. Слабкий командир може обґрунтовано побоюватися свого більш сильного й досвідченого заступника, оскільки буде втрачати свої позиції лідера. Щоб запобігти цьому, він може прагнути всіма шляхами утруднити роботу заступника, усувати його від вирішення принципових питань, перевантажуючи текучкою, привселюдно підкреслюючи його промахи й хиби. Слабкий командир може прагнути оточити себе ще більш слабкими фахівцями, створюючи нестерпні умови для творчих співробітників.

Погане співробітництво командира та заступника або недостатня компетентність командира, як правило, призводять і до розколу колективу, появі в ньому нездорових тенденцій угруповання, до оцінок підлеглих не за діловими якостями, а з погляду того, „чи наша ця людина” або „не наша” і т.п.

Щоб виключити зазначені можливі порушення атмосфери нормальних взаємин співробітництва, командиру доцільно:

тверезо підійти до підбору заступника, усвідомлюючи необхідність епізодично цілком передавати йому функції управління військовою організацією, а також неминучості передачі йому згодом і своєї посади;

бути коректним, не показувати його офіційну підлеглість, а підкреслювати зацікавленість у співробітництві з ним;

повністю ознайомити заступника з усіма сферами своєї діяльності та використовуваними методами прийняття рішень з конкретних питань, із здійснюваними комунікаціями з іншими організаціями та специфікою взаємодії з ними;

повністю ознайомити заступника зі своїми засобами накопичення, збереження та використання інформації, зі своїми найближчими та наступними завданнями та планами;

інформувати заступника про документи, що надійшли, які пов’язані із загальним управлінням організацією, та про прийняті рішення;

обговорювати із заступником поточні й перспективні плани, розподіл ресурсів, питання оцінки та перестановки кадрів;

визначити функціональні обов’язки заступника у випадках наявності командира в організації, його відсутності та раптового вибуття зі строю;

сприяти виконанню заступником своїх функціональних обов’язків, за можливістю рідше втручатися у вирішення питань, які є сферою компетенції заступника;

уважно ставитися до пропозицій заступника щодо вдосконалення роботи та сприяти впровадженню їх у життя;

привселюдно підкреслювати свою повагу та довіру до заступника, упевненість у його знаннях і вміннях, удалі його починання;

знати його інтереси та здібності;

виявляти особливу та дійову турботу про умови праці й побут заступника.

Після своєї відсутності необхідно, насамперед, вислухати доповідь заступника. У доповіді доцільно звернути увагу на такі питання:

наявність підлеглих та їхня зайнятість;

події та вжиті заходи;

стан рішення запланованих або доручених питань;

додатково виниклі справи та стан їх виконання;

характер дій та оцінка роботи підлеглих;

питання, що потребують участі самого командира.

Після доповіді заступника доцільно подякувати його за виконану роботу, провести розбір зроблених ним розпоряджень, пояснити мотиви своїх оцінок, дати вказівки, що варто додатково зробити, а чого не варто робити, заміщаючи командира в майбутньому.

Командиру не бажано робити наступні дії стосовно свого заступника:

відстороняти заступника від участі в процесі прийняття рішення з принципових питань, перевантажувати його текучкою;

відстороняти заступника від вирішення кадрових питань;

триматися із заступником підкреслено офіційно;

відміняти розпорядження заступника (якщо така необхідність усе-таки виникає, доцільно переконати заступника, щоб він сам замінив своє розпорядження на те, що вважає за доцільне командир).

Підкреслюючи прагнення до нормальних взаємин співробітництва, заступнику доцільно:

зміцнювати та підтримувати авторитет командира, підкреслювати свою повагу до його досвіду й знань;

ініціативно допомагати командиру, особливо в напружених ситуаціях, доповідаючи йому про виконані дії та попереджаючи про назрілі складності;

уміти взяти на себе відповідальність за нераціональні дії підлеглих;

організовувати виконання розпоряджень командира;

активно розробляти пропозиції щодо вдосконалення стилю роботи;

виявляти цікавість до планів командира, до його думки з основних напрямів діяльності;

знати стан справ у командира та бути готовим у будь-який момент узяти виконання справ на себе;

утримуватися від прийняття рішень із питань, які командир вважає сферою своєї особистої компетенції.

Необхідно забезпечити взаємне інформування командира та заступника про плани, зроблені розпорядження та виконану роботу.

Командир і заступник мають систематично спілкуватися, відверто оцінювати достоїнства та хиби відданих розпоряджень, говорити про свої хиби та шляхи їх подолання.

Розподіл функцій між командиром і заступником має бути чітким, проте, не варто передавати заступнику найважливіші свої обов’язки, а також знімати із себе відповідальність перед старшим командиром за стан справ, покладених на заступника.

 

 

6.4. Методика складання плану роботи командира підрозділу на робочий день по методу «Альпи»

Відповідь.

За даними американських теоретиків управління, хто регулярно протягом 10 хвилин планує свій робочий день, той може щодня заощадити до 2-х годин, а також правильніше й ліпше справитися з найважливішими завданнями.

Існує багато методів планування робочого часу. Один з ефективних методів ― метод АВС Іноді його називають метод „Альпи”.

Цей метод включає п’ять етапів:

1) складання завдань;

2) оцінка тривалості завдань;

3) резервування часу (у співвідношенні 60:40);

4) прийняття рішень щодо пріоритетів і передоручень (делегування);

5) контроль (облік невиконаного за день).

1. Складання завдань (див. табл..6. 1).

2. Оцінка тривалості виконання поставлених завдань.

У табл..6.1 проставте напроти кожного завдання приблизний час, необхідний для його виконання, просумуйте часові проміжки та визначте орієнтовно загальний час.

3. Резервування часу.

Під час складання плану дня слід дотримуватися основного правила планування часу, згідно з яким планом має бути охоплено не більше 60 % робочого часу командира, а приблизно 40 % часу потрібно залишати як резервний час для несподіваних справ.

 

 

Таблиця 6.1.

Завдання і приблизний час на їх виконання

«План дня» Час, година
РК - робота в комісії В - прийом з особистих питань ПК - поїздка на стрільбище НП - написання листа безпосередньому начальнику ДК - доповідь про виконання завдання Ч - вивчення наказів Т - телефонна розмова з командиром сусіднього підрозділу ПР - підготовка проекту рішення 3,0 1,0 1,0 1,5 0,5 1,5 0,5   1,0
Всього  

4. Прийняття рішень щодо пріоритетів і передоручень

(делегування).

Послідовне застосування закону Парето конкретизується, якщо всі завдання проаналізувати відповідно до їхньої частки в підсумковому результаті й потім розподілити за категоріями А, В і С (метод АВС).

Установлення однозначних пріоритетів для суттєвих завдань (справ) за допомогою розробленого німецькими вченими методу АВС й уточнення відповідно до цього завдань дня (рис.6.1).

 

 

 


 

 

Рис.6.1. Метод аналізу АВС

 

 

Метод АВС ґрунтується на наступних трьох закономірностях, підтверджених досвідом:

найважливіші завдання (категорія А) складають приблизно 15% кількості від усіх завдань, якими зайнятий командир, і власна значимість цих завдань (у розумінні внески в досягнення мети) складає
65 %;

важливі завдання (категорія В) складають 20 % кількості від усіх завдань, якими зайнятий командир, і складає 20 % значимості в досягненні мети організації;

менш важливі, тобто нетермінові справи (категорія С) складають, навпаки, 65 % кількості від загального числа завдань і на їхню частку приходиться 15 % значимості в досягненні мети організації.

Завдання А (15%) ― не підлягають делегуванню.

Завдання В (20%) ― можуть бути доручені іншим.

Завдання С (65%) ― мають бути передоручені (делеговані).

В оптимальному варіанті план дня на нашому прикладі виглядає наступним чином (табл.6. 2)

Таблиця 6.2.

Кінцевий варіант плану дня

 

Категорії Завдання Час, годин Передоручення (час у годинах, кому)  
А А   РК - робота в комісії В - прийом з особистих питань   3,0 1,0      
В В   ПК - поїздка на стрільбище Ч - вивчення наказів   1.0 1,0     0,5- секретарю
С   С   С С ДК - доповідь про виконання завдання НП - написання листа безпосередньому начальнику ПР - підготовка рішення Т - телефонна розмова з командиром сусіднього підрозділу   0,0       0,5- заступнику   1,5- заступнику   1,0-підлеглий 0,5-завтра  
  Усього 6,0 4,0

5. Контроль і перенесення невиконаних справ.

На практиці не всі завдання вдається виконати, не всі телефонні розмови можуть відбутися. Тому їх доводиться переносити на наступний день.

Якщо та ж сама справа переноситься багаторазово, то вона стає для командира тягарем, і тоді існують дві можливості:

рішуче взятися за неї й довести до кінця;

відмовитися від рішення даного питання, тому що в низки випадків проблема вирішується сама собою.

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-05-26; Просмотров: 551; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.229 сек.